彩虹集团战略分析Word文件下载.docx
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企业。
坚持走科学管理之路，在完善对人的工作标准、对事的管理标准、对物的技术标准的同时，坚持不断提高企业文化内涵，营造企业文化氛围。
公司的主营产品是自动手喷漆系列产品，年销售量亿左右。
国内市场份、
额保持在45%以上，同时积极开拓国际市场。
目前手喷漆和护理蜡系列产品在十几个国家开拓了市场。
公司在2002年开始进入木器漆以及乳胶漆等民用装饰行业。
战略分析
一、企业外部分析
行业结构分析
涂料行业的分类很多，目前市场容量量较大的几种品种如下
成
长
性
经营的风险性
彩虹集团目前的经营范围有以上的几种大类涂料，但是主要产品还是以手喷漆、护理蜡、以及发光材料为主。
外部因素评价（EFE矩阵
关键外部因素
权重
评分
权重分
数
机会
1、现有品牌市场占有率都不是很大
4
2、人口的增加
3
3、城镇化建设
4、国家的基础设施建设，大型工程
5、新的渠道（超市）对竞争的变化
6、装修公司的兴起
7、成品装修房将强制推行
&
国家政策强制推广外墙涂料
9、彩虹在自动手喷漆在国内是领导品牌
10、中国在成为世界的家具漆制造中心
2
威胁
1、新型个性材料的兴起
1
2、国家的环保政策已经实施
3、行业中产品跨度大、需要不冋的销售体系配合
4、部分品牌开始大量投放广告
5、技术研究基础差，国内没有高端技术产品
6、经销商的整体素质不高，不完全理性决策
7、运输政策和消防管制的加强
国家税收体系完善和加强管理
9、劳动法的推仃和加强头施
10、部分原料有少数公司垄断提供
总计
根据EFE模型的结果知道，该企业对外部环境的变化接近中等水平。
行业竞争分析
根据迈科尔.波特的五力模型，对涂料行业进行分析
行业整体态势
♦涂料行业竞争品牌分三个梯队：
第一梯队是立邦、多乐士等外国品牌以绝对优势成为行业第一品牌,第二梯队以嘉宝莉、华润为代表，第三梯队是由几千种不知名的杂牌组成。
♦涂料行业竞争呈两极分化，第一梯队少而强，第三梯队大而弱，第二梯队存在营销系统上的缺陷，在局部市场和行业内有一定品牌知名度，品牌数量不多。
♦行业特征是：
技术要求低、规模壁垒小。
导致行业杂牌居多，鱼目混杂，市场次序混乱。
供应商分析
♦原料供应充分，但是依靠国际市场较多，部分产品有少数公司垄断。
但是
对总体成本影响不大
♦主要溶剂价格受国际市场影响比较大
♦主要原料供应商充足
供应商的侃价能力较差，但是在关键时刻，供应商的支持与否直接影响竞争能力和价格。
购买者分析
经销商分析
♦经商商的整体层面比较初级，大多数以夫妻店为主
♦新的经销渠道逐渐形成主导，如建材超市、装修公司、大型房地产公司等,侃价能力加强
♦整个渠道由坐店经营向公司化管理转变
经销商层面面临渠道以及管理模式的整合，同时也带来许多的市场机会侃价能力将逐渐增强
消费者分析
♦消费者终端消费上，呈现一定的不成熟，表现在购买意见领袖和使用者的分离，油漆工的意见比较重要。
♦消费者有较高的品牌要求，但未能得到满足。
♦消费者对涂料质量是最注重的。
♦消费者对价格的承受度在较低的价格区间里，但是对价格缺乏弹性。
替代品分析
♦目前没有强有力的替代品，但是面临本身产品的改良的压力
♦外墙幕墙、大理石等其他材料会削减市场份额
♦内墙主要有墙纸、墙布等替代品
总而言之，对于此行业目前属于替代传统材料的时期，根据国际经验和现状短期内不会出现强有力的全面的替代品
进入者分析
