技能培训心得体会4篇Word格式文档下载.docx
《技能培训心得体会4篇Word格式文档下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《技能培训心得体会4篇Word格式文档下载.docx(15页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
概念性能力对管理者而言更加重要,包括规划能力(设定目标,画饼)、决策能力、判断能力;
人际性能力对于任何角色都始终重要;
技术性能力随着管理层级的递增而递减,相对重视技术性能力而忽视概念性能力,则是专家型发展路线。
二、关于计划
1、笔记
忙碌的经理人往往是因为计划出现了问题,因此他会感到“忙碌、盲目和迷茫”
制定计划的好处:
1、明确目标;
2、安排和协调人力资源;
3、更充分的利用资源;
4、加强对任务的控制;
5、增强团队的工作效能和士气。
不愿意制定计划的原因:
1、计划过于复杂;
2、计划缺乏灵活性;
3、制定计划浪费时间和精力。
制定计划的过程:
设定目标--统筹规划(时间、人选、程序)--充分传达。
有计划但不传递等于没有计划。
你必须让你的下属知道并了解你的计划,这样有利与计划的顺利执行。
在传递计划的过程中需要不止一次的传递,要反复多次,知道你确认你的下属已经完全明白你的计划。
确定部门的工作目标:
通过以下问题来确定部门的工作目标,1、企业/部门的绩效(效果)在哪里?
2、谁是你的顾客(可以是内部的,也可以是外部的)?
3、顾客需要的是什么?
关于“顾客价值”:
顾客购买的,从来就不是一件产品本身,而是一种需要的满足,他购买的是一种价值。
但是,制造商却不能够制造出价值,而只能制造和销售产品或服务。
因此,作为管理者必须明白产品和服务背后给顾客带来的价值是什么?
重要性如何?
可替代性如何?
等等问题。
目标设定的smart原则:
specific/measurable/achievable/relative/time-based
统筹规划:
1、时间--合适开始?
何时完成?
;
2、地点--在哪里工作?
3、人选--谁是完成任务的最佳人选?
4、标准--怎样衡量结果?
5、程序--怎样完成工作?
传达计划:
1、说明计划的好处;
2、让员工参与计划的过程;
3、激发员工的行动;
4、区分计划与传达不等于区分计划与传达者。
制定计划7因素:
1、目标--要到到什么样的预期结果?
2、时间--合适开始?
3、地点--在哪里工作?
4、人选--谁是完成任务的最佳人选?
5、标准--怎样衡量结果?
6、程序--怎样完成工作?
7、传达--怎样向有关人员传达计划?
做计划的技术和方法:
smart/brainstorm/projector(ms)/cpm,pert/wbs,kpi,bsc/pdca/5w2h/s.p.预测/----滚动计划法/360度/mb0/pest/5&
#39;
force注:
技术只能用来解决效率问题,但解决不了效果问题。
效果的问题只能通过管理者的沟通行为来解决(更多地关注组织外部)。
用smart原则和领导谈判,想清楚5个问题是否有答案了?
在5w2h方面是否达成了一致。
管理工作的核心是沟通(人力资源薪酬与绩效管理的核心也在于沟通),而工具是用来提升沟通效率和效果的,工具让我们进行沟通是明确沟通的维度。
所谓向上沟通和向下传达的核心即在与此,已实现上传下、达思想统一。
2、心得
做计划要看具体项目的情况和组织成熟度,标准不能完全一致,但万万不能没有标准。
计划本身不能是绝对死的,计划本身要预留弹性的空间,应对变化。
如同下棋、战争、谈判一样,要时刻自问:
如果我们这么干了,竞争对手如何应对?
合作伙伴如何反映?
组织相关部门如何反映?
概率和统计均为未来决策提供依据所用,目的在于清晰的把握规律性事件
做计划不是做加法,做计划要知取舍,要懂得做减法。
确定目标时最痛苦最困难的事情就是决定应该去掉哪些。
计划往往因为与实际情况不符而失去计划本身的意义,计划是为了能够通过有效执行而达成目标而存在的。
如果计划与具体情况不符,没法执行,所以就干脆不执行了。
计划本身必须结合业务类型,类型不同,性质不同,要求不同,因而计划不同。
正如兵法所言,打仗的办法千奇百怪,但要注重结果,而不仅仅是过程。
对未来的假设是做计划的基础,计划基于假设而被指定,也就是所谓的情景规划。
但环境和我们假设的前提时刻都在或者可能发生变化,要及时应对变化,调整假设,以使得计划本身不因环境变化而变成“空想”。
计划是思考的工具,而不是最终的目的。
这里的思考,指的是前瞻性的思考。
目标可在石头上、计划写在沙滩上。
目标本身要明确,计划可以很灵活。
mrkeeting的工作关注的是趋势性问题。
沟通的方法和沟通目的的本质:
通过方法和工具来提高沟通效率,目的在于如何互相使用彼此的工作成果。
管理工作总必须分清:
什么是技术性问题?
