课程内容绩效考核的操作要领文档格式.docx
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炼钢分厂以诸多原因为理由反馈回来无法完成任务的信息。
集团公司委派工作组到该分厂进行彻查，发现钢号指标难以提升的关键原因，在于对该分厂考核指标设置的不合理。
长期以来，集团公司对炼钢分厂的厂长和职工的考核以产量为核心，即70%的指标与产量挂钩，只有30%的指标与质量挂钩。
而钢号指标是一个质量指标，钢在炼炉里冶炼的时间越长，该项指标才会越高，但相应的能耗也就越大，出钢速度越慢。
因此，如果按照集团公司的任务要求执行，等于是让全厂职工都拿不到奖金了，自然提高钢号指标的任务也就无法完成。
从上述两个案例可以总结出考核项目设定的两条原则：
考核项目与员工行为相匹配
考核项目的设计方向通常会决定员工的行为。
在约克镇的案例中，如果要改变犯罪率居高不下的状况，对于警员的考核，首先需要设置的指标应该是犯罪率的降低，以保证整个地区安宁；
再辅以线路指标，以保证警员的出勤率。
想改变员工的行为，先改变考核项目
考核项目的设定往往会给员工管理形成强有力的支持。
企业在强调执行力的时候，要全面考核下指令或所设目标会不会损害到员工的利益，否则将影响员工的执行。
2.绩效考核的人员类别区分
在绩效考核中，需要针对不同人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，以体现以人为本的管理思想。
依据“职责的稳定或灵活程度”以及“人员发挥空间的大小”两个因素，绩效考核中的人员可以分为四类。
图2是绩效考核中，人员的特点和区别。
图2
绩效考核中的人员类别区分示意图
职责管理群
职责管理群是指企业中职责较为稳定，且发挥空间较小的人员。
其典型代表是操作工。
对职责管理群的管理要求是：
“该干什么就应该干什么，并且应该干好”。
角色管理群
角色管理群是指企业中职责较为稳定，发挥空间较大的人员。
其典型代表是技术岗位、研发岗位、财务岗位、行政管理岗位等。
对角色管理群的管理重点是：
“想怎么干就怎么干，关键是看超出绩效的能力”。
方向管理群
方向管理群是企业中职责较为灵活、发挥空间较大的人员。
这类人员的工作路径相对不能固化，通常负责某板块的工作，承担许多经营压力和风险，典型代表是董事长、总经理或者各级总监等高管等。
对方向管理群的管理要求是：
“围绕整体目标展开工作”。
素质管理群
素质管理群是企业中职责较为灵活但发挥空间较小的人员。
这类人员往往难以定位，典型代表一般是储备干部、助理、待岗或者预备人员等。
对素质管理群的管理工作核心是：
确定其“能够干什么”。
要点提示
绩效考核中，人员类别可分为：
①
职责管理群；
②
角色管理群；
③
方向管理群；
④
素质管理群。
3.高效团队的人员构建
在考核指标及目标的设计过程中，由于不同目标之间难易程度的显著差异，其价值也会在高效团队的构建原则中有所体现。
高效团队通常可分为“操作管理团队”、“基层服务管理团队”、“专业员工职能管理团队”，以及“领导管理者的经营团队”四种类型，围绕其在招聘选拔、任用配置、培训培养、绩效管理和薪酬回报方面的异同，分别提出高效团队的构建原则。
图3是绩效考核的循环流程示意图。
图3
三、绩效考核内容的设定：
目标与标准
在绩效考核中，设定考核内容的实质就是设定目标与标准。
在这个环节，需要考虑被考核者三方面因素：
工作能力、工作态度和工作成绩。
1.考核目标的分类
依据目标表现形式分类
依据表现形式的不同，考核目标可以分为绩效目标、项目目标和能力开发目标。
绩效目标。
绩效目标是可以用数字表示的指标量化清晰的经营成果。
比如，销售额和销售量、利润、市场占有率、存货周转率等。
项目目标。
不是所有指标都可以量化成绩效指标，所以项目目标不易用数字衡量，只能用完成或未完成、达标或未达标来表示，并且一般设定时间进度，更多的是指示一种方向。
