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这样的案例在我们的民营企业中比比皆是，薪酬福利永远是激励人才的一个重要指标，企业不要以“多劳多得”为依据建立薪酬机制，而是要以“高绩效、高奖励”为标杆，因为“多劳”并不意味着以“好的结果”为导向。
员工的付出与回报如果不能平衡，工作动力也就成了无稽之谈，更不用提激发员工的潜力了。
只要竞争对手报出稍高一点的薪酬，企业就可能失去精英员工，而留下来的则是那
些低绩效员工在做一天和尚撞一天钟。
薪酬福利是衡量人才的根本性指标，代表着企业对其能力的认可，只有与绩效挂勾的薪酬福利机制才能使真正的人才留下来并激发他们的潜力。
但，对于某些高级经理人或拥有核心技术的员工来讲，比高薪更有诱惑力的也许是——利器二：
成长空间
在森林里，一棵树十年的时间可以长成大树，但如果把同样的树种在花盆里，十年后的变化不会很大。
为什么？
因为森林可以提供充分的雨露和大自然的生态循环系统，还有辽阔的土壤可让其根系自由伸展，而温室里的树木没有这样的环境成为有用之“材”，只能被修剪和扭曲成为人们观赏的对象。
《中国青年报》曾经做过统计，超过60％的年轻人跳槽是为了更多的成长机会。
有一位年轻的经理人说，“我宁可到大城市的外资企业拿八万的年薪，也不愿意呆在小城市小企业里拿十二万的年薪，即使当个副总也没有动力。
因为大城市大企业给了我良好的大环境，可以让我学到更多、成长更快。
”
是不是大企业在吸引人才方面有明显的优势呢？
绝大多数情况下的答案是肯定的，但并非绝对。
一个工程师放弃了大企业高薪的工作，跳槽到一家小企业担任技术总监，尽管薪酬不高，但他认为他的工作将更具挑战性，必须承担更多责任，领导更多的下属，开始发挥自己的领导能力并获得成就感。
所以，企业不论大小，只要有发展潜力，能为员工提供成长空间，员工一定可以充分展示才华。
正如给树木一个森林般的环境，它会还你一片绿荫。
利器三：
尊重与赞扬
美国servicemaster公司总部大楼门口有一座雕塑，是耶稣跪着在为自己的门徒洗脚，底下写了一句耶稣说的话：
每天去传播福音的人不是我，而是我的门徒，所以我要为他们洗脚。
一线员工为客户服务，而管理者则是为一线员工服务的。
尊重与赞扬有时比金钱更能激励员工。
一位下岗后从普通餐厅跳槽到麦当劳的女服务员说，“那餐厅老板说干得不好就让我再下岗，又没有给我培训，整天在恶劣的环境中弄得浑身脏兮兮的，还让老板有事没事地骂。
但在麦当劳不同，就算从事的是保洁员的工作，工资还低了点，但他们至少给了我起码的尊重，还有一套整洁的制服和专业的工具。
有时经理还称赞我干得好，每天看到的都是一个个笑脸，活干起来也有劲。
事实证明充分尊重员工并给予适时的赞扬能使员工更有归属感，因为不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，这可以激励他们攀登另一个业绩的高峰。
利器四：
舒适的工作环境和人文环境
企业就像一个舞台，管理者就是导演和幕后工作者，员工就像是演员，而客户则是观
众。
如何赢得观众的掌声，首先在于节目策划是否成功，再者才是演员的临场表演。
从舞台设计到搭建，从节目的编排到选择合适的演员，企业管理者和导演一样需要创建或优化组织结构，挑选合适的员工填充到设计好的职位当中。
正如大导演可以吸引明星大腕加盟一样，优秀的管理者也必须能够创建有利于人才成长的平台，激发人才的工作兴趣，从而发挥其巨大的潜力。
越是高级的人才，对企业的工作环境、人事关系和企业文化的期望就越高。