什么是沟通性问题?
不要有忙碌变得盲目,进而又由盲目变得茫然。
对于没有方向的船而言,没有风是顺风。
知识性社会,选择性大大增加,但机会成本也大大增加。
这需要勇气去权衡和决策。
变化越快,越使人容易迷惑,计划也就越重要。
设计师和工头的区别就在于,设计师是用来做计划的。
技术的重要性不在于技术本身,而是用技术去沟通,以达成两个目的:
外部明确目标,内部提高效率。
时刻明确你的顾客是谁?
顾客需要什么?
提供产品(服务、工作)背后的价值给顾客。
计划的不是工作。
计划的是工作的价值,而工作本身仅仅是一个载体。
团队成员的多元化和想法的差异,更体现出沟通的价值和重要性。
让执行者参与到计划中来,会大大的提高执行效率和效果。
尤其是对于知识型组织而言。
计划是工具,不是目的。
(计划是沟通的工具、思考的工具、评估的工具、取舍的工具、行动的指南、预测的工具。
三、关于行动和检查
救火不是一个有效的管理方法。
对组织资源的占用;
降低整个部门的工作效率;
容易养成修补的工作习惯。
管理好的企业总是单调无味,没有任何激动人心的事件。
那是因为凡是可能发生的危机早已预见,并已将它们转化为例行作业了。
避免频繁的救火:
凡是以预计则不劳;
科学周密的计划;
关键项目要有应急预案;
严格过程控制,防微杜渐;
加强自我的时间管理。
分清事情的重要性和紧急性。
先做重要而紧急的(尽量避免扩大),重视重要而不紧急的(加大投资),避免不重要且不紧急的(尽量避免),尽量减少不重要且紧急的(彻底消除)。
一天的计划:
把今天要做的事情写在一张纸上;
确定这些事情的优先顺序;
按照优先顺序做完一件再做第二件。
抓而不紧,等于不抓。
计划和行动的完整周期pdca:
plan--do--check--act对应四个原则:
标准、及时、反馈、调整
ogsm:
objective(目的)、goal(目标)、strategy(策略)、measurement(测量)
关于顾客抱怨:
顾客抱怨是表面现象,根本在于产品质量、服务质量、员工满意度。
我们重视产品和服务质量,却很少重视员工满意度。
客户满意度背后在很大程度上由员工的满意度进行支撑。
案例:
海底捞火锅。
把事情分为三类:
必须亲自做的、可以做的、别人做的。
日清管理(重要而紧急的事情),日高管理(重要而不紧急的事情)
集中精力处理问题,效率远高于零散的处理问题。
每次做一件事情效率最高。
要学会拒绝干扰,尤其是拒绝上级的干扰。
当然,要注意技巧。
时间管理的本质不是管理时间,而是管理消耗时间的事情,是自我的管理。
做时间主人而非奴隶。
把员工培养成优秀的人,强将手下无弱兵。
管理体系越完备,容易让管理者关注内部的持续改进,但忽略了外部。
军队的执行力之强,关键在于布置了检查。
对于下属而言,他们关心的是领导要检查的事情而不是领导说过的事情。
对于这种情况,有规律性的随机抽查是很好的管理方法。
但必须要有规律!
检查和反馈的目的在于改进,而不是挑毛病。
目的在于帮助员工成长,为员工提供改善工作的信息。
慎用惩罚,不要把惩罚与绩效结合太紧,否则适得其反。
管理三重境界:
不知己不知时--知时但不知己--知己知时。
知道那些时间是归属与自己支配的。
“紧迫感”不等于“效率”
由简入奢易,由奢入简难。
从重要的事情开始做,而不是从自己喜欢的事情开始做。
按照重要性排序,而不是按照喜好排序。
一次性把事情做到位,避免修补,产生“胶水效应”
四、关于授权
授权的好处:
1、对领导:
有效利用时间和精力,提高团队效能和领导力;
2、对员工:
提高解决问题和决策能力,更多的职业发展空间;
3、对组织:
最佳利用人力资源,提高组织的绩效。
领导者为什么不授权:
1、缺乏信任;
2、领导者自己可以更快更好的完成工作;
3、不愿意冒授权的风险;
4、没有合适的人选;
5、不知道怎么授权或者没有意识到授权的重要性;
6、缺乏自信;
7、过大的权力欲望和控制欲望
不宜授权的任务:
1、不可替代的任务;
2、时间紧迫的任务;
3、没有人选的任务;
4、风险太大的任务。
宜授权的任务:
1、员工易上手的任务;
2、领导者很熟悉的任务;
3、目标较为明确的任务。
绩效=能力&
times;
意愿
授权的七大原则:
1、权利要与责任相符,避免下级有责无权;
2、授权要有层次,避免越级授权;
3、授权要给予适当协助,避免放任自流;
4、授权要注意节奏,避免授权速度太快;
5、授权要避免你授权,逆授权往往是由于不放心下属工作引起的(领导者不要说我考虑考虑,这样下属就会等着你的考虑。
而是和下属探讨,给出建议。
);
6、授权不等于弃权,要注意授权中的控制;
7、授权不是授责,不能单单把责任交给下属。
管理者的权利来源于哪里?
