CCBC定西分行绩效考核体系改进Word格式文档下载.docx
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题还是比较突出。
、绩效考核体系的指标、标准设计不科学
在绩效考核工作中，考核指标及考核标准的设定都应根据具体的岗位说明
书来制定，指标的不合理及模糊的考核标准都不能反应员工的实际工作绩效，
从而影响考核的结果。
确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要的、比较难于解决的问
题。
当前定西分行绩效考核指标主要包括两个方面的内容:
一方面是员工的基本
职业素质，另一方面是具体岗位的工作的完成情况。
考核指标中的定性指标远
远多于定量指标，基本职业素质采用的全部是定性指标，而不同岗位的考核指
标也有很多很难量化。
采用过多的定性指标，很难避免考核组织者的主观性，丧失
了考核的有效性。
其次，指标的联动性、互补性不强。
在指标设置方面强行将
指标孤立开来，否认了指标体系之间的必然联系，极易造成为完成某一项指标，
而放弃了其他相关指标。
2、对绩效考核体系的重要价值和地位认识存在偏差
CCBC定西分行对绩效考核制度的认识和理解简单，仅仅把绩效考核看
作是人力资源管理的工具，没有把绩效考核视为战略管理工具，没有将对成员
的绩效考核与组织的战略目标紧密衔接起来，没有把组织的整体目标合理地分
解为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明确。
由于组织
战略和绩效考核没有很好地结合起来，造成绩效考核体系在高层管理者、中层
管理者和普通成员之间没有形成基本的共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识
基础。
3、绩效考核体系盲目设计，缺乏科学性和可操作性
绩效考核体系是一个完整的系统，其构成主要包括绩效计划与目标制定、
过程辅导与实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与利用，绩效考核指标、绩
效考核程序和绩效考核结果的应用十分复杂，是一项系统的人力资源管理工作。
良好的制度设计可以激发组织成员的热情，充分挖掘团队的潜力，但不科学、
缺乏可操作性的制度设计非但不能激发组织成员的主动性、创造性，反而可能
会在组织成员之间、上下级之间制造矛盾，甚至引发内部组织机体的功能紊乱。
现实中，CCBC定西分行在制定和实施绩效考核时没有与组织自身的战略目
标、目前的发展阶段、行业的特点和成员的能力素质结合起来，建立绩效考核
体系过于草率、盲目，没有经过深入的调研、论证和沟通，有的甚至照搬别人
的绩效考核体系。
4、绩效考核体系缺乏沟通，增加了员工对绩效考核的对抗性
人的基本特征是有思想、有感情、有价值观等意识活动。
通过不同的组织
形式，以不同的管理理念和方法，人的工作潜力和创造力会表现得不同，甚至
相差甚远。
绩效考核的核心都是“识”人、“知”人、“用”人。
绩效考核是一
个完整的过程，需要上下级之间、考核者与被考核者之间通力合作。
但该企业
部分管理层认为，我是上级或管理者，我拥有绝对的话语权，而没有认识到，
由于每个成员都承担指标，知情权是每个成员都应该有的权力。
绩效考核缺乏
沟通，其结果是使人产生挫折感和失败感，增加了组织成员对绩效考核的对抗
性。
5、CCBC定西分行在绩效考核推行中存在一些实际困难
一是员工对绩效考核认识错误。
该行很多员工认为，考核是作为一种对员
工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也
多少展示一下上司的权威。
在“这么不努力工作，不扣发你薪酬刁‘怪……”、“你
表现得太糟糕了”等错误认识下，绩效考核的管理人员容易在考核工作中违背
本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。
员工则会惧怕考核，逃避和拒
绝考核，从而给单位带来不应有的管理矛盾，最终会影该分行的士气和战略发
展。
二是利益保障问题。
定西分行人员多，老员工比重较大，情况复杂，绩效
考核体系对老员工的权益如何保障，成为该行推行绩效改革的重点和难点。
如
何将政策执行到位，保障老员工的权益，如何在原有人员中推行新制度，如何
应对部分人因为改革触动了自身利益而抵制绩效薪酬改革，如何调整员工岗位
保证利益最大化。
都有着重重困难。
政策变化太快，员工适应能力不了，势必
会影响队伍稳定。
同时如果在绩效考核执行中出现不公平现象，不仅削弱员工
工作干劲，还会影响单位的和谐稳定。
三是员工对考核的公平性存在疑虑。
在当前员工话语权滞后的情形下，特
别是实现绩效考核的公平、公正、公开的制度软环境疲沓的情况下，最终判别