比如，完成销售网络的IT化改造、建成技术研发中心等。
能力开发目标。
能力开发目标与绩效目标和项目目标不同，它是以工作中核心能力的提升作为目标。
主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。
比如，组织能力、沟通能力、创新能力等。
依据目标表现形式对目标的分类：
绩效目标；
项目目标；
依据考核目标实现的难易程度分类
依据实现的难易程度的不同，可以将绩效考核划分为三个方面。
革新目标。
显而易见，革新目标的考核难度比较大。
改善性目标。
改善性考核目标大量地使用在企业的职能部门之中。
固定目标。
固定目标通常属于操作类型，相比而言，实现难度较小。
表1是三类考核目标与绩效目标、项目目标以及责任目标的比对情况。
表1
不同考核目标分类之间的比对表
革新目标
改善性目标
固定目标
以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；
为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。
对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。
新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。
作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。
日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；
如：
卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为……
项目目标
绩效目标
责任目标
2.部门绩效指标参考范例
对目标及指标的管理是整个绩效考核的基础。
目标和指标之间存在差异，沿着企业管理的层级越往下划分，指标越细并伴随着个性的差异。
表2、3、4分别提供的是一些部门绩效指标的参考范例。
表2
部门绩效指标参考范例之一——业务部门
部门
财会指标
管理指标
业务
营收达成率
营收净额
营收成本率
毛利率
营收纯益率
每位职工销货额
坏账率
管销费用/营销收入比率
毛率/营销收入比率
用人费用/营销收入
平均存货成本
不良率、退货率
新旧客户比、销售额比率
销售活动执行率
销售计划的完成率
参展率
拜访客户数
库存降低率
交货延迟数
新产品/营销收入比例
客户资料的累计数（标准格式）
产品技术文件的累计数（标准格式）
市场预测的准确度（历史资料比对）
交货延迟日
付款延迟日
坏账率（迟收率）
客户资料的文件数（标准格式）
表3
部门绩效指标参考范例之三——研发部门
研发
部门预算控制程度
研发成本成长率
单项研发项目的预算控制（含人时及投入的其他资源）
研发成本/营销收入比例
加班小时/总工时的比例
研发重点选择及完成的贡献金额
产品上市周期
产品改善、品质提升程度
产品改良（贡献金额）
新产品开发（贡献金额）
新材料开发（贡献金额）
制程改良（贡献金额）
成本降低（贡献金额）
如期完成研发数（一定比率）
技术文档的制作件数（标准格式）
完成产品测试件数
完成产品开发件数
提供技术服务的人时数
完成年度预期研发件数
研发重点选择及完成的比例
产品改良（件）
新产品开发（件）
新材料开发（件）
制程改良（件）
成本降低（件）
表4
部门绩效指标参考范例之四——财务部门
财务
应收账款数及收现期限
库存现金
存货水准的控制（平均存货成本）
坏账率（90天以上账款率）
利息支出变动率
节税金额或比率
外汇操作收益率（会计处理成本的降低）
税前净利及营业额
销售金额成长率
投资报酬率
总资产报酬率
会计报表的延迟日数（现金、营运资金的流动性预测）
预算个别科目的掌握正确性
各种财会报表分析文件的累计数（以科目或分析比率别鉴定）
3.人力资源管理评价