♦建材相关行业，可以共用通路的厂家口：
日丰、三和等
♦大型房地产商
♦国际涂料公司将陆续在中国设立厂家
这一行业的民用产品相对技术含量不高，市场拓展快，导致大量的潜在竞
争者，一般的竞争者都拥有资金、或者渠道优势。
竞争态势距阵分析（CPM
乳胶漆方面
关键因素
权
重
彩虹集团
立邦
华润
美涂士
评
分
加权分数
广告
产品质量
价格竞争力
内部管理能力
市场处理的灵
活性
配套支援系统
知名度
市场份额
乳胶漆类的产品和竞争对手比较，彩虹现有的状况是最差的，其中竞争者一的实力最强。
木器漆方面
嘉宝莉
经典
财务状况
在木器漆类别上，对比可以知道，彩虹集团的竞争力也是比较弱的，其中竞争者一是比较强的。
竞争对手分析
♦第一梯队作为第一品牌，拥有极其牢固的竞争地位，彩虹现在还不是立邦的竞争对手。
♦第二梯队已在行业和局部市场形成一定的竞争优势，彩虹暂无法形成外部市场竞争优势，与第二梯队展开竞争。
涂料行业的第三梯队是最为庞大的梯队，也是面临行业大浪淘沙危险局面的梯队，绝大部分是处在无规模、无技术、无质量、无营销体系的自然销售状态。
二、企业内部分析
企业内部因素评价（IFE）距阵分析
加权分数
内部优势
1、自动喷漆行业的老大
2、优越的办公环境以及设备、良好
的员工福利
3、全部使用电子化办公
4、有利的政府关系
5、员工素质高
6、财务状况基本稳定
7、厂房规模大
外部顾问公司帮助规划
内部弱点
1、人员变动大
2、效率低，推委怕负责
3、决策变化快，一言堂现象
4、缺乏涂料行业经验
5、多样化经营范围太广
6、现有渠道混乱
彩虹企业问题（要素）
根据内部调查以及人员访谈所得：
彩虹缺乏先进的营销思想，包括（市场策划、品牌建立与传播、市场监督、市场信息管理、销售计
戈V、组织、控制、培训等体系）。
彩虹企业结构过大，决策流程太长，表现为对市场反应慢，没有真正实现以市场为导向的经营理念。
彩虹内部决策稳定性和一致性差，决策执行迟缓，部门之间有相互扯皮现象较多。
对于涂料行业的进入，需要一定的组织的适应和变革
公司内部严重缺乏涂料行业的人才储备，内耗严重。
解决思路：
1、改善工作流程，将有效管理和务实有机的结合，提高效率
2、组织结构简洁化，适应市场变化。
3、适当进行人才储备，加强人员培训
-彩虹集团SWO分析
优势：
公司有一定知名度，社会形象较好
内部管理系统完善，软硬件条件优于同行
良好的政府关系
自动喷漆现有市场占有率老大
劣势：
企业多元化经营带来经验以及管理不足的混乱
内耗严重，决策一言堂
自身生产能力有限
销售团队不完善
机会：
利用政府关系取得大型工程项目
行业整体竞争不激烈
行业技术壁垒较低
行业销售渠道处于整合期
威胁：
内部管理以及经验不适合新的业务方向
人员配置和保留
竞争者加强广告推广
不具备低端产品成本优势
战略制订
依照SWO分析制定战略
SWOT
优势S
弱势W
公司有一定知名度，社会
形象较好
内部管理系统完善，软硬件条件优于同行
自动喷漆现有市场
占有率老大
企业多兀化经营带来经验以及管理不足的混乱
内耗严重，决策
言堂
自身生产能力有限销售团队不完善
机会O
SO战略
W0战略
利用政府关系取得
集中力量进攻工程涂
收购或合作、兼并其他
大型工程项目
料的生产和销售（S1，
民用涂料企业
行业整体竞争不激
S3,01,030402
（wi,W3W40203,
烈
行业销售渠道处于
整合期
04
威胁T
ST战略
WT战略
内部管理以及经验
调整组织结构，建立新
削减现有新项目，集中
不适合新的业务方