这个“绩”与“效”的权力恐所又会落到少数领导者手中。
因此多数员工对绩
效考核的公平性和公开性心存疑虑。
另外绩效考核一方面鼓励员工之间的竞争，
另一方面也有可能会破坏员工之间的信任和团队精神。
员工之间会封锁信息，
保守经验，甚至可能会造成工作上的恶性竞争。
从而影响健康和谐的工作氛围。
（三）CCBC定西分行绩效考核体系存在问题的分析
在CCBC定西分行经营管理活动中，由于受地域环境、区域经济的影响，
定西的客户资源非常稀缺，经过全行员工和历届领导班子的长期共同努力，各
项业务有了长足的发展，但客户基础仍很薄弱，市场份额优势不明显，业务发
展存在着起伏不定的隐忧，客户基础仍然需要下大力气改善。
尤其是在日常业
务发展中，为了不断扩大市场份额，在客户服务和管理方面仍然突出表现在客
户关系管理方式比较粗放，与客户的谈判、议价能力处在较低水平，客户忠诚
度不高等问题。
通过调研发现存在的核心问题是:
对客户服务和维护不力，核
心是绩效分配不尽公平，员工的工作积极性没有充分调动和发挥出来，主要是
客户服务和维护管理中存在的服务质量和服务水平不高等一些矛盾和问题，对
比和借鉴兄弟行及其它商业银行的成熟做法，CCBC定西分行目前在技校考
核体系中存在以下五个方面的问题。
、考核模式的问题
考核模式滥用导致考核体系流于形式，绩效考核有多种模式，但都应该为
内容服务。
不同的单位和部门应建立不同模式的绩效考核体系，照搬硬套，追
求形式，忽视实效，就容易导致考核体系流于形式，失去考核的实际意义，达
不到考核的最终目的。
2、考核定位的问题
考核定位模糊导致考核目标缺失，考核定位是绩效考核的核心问题，其实
质就是通过绩效考核要解决什么问题，确定绩效考核的管理目标。
而CCBC
定西分行在绩效考核上缺乏明确的目的，导致考核目的定位狭窄，失去应有的
意义。
3、考核体系的问题
考核体系疏漏导致考核角度片面，CCBC定西分行片面强调绩效考核的
重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。
如工作岗位分析、职位评价、素质
测评等。
一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平
台上。
在推行绩效考核时，只关注团队的业绩，而忽视员工个人的考核。
这样
一方面会错误地引导员工培养“独狼意识”，容易牺牲同事利益，破坏组织内部
的协调关系;
另一方面会产生“木桶效应”，由于存在“短板”，而降低整个“桶”
的承重力或使用寿命。
4、考核成本的问题
考核成本过高导致考核推行难度大，考核成本包括人力资源部门的人员成
本、考核计时成本、考核材料耗费成本等。
如果将当前定西分行的考核程序复
杂化，繁琐的考核内容势必将简单问题复杂化，带来考核成本升高。
虽说复杂
的考核比简单考核更有说服力，但过高的考核成本常常导致绩效考核半途而废。
5、考核结果的问题
考核结果乏力导致考核失效，CCBC定西分行当前的绩效考核结果应用
性很差，有的考核结果甚至与其他体系毫无关联，最终导致员工对考核不信任，
使考核仅仅成为书面化的“走过场”考核方法不能因人而异，就容易导致考核
结果不准确、不合理。
综上看来，CCBC定西分行当前的绩效考核标准模糊、时效性差、操作
难度大、实际运行情况不好。
三、CCBC定西分行绩效考核体系的优化方案设计
（一）优化的基本思路与指导原则
、要提高对绩效考核重要性的认识，并作为组织整体战略的一部分。
绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进组织内部管理机
制有序运转，实现组织各项目标所必须进行的一种管理行为。
组织的各级管理
者和每个成员要充分认清绩效考核的重要价值和地位。
首先，要把绩效考核作为组织整体战略和日常运作管理的一部分，在制定
组织总体发展战略的同时，要制定相应的人力资源战略和绩效考核办法;
其次，
在制定绩效考核方案时，要让管理者和组织成员就具体考核程序、考核指标进
行充分的讨论，最终就建立和实施绩效考核在组织内部达成共识:
再次，要加
强教育宣传和思想灌输，为绩效考核的实施创造良好的氛围;
最后，由于绩效
考核是一个系统工程，因此在建立、完善和实施过程中，高层领导、中层管理
者、部门领导和组织成员都要广泛参与，组织的各个部门之间要密切配合，组
织的主要领导要亲自审查绩效考核方案，并在每月或每季度听取人力资源部门
的报告，监督绩效考核的执行情况，及时发现存在的问题，并提出改进措施。
2、要持续不断地完善绩效考核体系建设，增强其科学性和可操作性。
绩效考核是一种思想，持续改善绩效的思想。
为使这种思想发挥作用，我
们必须把绩效考核看作一个完整的系统。
任何事物都是变化的，没有绝对的静
止状态，也就没有绝对完美的绩效考核体系。