一个舒适的舞台，一个友好和谐的团队，再加上优秀的企业文化在精神上的激励，员工定会奉献出最努力、最精彩的表演。
利器五：
人文关怀
民族英雄岳飞曾经亲自为士兵吸出脓疮，结果该士兵舍身相报战死沙场。
一个好的管理者会随时随地关怀下属，发现并纠正员工在工作上的错误，关心员工是否可以平衡工作和生活，这样员工会从感动到感激，直至完全投入到工作中去。
在工作节奏越来越快的今天，想要在工作和生活之间取得平衡是不容易的，台积电的员工援助计划（eap）则堪称人文关怀的典范。
作为一个大型的生产型企业，台积电拥有许多外地员工，但它却能使员工感觉在家中般的温暖——全天候供应的美食街、驻厂洗衣服务、公交车接送及厂区专用车、宿舍保安、员工休闲活动中心、书吧和咖啡厅、健康中心、心理咨询中心、托儿所、电影院等等。
管理者还会为表现突出的员工家里寄感谢信，让员工家属一起感受荣誉所带来的快乐，使员工的归属感不断增强。
激励的三种层次
在激发人的潜力上，外部因素起了很大的作用，激励的最大目的就是调动被激励者的积极性和创造性，从而使组织向既定目标前进。
一般来说，有三种层次的激励：
一、惩罚激励，即体现在绩效考核体系当中，能够惩罚低绩效员工的硬指标；
二、奖赏激励，通过公开地奖励先进、赞扬优秀从而提升高绩效员工的成就感；
三、精神激励，也是最高层次的激励，管理者能使员工调整心态、自我激励，从“我能做”变成“我要做”。
对于管理者来说，在与员工的日常沟通中应该多运用后两种激励，让员工在快乐中流汗，而不是在悠闲中流泪。
第二篇：
基于人力资本产权的事务所激励
基于人力资本产权的事务所激励机制探讨
发布时间：
2019-5-2514:
03:
58阅读次数：
1709评分（0票，平均0.00分）来源：
中国注册会计师作者：
彭桃英孟旺编辑：
caoqiaobo
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事务所现有的激励模式大多局限于单独采用一种激励模式，如工作型模式、挫折型模式和报酬型模式等。
虽然单一模式具有针对性强、较容易实现等特点。
但也存在以下重要缺陷:
（1）人的动机具有复杂多变性，并且每个人的需求动机各不相同，事务所也不可能对每个注册会计师的需求动机都有比较清楚的认识。
单一的激励模式对其中一些注册会计师有效，对另一部分可能不会那么明显。
（2）人的需求动机一旦得到满足，必将会产生新的更高层次的需求。
所以单一的激励模式还受时间限制。
只对某一时期的注册会计师能起激励作用，从而使事务所面临经常更换激励措施的压力。
现代人力资本产权理论认为，人力资本是人的知识和技能等的资本化。
注册会计师拥有专业的技术和知识，是具有专用知识技能的人力资本，也由此拥有人力资本产权。
人力资本产权是指人们围绕或通过人力资本而形成的经济权利关系。
人力资本产权是一组权利束，包括人力资源所有权、占有权、支配权和使用权。
事务所如何实现注册会计师人力资本产权是激励机制的核心问题。
人力资本产权的实现包括两个方面:
一个是人力资本所有者所拥有的人力资本产权的实现;
另一个是用人单位所拥有的那部分人力资本产权的实现。
由于契约的不完备性使得注册会计师人力资本实际使用过程中，具有不可观察性和贡献的难以度量性，这决定了注册会计师工作过程中的偷懒、搭便车等道德风险问题。
增强注册会计师的专用资本，发挥产权激励功能，推动事务所与注册会计师的和谐快速发展，这些条件的满足并不是单一的激励模式所具备的，要实现和保护注册会计师的人力资本产权，必须要从多维度建立一个长效的激励机制;
为此，本文建议事务所综合提出一种较全面并能长期对注册会计师产生激励效用的模式，为此我们认为，事务所对注册会计师的激励机制的设计主要从以下几个方面着手。