的事业部制度
业务在自动喷漆业务
向
（S2,S4,T1,T2,T4）
上
（T1,T2,T3,T4,W1
竞争者加强广告推
W2W3W4
广
不具备低端产品成
本优势
根据公司现状现有业务多元化经营，对现有的各个子营业务进行大距阵分析
业务方向
使用对象
行业总容量
行业竞争情
况
自动喷漆
45%
装修、汽车护
理
4亿
高
汽车护理蜡
产品
10%
家具护理、汽
车护理
2亿
中
发光涂料
5%
高速公路
亿
低
乳胶漆
1%
建筑外墙、家
居装修
800亿
木器漆
家具厂、装修
600亿
中低
竞争地位强
由此可见，，由于现
然可以提供稳定的胶金流量，但是已
迅速增长
现有主打产品市场增长缓慢，虽
经没有太大的突破和发展。
企业需要寻求
新的项目做为长远发展。
现有的汽车
护理
料等，虽具有一定的行业
木
综合上述，为企业制订如下战略方案
没有办法拓展规模。
需要寻
I竞争地位
成长性和竞争优势，—但是还是受到市场规模限制，竞争地位—
求绝对市场容量的产品做为突破点。
方案一：
并购扩张战略
通过合资、重组、收购的方式，进入乳胶漆、木器漆生产领域，利用现有品牌的知名度和管理经验以及资金势力，政府关系，借助别的公司的行业经验、人才以及客户资源，达到快速介入新的业务领域。
方案二：
集中突破战略
通过内部组织结构的调整，建立事业部制度。
集中资源在乳胶漆项目上，重点维持在自动喷漆项目上的领导地位以获得新项目的现金流，将发光材料、护理腊项目以合作经营、合资等形式独立运做，有限投入。
为了配套乳胶漆的销售，木器漆的生产采取OEM方式，直接和外部厂家合作。
方案三：
收缩战略
公司将撤消乳胶漆项目、木器漆项目，集中力量在现有的自动喷漆、护理蜡，以及发光材料等现有项目上。
比较以及对比内外部优势，推荐选择方案二作为公司战略
理由如下：
符合公司现有条件，改革弊端，发挥优势的契机
目前公司的软硬件规模已经超前建设，只有在大型项目上才可以发挥成本以及管理优势，如果规模不扩大形成不了竞争优势，反而有相反作用也是公司持续增长的需要。
作为民用涂料事业部（乳胶漆、木器漆）的竞争战略，结合公司现状制订为：
差异化战略
将功能性涂料作为概念首推向市场，主打工程市场。
定位在最专业的功能性涂料生产服务商。
战略目标
八年目标:
第一阶段：
优质服务与个性产品的差异化品牌
工程漆：
与10名以上的房地产开发商建立战略联盟，本地市场达到前十名。
流通市场：
实现全国所有着名建材超市均有7CF系列涂料销售，综合销量达到大卖场前五名。
部分市场拓展工程经销商。
实现时间：
一年半（含启动期半年）阶段目标：
年度销量达到3000万第二阶段：
品质卓越的漆业产品生产商和经营商。
工程漆：
与全国50名以上的房地产开发商建立战略联盟，.全国各大中城市均有工程代理。
大中城市均有完善的专卖店形象、大卖场铺货，独立工程代理商、部分工业产品的代理商
实现时间：
4年阶段目标：
年度销售达到3亿第三阶段以民用涂料为主要产业的国际漆业品牌
与全国100名以上的房地产开发商建立战略联盟,年销售达到2个亿。
大中城市均有完善的专卖店形象、大卖场铺货，建立全国市场区域营销管理中心（5-7个），实现地县级城市的深度分销体系。
年销售达到5个亿。
8年阶段目标：
年度销售达到10亿
目标分解….
实施方案（略）
各个部门战略分解
资源配置行动策略行动计划入市规划物料清单时间表
控制方案
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