绩效考核不是制订绩效考核指标、
填表打分、最后排序这一简单的过程。
尤其是现代各类组织涉及的工种多，各
个岗位职责的要求也不一样，很难建立一个绝对公平的统一标准，考核指标和
整个绩效考核体系的建立应逐步摸索，循序渐进，急于求成、一墩而就是绝对
不可行的。
首先，要科学制订绩效指标。
一个组织通常由多个部门组成，因此，制定
绩效考核指标时，要针对不同的业务部门制定侧重不同的绩效考核指标。
绩效考核指标应当具体，并尽量量化，应该与组织成员的职责相匹配，不能设
置过高或过低。
第三，要借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡（Balaneedscore
earct）、标准成本法（standa记eosting）、整合绩效管理（IPM）等方法。
最后，考
核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，以有效地提
高组织成员的工作能力与发展潜能。
3、要保持有效的绩效沟通，增加组织成员对绩效考核的认同感。
绩效沟通是绩效考核的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、
最能促进工作开展、产生效果的环节。
良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最
大限度的提高绩效。
管理者应与被管理人保持持续不断的沟通，不断对现有的
绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖
惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效考核体系中存在的不
足，并加以改进。
可以通过定期的书面报告、面谈、小组或团队会等进行正式沟通，也可以
通过非正式的会议、闲聊、吃饭时的交谈等进行非正式的沟通。
非正式沟通形
式多样、灵活，不需要刻意准备;
同时，沟通及时，问题发生后，马上就可以
进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决。
面谈或非正式沟通过程中，可以
首先感谢下属的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分
析等。
其次，在鼓励下属说话的同时要注意倾听，用心去理解对方的话语。
另
外，针对性格和语言表达能力的不同，要善于运用各种表达的技巧，调动下属
的主动性、排除其戒备心理，拉近上下级之间的关系，从下属那里获得更多的
信息。
4、要有效利用绩效考核结果，充分发挥绩效考核的积极作用。
绩效考核结果的利用应当充满整个绩效考核周期。
有效利用绩效考核结果
除了要将绩效考核结果作为晋升、解雇和调整岗位的依据，作为确定薪酬、奖
励的依据，作为潜能开发和教育培训的依据，作为调整人事政策、激励措施的
依据外，更重要的是要将绩效考核结果的重点放在对组织成员工作过程和工作
能力的持续改进上，将绩效考核的短期效益与长期效益结合起来。
、进一步明确薪酬总量安排与绩效考核分配的原则
首先，加快业务发展，促进效益提升，加大对中间业务和战略产品的激励
力度。
优化浮动薪酬分配结构，加大对中间业务、战略产品的资源投入，实行
中间业务绩效薪酬和战略业务绩效薪酬总量逐年有较大幅度的增长，要通过创
造更多中间收入和大力营销产品，实现效益增长和员工绩效增加。
为推动全行
中间业务的快速健康发展，保证激励力度的持续和强化，进一步体现激励政策
的直观性，将全部中间业务产品按照差异化激励产品分类实行挂价买单政策，
提升中间业务对全行的效益贡献。
其次，激励价值创造，通过设置差异化考核参数，引导全行提升盈利能力，
市场占比，客户、产品及渠道覆盖。
为充分体现对价值创造的激励，对存、贷
款净利息收入考核分配绩效薪酬通过设置市场占比和客户产品覆盖度调节系
数，引导全行各经营单位积极提升市场份额和客户产品覆盖;
在战略产品的考
核中，对电子银行及自助设备账务性交易量挂钩绩效薪酬分配系数，引导各经
营网点积极提升电子渠道占比。
通过设置差异化考核参数，强化了绩效考核的
科学性和导向性。
再次，适应经营发展需要，调整绩效薪酬分配模式，对中后台人员数、人
均绩效水平等核定绩效薪酬预算总量，并将其中30%与我行KPI考核结果挂钩，
进一步提高中后台人员的支持保障能力。
（二）优化的方案
、进行工作分析
一是结合CCBC定西分行情况，对于身处不同岗位、从事不同工作的员工，
制定能够结合本行经营战略和发展目标，建立覆盖每一位员工的工作目标体系，
并通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定，提出不同的素质要求，同时