一、目标管理
目标管理是一种程序或过程，它能使事务所与注册会计师一起商定组织的共同目标，由此确定事务所与注册会计师的共同责任与分目标，并且把这些目标作为事务所经营、评估和奖励注册会计师的标准，作为指导注册会计师职位晋升的依据，并且根据这些目标建立对注册会计师的激励措施。
在具体的实务当中，事务所可与注册会计师商定事务所发展的总目标，然后根据不同层次的注册会计师分别商定其分目标以及在事务所总目标实现过程中各层次注册会计师应负的责任，将总目标层层分解到各审计项目部及注册会计师个人。
当某一时期目标实现后，事务所与注册会计师重新商定新目标，如此循环往复，能够使事务所对注册会计师的激励机制具有长期性，通过短期目标的完成来实现事务所发展的长期目标。
二、实现人力资本产权
根据人力资本产权理论，对人力资本的任何权利都包含两部分内容:
权能和利益。
对事务所而言，权能是指人力资本产权主体注册会计师对其所拥有的人力资本的权利或职能，即注册会计师怎么做、工作的努力程度等。
所谓利益，则是指人力资本对注册会计师的具体效用、或者说是带来的好处，可称为收益权，即注册会计师行使其权能应获得收益的权利。
在人力资本产权实现的过程中，权能和利益是不可分割的。
利益是注册会计师行使其权能的目标，权能是实现利益目标的手段。
一是人力资本所有者所拥有的人力资本产权的实现，即注册会计师个人目标的实现;
二是事务所拥有的那部分人力资本产权的实现。
其中第二部分很容易被忽视，事务所拥有的人力资本产权是指事务所按合同支付给注册会计师工资，取得合同期内对人力资本的使用权来实现事务所目标。
这就要求我们在目标管理当中既考虑注册会计师目标的实现，也要考虑事务所目标的实现。
只有两者同时实现才能有效发挥激励机制的作用。
因此事务所对注册会计师的激励也主要从这两方面着手。
（一）权能方面的激励
人力资本如果离开了积极性和主动性，将一钱不值。
因此，在权能方面，设计有意义的工作并对其进行有效的组织和增加注册会计师的知识存量，可以提高注册会计师对其工作的认知度，提高其工作积极性，充分发挥人力资本的作用。
首先，设计有意义的工作。
将事务所目标与注册会计师个人的优点和长处集合起来，提出明确的任务要求，并且让注册会计师明白该任务的重要性。
由于所设计出来的工作要由注册会计师来完成，因此，事务所应充分考虑注册会计师心理的、经济的、生理等方面的需求如有意义的工作要建立及时的反馈机制，让注册会计师知道他们的执业质量及存在的问题，以帮助对其工作的有效机制，提升工作能力。
另外，我们还应给注册会计师提供更多的机会如参与决策，承担更多的贵任，享受更大的工作自由和权限，体验更有趣和多样化的工作等。
这有助于注册会计师比较轻松地完成工作任务，从而可以获得相应的报酬，同时可以在工作中得到锻炼和发展，并且在内心深处产生满足感。
其次，对注册会计师的工作进行有效的组织。
事务所要学会授权。
注册会计师一般都有工作自主的要求，并且相对来说具有较高的业务知识技能。
事务所要想充分利用附着在注册会计师身上的专业知识和专业技能，就必须有合理的授权，让其有机会发挥自己专业领域的优势。
如可通过建立高效的审计项目组，确立以任务为导向的目标，建立相互信任和相互支持的团队氛围，通过有效的沟通机制以减少由于团队中不同背景、技能和知识构成而形成的屏障，减少冲突。
这样就会把注册会计师及其助理人员的工作有机的结合起来，形成l+1>
2的效应，可以使他们获得更大的成就感。
第三，知识管理。
知识管理是对知识的强化整合管理。