在探讨企业内不同人员的考核内容之前，需要先了解如何评价企业人力资源管理水平的问题。
一般情况下，评价人力资源管理应该主要考虑以下因素：
职务说明书
职务说明书作为绩效考核中能力的评价因素，不仅需要看企业是否具备职务说明书，更主要考虑：
由谁制定、制定的质量如何、如何具体运用、修改的频率和时间跨度等问题。
具体管理职能干部的考核情况
企业内部管理岗位的绩效考核难于量化，如果能够把管理职能干部的定性工作考核清楚，说明绩效考核已经相对到位。
人力资源高管的业务水平
现代企业的竞争已经逐步进入到部门、岗位之间，分析某个岗位所代表的能力，通常就能判断出整个企业的能力。
换言之，人力资源高管的业务水平，通常在一定程度上集中体现该企业在人力资源方面的专业化管理水平，也可以了解到企业中人力资源具体的运作情况，例如招聘操作方式、考核运作模式等。
培训状况
通过培训，能够体现出企业在员工持续发展和提升方面所做的工作。
企业内部培训的状况也能够从侧面说明其人力资源管理水平的高低。
4.绩效考核的内容设定
企业内部人员的考核内容差异很大，不同职务类别、不同层次的人员考核内容都不同。
不同职务类别的考核内容
图4是不同职务类别的考核内容设定示意图。
图4
不同职务类别的考核内容设定示意图
业务人员考核侧重。
对业务人员的考核，其重点在于量化的指标，如销售收入、销售费用等。
需要特别指出的是，这些量化指标只是考核的主体内容而不是全部。
以营销人员为例，考核需要考虑客户档案的健全程度、销售组织的培训力度以及客户的满意度等。
因此，对业务人员的考核应该是以量化指标为主，其他相关指标为辅。
研发人员考核侧重。
与业务人员相比较，设定对研发人员的考核内容相对要复杂和麻烦，原因在于研发人员普遍具有以下的特点：
个性和自尊心极强；
拥有自己的价值观，对行业中技术能手的认同多过直接的行政领导；
强调价值的认同，蔑视权威。
综合考虑研发人员的特点，设定考核内容时，应侧重其工作流程的有效工时，以及其技术产品转换成价值的能力，即产品收入，并将其收益与市场营销的状况有效挂钩。
职能管理人员考核侧重。
设定对职能管理人员的考核内容，应该侧重其管理项目和满意程度，与此同时，还需要涉及两个关键问题：
其自身的管理职责和部门之间指标的原则定位。
不同层次人员的考核内容
企业的经营层次大致可以将员工分为三类：
经营性员工、管理性员工的和执行性员工。
不同层次人员的考核内容各不相同，可从“考核的重点管理内容”以及“对其工作成绩、工作能力和工作态度的侧重”两个方面进行分析。
表5是不同层次人员考核内容在其管理内容侧重方面的差异。
表5
不同层次人员考核内容在其管理内容侧重方面的差异示意图
管理功能
管理内容
经营性
方针、目标、战略、远景
管理性
计划、组织、领导、协调、控制
执行性
具体操作
图5是不同层次人员考核内容在不同表现方面的比例示意图。
图5
不同层次人员考核内容在不同表现方面的比例示意图
经营性人员。
经营性人员，是指企业里面主管资源配置，对某一方面行使主导意见的人员，典型代表是总经理等高层管理人员。
经营性人员的考核特点是：
第一，管理内容重在方针、目标、战略和远景。
经营性人员，也就是高层管理人员的绩效考核，重点不在于细枝末节的问题，而在于方针的制定能力、目标设计能力、战略规划能力以及远景描绘能力。
第二，工作成绩占主体、工作能力无需很强、工作态度个性化。
所谓工作成绩占主体，是指高层管理人员应该对企业经营效益的好坏承担主要责任。
工作能力无需很强，是指在具体事务上的能力无需很强。
工作态度个性化，是指对于公司一把手或者二把手的工作态度没有必要过高要求。
管理性人员。
所谓管理性人员，是指企业里面负责某个部门、某个职能或者专业领域的人员，典型代表是部门经理等中层管理人员。
管理性人员的考核特点是：
第一，管理内容重在计划、组织、领导、协调和控制。
一般情况下，计划、组织、领导、协调和控制都发生在这一层次；