管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。
管理者和员工在本质上没有差别,只有责任上的差别。
员工的权利不是来自于管理者授权,而是来自所承担的责任!
t.i.g.e.r授权法
taskselectedcarefully
提高管理者工作效率;
下属得到更多空间;
为组织培养人才;
考虑授权的风险。
individualselectedcarefully
是否有益于提高团队绩效;
当前工作的饱和度如何;
那些下属需要特别激励和挑战?
他们会热情接受吗?
是否有能力在获得培训后胜任工作?
groupaffect
授权给错误的人,会影响和降低团队效率;
授权时要公开宣布并说明原因;
不要担心其他人认为的“得宠”,关键在于事实上的能力。
energyneededpersonally
明白授权的必要性;
不要以授权为理由而偷懒;
澄清任务和目标;
需与下属正式沟通,达成完全一致后方可;
充分的交流时间是授权成功的前提之一。
reviewregularly
通过提问题来了解被授权者的想法;
只有真正了解之后才能进行纠正;
目的不在于纠正,而是让被授权这更好更快的成长。
管理者的职责是帮助下属思考,而不是帮助下属做事。
看看《别让猴子跳回到你的背上》这本书
政府和事业单位的现象是:
流水的领导,铁打的兵。
雇佣一个人要雇佣一个人的全部,包括手、脑、心。
手用来劳动,脑用来思考,心则会体现出忠诚。
五、关于指导
为什么员工不愿意接受你的指导?
1、意愿问题;
2、目标不清楚;
3、能力问题;
4、资源问题
给予指导的六个步骤:
1、阐述情境;
2、正确发问;
3、仔细聆听;
4、反馈指导;
5、及时跟进;
6、认可员工绩效。
指导的最佳时机:
1、员工接受新挑战(有意愿);
2、授权之后;
3、工作检讨时;
4、情况困难时;
5、下属请教时。
有效提问的grow原则:
goal目标+reality现实+options可能性+warp-up意愿
倾听的五个层次:
忽视;
假装听;
选择性倾听;
留意的听;
同理心倾听
倾听的艺术:
要耐心地听完整;
认同与鼓励;
反馈与确认;
避免批判;
理解与换位思考
指导的形式:
书面指导;
口头指导;
书面结合口头;
实际操作
指导的4c原则:
慎重思考considerate;
清楚clear;
明确concise;
完整complete
指导下属,而非是教育下属。
管理者的责任在于取得绩效,教育人的事情交给上帝去做。
指导下属不是为了指导别人而指导,更不是为了证明自己的正确和别人的错误。
指导下属是为了让下属取得更好的绩效,帮助员工成长。
六、拟定绩效期望
制定有效的绩效目标
以岗位说明书为基础
以公司和部门的绩效目标为依据
协助员工确定自己的绩效目标
确定员工的目标是否给公司带来回报
写上确定员工的绩效目标
协助员工制定达成绩效目标的工作计划
制定岗位说明书的原则
强调责任、简单明了、切合实际、定期检查
应该避免使用的词汇
足够的、几乎没有、大约、尽可能快、正当的、最小、最大、最好
最打击员工士气的事情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工闲在那无所是事-无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事,在他们眼中这充分显示了管理者的无能。
妥善拟定进度,让员工随时都有事可做,可不是一件小事;
让设备保持在一流状态,勤于保养,或者机器有故障时,能立刻修好也不是小事。
最能激励员工绩效的,就是把内部管理事物处理得无懈可击,通过这些活动向员工展示管理者的才干和他对待工作的认真态度,也直接反映出管理者的能力和标准。
最浪费成本的莫过于办公室主管一早上班后,让部属等着他看完所有的信件,并且加以分类,到了下午才拼命压迫下属赶工,以弥补上午损失的时间。
绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处。
重点必须放在一个人的长处上--放在他们擅长做什么而不是不能做什么上。
识人所长、用人所长、容人所短
七、传达绩效期望
关于完美主义者:
工作热情饱满、尽职尽责;
用于钻研、锲而不舍;
较强的组织能力;
道德高尚,诚实可信;
具备奉献精神;
对自己要求严格,对别人也要求严格;
对信仰、配偶等非常忠诚,家庭一般较幸福;
做决策时比较犹豫,怕错误,怕失败,需外界力量的促进;
事必躬亲,不放心,注重细节;
对大局的判断稍显弱;
谋而不断;
非常在意别人对自己的看法;
容易不满和挑剔;
更高的要求标准;
有嫉妒心;
以礼相待,注重规则。
完美主义者需要注意以下关系:
个人目标和组织目标;
自我强迫和强迫他人;
压力与挫折感;
极端的思维方式;
低效率的工作方式。
积极的批评:
有效的提问,把消极影响转化成积极影响,目的在于给出建议,而不是强调错误。
探寻的方式:
质疑型探寻;
建议型探寻;
欣赏型探寻;
尽量避免质疑,强调建议和欣赏。
表扬的艺术:
具体;
及时(激励要及时);
寄希望与表扬中;
受经验于表扬中;
个人行为和组织认可
对过去的工作了解太多会阻碍自己今后的发展
汉堡式沟通方法:
倾听--肯定--指出不足--解决办法--及时
避免思维定势和固化工作模式(这个一般都是不自觉的行为,需要特别的注意和反思!