对注册会计师个人的知识管理实质在于帮助注册会计师提高工作效率，整合信息资源，提高注册会计师职业能力和竞争力。
如可通过定期培训，通过授课、讲座、研讨会等形式，向注册会计师传授新的政治经济政策及新的行业制度、准则等。
这有助于注册会计师知识的积累和更新，提升人力资本的价值和竞争力。
（二）利益方面的激励
在利益方面的激励主要是事务所收入分配制度问题，即薪酬激励机制的建立。
注册会计师的薪酬应包括基本工资，激励报酬等。
此外，事务所还可以让员工持股如通过合理的方法和原则，评估员工人力资本的存量及其对企业的贡献，并且以此为基础确定人力资本的持股数量。
员工收益与企业业绩挂钩，与其权能的行使挂钩，就能够使员工在权能的行使过程当中，在自利驱动因素的影响下发挥积极性和主动性，使员工感觉到自己的价值在企业能够得到实现。
尤其值得注意的是当审计工作圆满完成时，事务所一定要兑现报酬上的承诺，满足注册会计师的利益需求。
三、环境因素
环境对注册会计师的执业积极性有着广泛的影响和制约作用，因此事务所应建立起有利的组织（事务所）文化和物质环境。
组织文化是一种巨大的组织资本，它通过知识、观念和意识形态对企业家决策产生影响，并且文化作为一种人们通过长期的生活和实践产生的行为习惯，对于各种制度安排的成本产生影响。
事务所应建立公众利益为导向的文化，如应该重视人力资本的价值增值，树立“以人为本”的管理理念;
以公众利益作为激励行动的导向，时刻注意自己行为的社会效益，树立较好的服务价值观，并保证注册会计师的职业后续发展以提供较高的服务。
事务所物质环境是指注册会计师是否有良好的完成任务的物质条件，如设备、资料、工作环境等。
事务所只有在建立良好的文化的基础上，完善注册会计师工作的物质条件，注册会计师才会始终保持亢奋和活力，事务所激励的效果才能得到切实执行。
四、小结
根据上面的分析，我们认为事务所建立激励机制时，应该着重从人力资本产权实现的基本原理出发，即从权能和利益两方面的实现出发，即事务所对注册会计师的激励将以实现注册会计师人力资本产权为出发点，是原有几种激励模型相结合的综合激励。
激励方式上改变了单一的激励模式，是个人激励、团队激励和组织激励的结合，充分考虑了人的综合性和社会性。
并且，该激励模式还注重长期激励与短期激励融合，既考虑了注册会计师的个人长处、优点，又考虑了事务所的发展目标，将注册会计师个人目标与事务所目标有机地结合起来，实现两者目标成为事务所激励机制的出发点。
总之，该激励模式续括了工作激励、组织激励、薪酬激励、文化激励、学习和共享知识等五个方面，能够保证事务所人力资本的保值与增值，增强员工的归属感、责任感和事业心，提高事务所的核心竞争力。
（作者单位:
湖南大学会计学院）
第三篇：
人力资本与激励机制
组织行为学论文对外经济贸易大学
2019级全日制工商管理硕士武艳辉
引子
资料一:
1999年1月20日,褚时健被判处无期徒刑.褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间,使该厂的利税总额达到800亿元,并创造”红塔山”品牌,价值352亿元.与此形成鲜明对比的是,褚时健的全部收入仅约80万元.
资料二:
中国企业家调查系统近年来对中国的企业经营者做了连续六次的调查分析.在他们的调查报告中,企业家的收入是相当重要的一项内容.调查显示,企业经营者的年平均收入为4.86万元;
从不同所有制看,私营企业者的年平均收入最高,为11.16万元,以下依次为外商投资企业,8.91万元;
股份制企业,5.25万元;
港澳台投资企业,5.21万元;
集体企业3.16万元,国营企业经营者收入最低,平均2.63万元.