与此同时，要求管理性人员不仅要制定还要执行，因此，对其考核最全面，考核难度也是最大的。
第二，工作成绩、工作能力、工作态度各占三分之一。
管理性人员的考核具有全面性，其工作成绩、工作能力和工作态度的考核也都比较平均。
执行性人员。
所谓执行性人员，是指企业中从事具体事务性工作的人员，即一般的员工。
对执行性人员的考核应该注意两方面的内容：
第一，关注具体的操作内容。
第二，工作成绩与之关系不大，适当考虑工作能力，其中工作态度是关键因素。
四、绩效考核结果的确定
对于绩效考核结果的确定，需要遵循三方面原则。
1.以绩效考核结果进行员工分类
在绩效考核的结果出来之后，结果与企业中早已存在的几类员工的特质相符：
一是“千里马”，指企业中既出业绩又服从领导的员工。
二是“野狼”，指能够出业绩却不太服从领导的员工。
三是“老黄牛”，指企业中忠诚、服从领导但是没有业绩的员工。
四是“兔子”，指企业中既不出业绩又不太服从领导的员工。
2.员工的比例调整
在企业中，对于不同类型的员工，关键要善于利用绩效考核的导向性，使其比例与企业的不同发展阶段相匹配和适应。
初创阶段员工比例
企业初创阶段就是市场竞争阶段。
企业面对市场白热化的竞争态势，需要越多越好的创新思维以支持其不断进行二次创业、三次创业，所以此阶段的“野狼类”员工需要多一些。
成熟期的员工比例
在成熟阶段，企业往往处于高速发展之中，同时又面临着可能到来的衰退期，稳健持重的“老黄牛”类员工需要多一些。
不同类型的员工对企业都有其特有的作用，关键是如何充分发挥他们的长处，在不同时期为企业服务。
3.绩效考核结果的分布
通过绩效考核的过程，可以将员工区分为优秀的、良好的、合格的、不足的以及欠缺的五个类别。
图6是绩效考核结果确定示意图。
图6
绩效考核结果确定示意图
将图6进行优化，可以进一步得到绩效考核结果的正态分布，如图7所示。
图7
绩效考核结果的正态分布示意图
根据考评结果采取措施
得到绩效考核的正态分布结果之后，有必要将结果收缩成为20%、70%和10%的比例，便于从宏观角度把握整体趋势，并对不同比例、不同类别的员工采取相应的措施：
一是20%优秀的员工。
应该予以表扬、激励，甚至要整个倾斜。
二是70%的合格员工。
应该通过提升，不断予以培训。
三是10%绩效很差的员工。
应该毫不留情地淘汰。
原因在于，把差员工转变为合格的员工所付出的努力，远比把合格的员工转变为优秀员工多。
需要注意的是，企业管理者应该树立“企业绩效考核结果的正态分布是客观规律”的观念，避免在采取措施时被人情世故所累。
不良趋势——向中间集中
得到正态分布的考核结果是对企业的公正评价，也是正常、合理的评价。
在企业绩效考核的实际运作中，却往往出现一种不良趋势，即绩效考核的结果往中间集中，没有最好和最差的员工，最终得到“大家都差不多”的结果。
五、绩效考核的组织
通过优化使结果呈正态分布，可以使企业的绩效考核达到合理的分配和布局。
但真正要实现这个状态，考核组织的设计至关重要。
1.考核组织存在的问题
绩效考核之所以会出现“往中间集中”的不良趋势，正是因为企业现行的考核组织存在诸多问题：
第一，人力资源部作为引导整个绩效考核的职能部门，在考核组织结构中地位不够高，导致其权威不足。
第二，对于类似企业副总的职务，在现行组织结构中难以实施真正的考核，需要在单独设置考核指标的同时，区分出其所辖部门的权重关系。
第三，在董事会下，缺乏由外聘人员和企业人力资源高管共同参与组建的特别机构——绩效薪酬管理委员会，无法从相对独立的角度考核企业高管的绩效。
2.实施绩效考核的注意事项
在进行绩效考核时，需要特别注意几点：
第一，目标和标准的明确是绩效考核的前提。
第二，目标和标准的制定要有重点。
第三，考核领导要着眼于大处，而非细节。
第四，考核的人员要分类。
第五，考核不是让业绩差的人变合格，而是让一般的员工更优秀。
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