),提高主动性和创新性
避免质疑型探寻,增加建议和欣赏型探寻。
沟通是尽可能避免“但是”,把“but”转换为“and”
界定紧急情况,灵活解决方案
帮助员工建立起一个领导者的愿景,把愿景传达给团队中的每个人。
给员工更多的参与机会,以培养他们的管理者的愿景。
八、有效沟通
有效沟通--关注接收者。
进行沟通的是信息的接收者。
对发出信息的人来说,如果他发出的信息没有人听到,就没有沟通,只是噪音。
在一场谈话中,最重要的人是哪一位倾听者。
有效沟通的第一个原则:
关注倾听者
如何关注倾听者?
听、说、问、观察、感知
沟通从心开始
有效沟通的第二个原则:
关注贡献
沟通是中通过动机来起作用。
如果沟通符合信息接收者的愿望、价值观念和动机,他就是有力的;
繁殖,她就很可能根本不被接受,或至少收到抵制。
有效沟通的第三个原则:
关注双赢,而不是迎合
面对面人际沟通的alls原则:
ask+listen+look+speak
沟通不应该是一种手段,而应该是一种方式。
如何和上司沟通,如何管理好上司
1.主动去管理,而不是被动由上级踢着走
2.为上级提供价值,时刻问自己:
在上级的眼里什么最重要?
上级想要什么效果?
3.主动汇报,及时反馈
4.关注领导工作中的时间习惯
5.一次只做一件事情的效率最高(伤其十指不如断其一指)
6.跟上司沟通,一定要提供备选方案。
老板要的永远不是问题,而是如何解决
7.拒绝上司的不合理的工作安排要有理有据。
也要注意选择场合(比如在非正式的场合进行沟通),明白领导的底线是什么(挑战领导底线的前提是摸清领导的底线),分清什么事情可以拒绝什么事情万万不能拒绝,注意表现自己工作能力的技巧(以免自己热火上身)。
九、培训员工
如何培养优秀员工?
优秀员工来自于:
star--standards标准+training培训+assessment评估+recognition认可
在实践中学到的东西是最宝贵的,也是最深刻的
培训应以绩效评价和绩效目标作为依据,并结合员工的实际情况
kash培训法则:
knowledge知识+attitude态度+skill技能+habits习惯
技术培训的五个步骤:
描述每一个步骤--演示过程--要求提问--让员工演示过程--让员工教授过程
管理者对员工发展负有责任!
提高员工技能和团队的手段,绝非仅仅是人力资源部门的事情
下级素质低不是你的责任,但不能提高下级的素质就是你的责任。
培训员工中极为核心和关键的是,在培训前首先要设立标准
招聘时找到价值观相同的人,能避免很多培训和节省管理成本
十、总结
1.管理者要从改变自己开始!
2.一位主教的墓志铭:
年轻时,我希望有能力改变世界;
成熟时,我发现无力改变世界,便希望改变国家;
及至暮年,我发现亦无力改变国家,便希望改变家庭。
如今,我就要进入坟墓,我发现唯一能改变的就是我自己。
也唯有改变自己,才有可能改变家庭,才有可能改变国家,才有可能改变世界。
3.管理者要练好基本功:
张瑞敏说:
“什么叫做不简单?
能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易?
大家公认的非常容易的事情,非常认真的做好它,就是不容易”
4.管理的本质不在于知,而在于行;
其验证不在于逻辑,而在于结果;
其唯一的权威就是成就!
沙盘操作技能培训心得体会
XX年4月