资料三:
1996年,可口可乐公司总裁郭斯达年收入为885万美元,外加2500万美元的股票期权；
据《财富》杂志介绍,1998年美国最高薪的企业老总为迪斯尼集团的行政总裁艾斯,其一年的总收入高达5.89亿美元；
而全球最受赞誉的通用电气公司总裁杰克〃韦尔奇１９９８年的总收入高达２．７亿美元，其中股票期权所获得的收益占９６％以上。
关注人力资本
西方经济学家认为,企业家是使土地,劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素.企业家的创新精神和冒险精神,不但造就了企业的利润和发展,也优化了社会资源的配臵,推动了整个经济与社会的发展.
我们以前是没有企业家的.国有企业的厂长、经理与其说是企业家，不如说是另一种形式的行政官员：
不仅每个国有企业上面都有人财物、产供销、党政工无一不管的企业主管部门，国企厂长、经理还身负着行政级别：
科级、处级、局级、副部级、正部级。
这几年不给企业定级了，但各级党政部门在企业干部的安排上和享受的待遇上，其实还是比照着行政级别的。
这种思维的定势延续至今，使我们仍习惯于把一个国有企业的经营者看成是一个党培养了多年的干部.在中国的国情下,这似乎应该是个事实.但随着社会主义市场经济的不断完善和壮大,一个国企经营者的真实思想可能与一个市场中的普通商人相差无几.他既可以把企业经营好,实现政府规定的任期赢利指标,并且为企业留下足够的发展后劲,也可以在企业的生产经营中,或采取短期行为,在企业利益与自身利益冲突时,以追求自身利益最大化为依据;
或加大在职消费,建立小金库,甚至授受贿赂,贪污腐败.近几年来媒体所披露的纷纷落马的某些企业家，都是国有企业或国有控股企业的厂长、经理。
尤其当“褚时健”事件出现后,引发了一场研讨“59岁现象”的热潮.发生在褚时健等人身上的是与非,从表面上来看，是利益问题、分配问题，是党性问题、道德问题，但深入研究后便会发现其中很大一部分源于制度层面的原因：
企业家是社会主义市场经济的主
角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。
但前些年由于对这个问题认识不透或重视不够，把企业经营者只视为国家干部，总在强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活经营者，忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，以致出现了国有优秀企业家经济待遇偏低、自己为企业所做的贡献与所得到的报酬极不相称这种情况。
国家规定60岁要告老还乡，到了55岁以后，厂长很自然地要考虑退休以后的问题了。
于是，我们面对着这样一个令人担心的局面:
庞大的国有经济掌握在一大批囊中羞涩的经营者手中,他们中的大多数可能很有觉悟,党性很强,但他们并无财力对庞大的国有资产负责.随着国有企业改革的逐步深化，国有企业经营者激励不足带来的弊病已日益暴露，并严重地阻碍了现代企业制度的建立和国有企业效益的提高。
因此,站在所有者的立场上考虑,如何设计并建立起一套尤其在长期内激励经营者的机制,是当前的一个重要课题.
建立对经营者的长期激励
经营者对激励的需要是多方面的,但中长期的激励办法是最具有战略意义,也是最重要的.根据《福布斯》杂志1990年对800家大公司的高层管理人员进行的调查显示,高层管理人员年均收入达到163.5万美元,其中43%来自于长期业绩的报酬。
在可供选择的经营者激励办法中,目前被广泛应用的主要有年薪制,高级管理层持股制以及绩效挂帐奖励留存制等方式.而高级管理层持股制,即股票期权制是当前最为流行,也是最为有效的激励措施.