明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务，并且使指标可以量
化，以便于考核，减少主观的成分;
二是要发挥考绩对整个CCBC定西分行管理系统的信息反馈作用，开展有效
的工作分析，明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须
的绩效要素。
只有明确了岗位职责，才能有针对性的对该行内部的各个工作团
队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与单位所要求的职责规范之间
的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
考核的全过程中一定要
有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
三是通过细致的岗位分析与评价，衡量每个岗位对本行价值增值的贡献度，
并按照价值最大化原则，建立一套岗位等级体系;
四是考核结果要与该行人力资源管理的其他内容相结合，如与薪酬考核分
配、职务晋升、教育培训、岗位轮换等结合运用，使绩效考核的导向与全行的
经营目标相一致。
2、建立绩效考核体系
要使考核工作规范、有序、高效，CCBC定西分行必须建立科学的绩效考核
体系。
绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结
果的反馈及考核结果的处理和应用。
一是CCBC定西分行从领导到员工要更新观
念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;
二是要
明确绩效管理的目标，在日常工作中要认真贯彻执行，对于结果要最后进行总
结考核;
三是在整个绩效考核体系的设计上注重客户质量、员工发展、内部管
理和控制等前瞻性指标、以有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，引导未
来发展的趋势。
四是由于CCBC定西分行现有系统还不能完全实现对各级机构和
员工的收益、成本等有关经济资本和经济增加值核心数据的收集，因此在考核
设计中应尽量考虑其内容，充分反映不同区域、客户、行业、产品等的细化，
减少实际操作难度。
3、设计考核指标体系
通过分析，结合CCBC定西分行的个体情况，制定操作性强的定量与定性指
标相结合的指标体系。
在指标制定过程中要注意避免考核指标设置过多，计算
繁琐，重要指标被淹没的问题。
在薪酬结构分配中突出基本薪酬、岗位薪酬和
绩效薪酬三部分，分别设置不同的考核指标。
基本薪酬:
根据职等、薪点及单位薪点值确定，主要考虑人员自然晋升和
职务晋升等因素。
岗位薪酬:
实行年度预算总量控制，按月考核兑现。
岗位薪酬的考核应与
业务发展保持适度关联，以强化全员营销意识，除考核员工在岗、履岗情况外，
还必须与员工产品销售率挂钩。
其中:
一是岗位薪酬实行按部门（网点）总量
管理，并根据员工在岗、履岗情况进行考核分配。
二是岗位薪酬的90%与员工
在岗、履岗情况挂钩考核。
三是岗位薪酬的10%与产品销售率挂钩。
绩效薪酬:
由存、贷款净利息收入绩效薪酬、中间业务绩效薪酬、战略产
品绩效薪酬、中后台人员绩效薪酬四部分组成。
并根据各经营单位完成目标任
务的情况进行考核分配，按月预兑现，按季预清算，年终总清算。
一是设立行
长奖励基金，存、贷款净利息收入绩效薪酬、中间业务绩效薪酬按一定比例统
筹行长奖励基金。
战略产品绩效薪酬中由行领导和行内投入大量财力营销的项
目，由分行视情况统筹。
二是产品买单绩效薪酬是指战略产品绩效薪酬。
战略
产品考核体现战略导向，通过合理挂价，有效提高客户及产品覆盖;
对自助设备
和电子银行账务性交易量进行挂价，以有效提高渠道占比，分流柜面交易压力，
引导柜面交易量分流至渠道，促进网点转型，减轻高柜人员压力，从而使高柜
人员主动参与营销，实现多营销多收入，谁营销谁收入，提高考核的时效性和
透明度。
三是任务买单绩效薪酬由存、贷款净利息收入绩效薪酬和中间业务绩
效薪酬两部分组成。
中间业务绩效薪酬考核主要突出产品导向，实行差异性化
激励，对基础类产品、新兴类产品、同业竞争类重点产品、空白及短板产品设
立不同的激励标准，有收入就有绩效。
战略产品绩效薪酬考核主要以客户、产
品和渠道为导向，分别设置挂钩系数和调节系数考核分配。
任务买单绩效薪酬的考核要根据业务发展需要，为充分发挥条线对业务开展
的指导作用，实现差别化考核分配。
一是经营机构负责人任务买单绩效薪酬的考核。
经营机构负责人指支行行
长、网点经理。
由于其所处的位置和掌控的资源具有独特的优势，履行管理责任
大，原则上不参与本机构价值链和产品买单分配。
其绩效薪酬按所属单位人均绩