股票期权（stockoption）是指其持有者有权在某一特定时间以某一特定的价格购买或出售标的资产——股票，它是公司给予高级管理人员的一种权利。
持有这种权利的高级管理人员可以在规定时期内以股票期权的行权价格
（exerciseprice）购买本公司股票，这个购买的过程称为行权（exercise）。
在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金收益；
行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。
高级管理人员可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。
股票期权制度源于美国。
自80年代起至今，美国大多数公司都实行了这种制度。
据资料显示，在1996年《财富》杂志评出的全球企业500强中，89%的公司已在其高层级管理人员中实行了这种制度。
同时，股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到10%，有些计算机公司则高达16%。
1996年以后，这一比例仍在上升，而且范围也迅速扩大到中小型公司。
据统计，1998年美国高层管理人员薪酬结构中，基本工资占36%，奖金占15%，股票期权占38%，其它收入占11%。
由此可见，在美国高层管理人员的收入中，来源于行使股票期权的收入所占的比重已跃居首位。
股票期权具有多重优点。
首先，它有利于鼓励经营者按股东的目标行事。
实行股票期权计划后，由于本公司未来股票的价格取决于公司现在和未来的经营状况，因此经营者为了能在将来通过购买公司股票而获利，在作出现行决策时势必要考虑公司将来的发展，这就使经营者不得不遵循企业价值最大化的目标，自觉按照股东的要求努力工作。
其次，它有利于防止经营者的短期化行为。
经营者拥有了股票期权就有了追求利润最大化的动力，但由于股票期权的取得与行权之间有一定的间隔期，且一般公
司确定的行权期都比较长，这就使经营者不能只注重眼前利益，而应该树立长期观点，尽可能地把剩余利润用于再投资、扩大再生产。
再次，它有利于对经营者施加一定的约束。
公司一般都要具体设计期权的行权期限、价格、方式等，必要时还附加一些条件，从而在较长的时间内分期分批、有条件地兑现期权，对经营者具有一定约束。
此外，购买股权会占用经营者大量资金甚至银行贷款，为了确保安全性和赢利性，经营者会自觉约束自己的行为，避免由于自己的疏忽和过失给公司带来不利影响而使自身利益也受到巨大损害。
最后，它有利于激励经营者不断创新。
在没有建立激励机制之前，经营者没有投资于高风险、高回报项目的动机，因为“道德风险”使他们有“不求有功，但求无过”的心态，不可能冒太大的风险。
实行股票期权以后，经营者也能分享高风险投资带来的较高收益，所以，他们就会大胆地进行技术创新和管理创新，采用各种新技术降低成本，通过提高劳动生产率或投资于新兴的高风险行业来获取更多的利润。
一般而言，实施股票期权计划有四项关键内容:
一是股票期权的受益人,也就是需要激励的对象,一般是指公司的高级主管,偶尔也会扩大到少数有特殊贡献的其他员工;
二是有效期，通常视企业的实际情况加以掌握，一般为5至10年;
三为施权价，即股票当时的市场价格,也有视情况加以调整的;
四是期权的数量:
数量太少难以起到激励效果,数量太多又会损失所有者的利益.在我国首先提出实行股票期权和股份激励制度的，是部分上市公司和高新技术企业，其中以四通集团、联想集团、中国电信、中国联通等为代表。
从全国来看，北京、上海、武汉、深圳等省市试点较早，正式制定发布了相应的试点办法，其中最为踊跃的是北京中关村高新技术园区。
据对1997年我国a股750家上市公司的统计显示,前50家管理层持股市值最大的上市公司的平均资产收益率为16.65%,平均每股收益为0.50元,远远超过平均水平.当然,上市公司管理层持股与公司经营业绩之间的完全正相关,还取决于许多条件,比如管理人员持股的收益是否具有足够的激励作用,管理层不会利用内部信息损害外部股东的权益等等.
考虑到我国的特殊国情，在实施股票期权等长期激励措施时，还应注意到与其相关的一些配套措施的问题：
一是公司实施股票期权等长或激励机制需要具备哪些必要条件，在西方市场经济国家或许不需要作出这样的规定，公司是否实施股票期权计划完全由公司
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