效、所属机构的业务指标完成率挂钩，并设置责任调节系数，责任调节系数由市
分行薪酬管理委员会每季按照可分配绩效薪酬情况确定。
机构负责人的绩效==所属机构人均绩效薪酬*计划完成率*责任调节系数
为了考核经营机构主要业务指标的完成情况，设置了规模效益、质量效率两
大类五项考核指标。
提交相关业务经营管理部门，相关部门再次核实后将具体分配意见予以发放。
三是对业务经营管理部门人员任务买单绩效薪酬的考核。
业务经营管理部门
（公司部、个金部）对本条线各项经营计划的完成情况负主要责任，其考核与本
条线的全行完成情况挂钩。
四是本部中后台部门人员绩效薪酬的考核。
中后台人员绩效薪酬根据中后台
人员绩效薪酬总量，与本部门及计划任务完成情况挂钩。
4、选择绩效评价工具
每一种评价工具都有其优点和不足。
例如，等级排序法能避免居中趋势，
但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。
需
要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核
工具，但CCBC定西分行更适合较为简单的工作绩效考核方法。
5、完善工作绩效标准
古人云:
“没有规矩，难成方圆”。
应确保向所有的考核者等考核对象提供
明确的工作绩效标准。
完善CCBC定西分行工作绩效评价系统，把员工能力与成
果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，
用数据说话，以理服人。
改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受
主观因素影响的不足。
6、使用明确的绩效要素
最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。
比如，“杰出”指在所
有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异;
“很好”指工作绩
效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的;
“好”指称职
的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。
这样就会使考核者容
易对评价结果进行理解。
避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，
除非它们能够用可观察的行为来证实。
7、减少考核者的主观性
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要
组成部分;
训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效
考核标准;
尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。
8、注重绩效考核反馈
使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;
及时将考核结论酌情告知员
工;
在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
9、建立申诉等审查制度
本着对员工、对该分行负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门
对绩效考核结果审查的制定。
如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩
效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
四、CCBC定西分行绩效考核体系改进的组织保障措施
（一）建立和完善以绩效考核为基础的科学薪酬管理体系的思想
一是要根据不同岗位员工的实际工作确定考核指标，建立完善绩效考核体
系。
要进行岗位分析，结合本行经营战略和发展目标，建立覆盖每一位员工的
工作目标体系，并通过岗位说明书来确定岗位任职资格，同时明确相应岗位的
主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。
制定合理规范、调整灵活的适合不
同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系，对每位员工进行公正、客户
观的业绩评价与绩效考核。
通过个人业绩量化的评价结果为实施有效的激励约
束机制提供准确依据，建立“能进能出、能上能下、奖罚分明”的员工管理新
机制。
二是建立以绩效薪酬管理为主，基本薪薪酬管理为辅的员工薪薪酬激励
约束机制。
基本薪薪酬管
升级会员 