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然后是建立组织机构，明确责权利。
在项目实施过程中为实现目标就必需建立科学的管理组织、合理的生产结构、责权利明确的管理制度。
通过建立组织把孤立的个体有机捏造成一个整体。
建立科学的管理组织就是按施工生产需要配备管理人员，设立职能部门，并做好组织分工，明确各人各部门的职责。
建立组织的原则是精干高效、倡导一专多能。
科学管理不是靠人管人，而是通过制度来约束人，项目管理也需要一定的规章制度来规范人的日常工作生活行为。
一个项目必须有制定以下管理办法：
《行政管理办法》、《工资分配管理办法》、《财务管理办法》、《质量管理办法》、《责任成本管理办法》、《验工计价实施办法》、《外包工程管理办法》、《施工技术管理办法》、《物资管理办法》、《设备管理办法》、《安全管理办法》。
在制定办法时要掌握责权利明确的原则，以便每个人掌握自己的职责与权限。
项目管理还必须建立良好的信息沟通渠道。
信息沟通渠道通畅，才能把项目的各个职能部门有机结合起来。
信息沟通渠道的建设，可以采取建立逐级汇报制度、工程例会制度、定期开展经济活动分析制度等方法。
2、积极做好前期筹备工作，充分展示企业形象
项目进场后，应本着高标准而又不失节俭的原则进行建家建线，为员工提供一个良好的工作环境，充分展示企业的形象。
安家设营阶段应做到“三快”，一是驻地建设速度快，二是工地试验室主要仪器进场快，三是进入正常办公状态快。
安家设营是展示企业快速反应能力和良好组织协调能力的一个好机会，这一步做好了，往往会给业主留下好的初步印象，等于在工程施工这个战场上抢得了先机。
3、充分掌握各种资源，做好统筹安排
项目人员确定、项目部组建后，就进入了项目组织实施阶段。
项目组织实施的初期阶段就是在充分调查各种资源的基础上制定各种要素的控制目标以及实现目标的控制方法。
①搞好图纸审查，切实掌握本项目的总体情况
通常招标图纸和施工图存在差异，有的甚至差别很大。
作为项目管理者必须对本项目的真实情况充分了解，因此，必须对施工图进行详细审查。
进行图纸审查的好处：
一方面可以使我们掌握本项目的真实情况，另一方面可以为今后的变更索赔埋下伏笔，找出增加投资加大工程量的切入点。
审查图纸阶段应完成的任务是：
全面仔细审核图纸，找出设计中有疑问的地方与设计代表联系答疑事项，全面掌握设计意图；
重新核实施工图工程量，根据核实后的施工图工程量编制工程量清单，确定施工图投资总额；
与投标图纸进行对比，找出两者不一致的地方，做好记录，以备以后变更索赔时需要。
审查施工图阶段一个特别值的重视的地方就是：
要加强原地面标高复测工作的控制与管理。
②编写好实施性施工组织设计
实施性施工组织设计是项目施工的一项根本大法，很多工作的开展都是在它的指导下进行的，其重要性，不必再详细阐述。
实施性施工组织设计应在项目总工的主持下，各部门通力配合，通过充分调查施工现场施工环境、交通运输方式、材料供应情况、乡风民俗、地形地貌，仔细研究施工图纸的基础上编写而成。
一份好的施工组织设计应包含以下内容：
总体方案编写、重难点工程的施工方案、临时设施布设、总体施工计划、各分项节点施工计划、施工队及设备的组织与安排、质量保证措施、安全管理措施、文明施工及环保保证措施等内容。
在编写施组时应注意要在合理性、可操作性、经济性、安全性等方面进行论证比较。
对于重难点工程，必要时还应在项目建设初期组织公司专家或社会专家进行论证，积极做好技术储备，为以后正常有序的开展工作创造条件。
在编写施工组织设计时，应因地制宜，充分利用当地社会资源，譬如交通设施、矿山资源等，如果利用好了，可以大大降低施工成本。
莱新项目部、无锡项目部均通过充分利用当地社会资源取得了良好的经济效益。
例如：
莱新项目部通过利用当地的矿山，与地方合作建立了自己的碎石加工厂，使得碎石采购成本降低几十万元。
无锡项目部根据江南地区水系发达的特点，在河流支流上建立自己的码头，拌合站紧靠码头，使地材采购成本比相邻标段每方低3~4元，节约成本近40万元。
③总体材料计划的编制
材料在工程的整个造价中占的比重大，物资采购、供应环节是否顺畅，直接关系到工程的进展。
材料总体供应计划是组织物资采购供应的依据，也是今后实行限额发料的重要依据。
因此，应在施工图审查完毕后，组织人员进行材料供应计划的编制。
材料计划编制的主要内容有整个项目的材料总量和规格以及各分部分项工程的材料数量和规格。
材料计划编制完成后，物资人员应该对施工所需的材料品种、型号、价格、质量、供应商的信誉、供应方式等展开一系列的调查，并应从厂家取回样品进行试验，初步筛选出合格供应商，为日后组织物资采购招标提供信息。
④项目总体成本预测
项目成本预测一是测算项目利润的需要，二是成本控制的计划目标，三是实行绩效考核的依据，其在项目管理中重要性不言而喻。
在项目进场后，项目造价人员应根据复核后的施工图总量、公司发布的劳务分包市场指导价，结合本项目调查的材料信息、施工队伍信息、设备配备情况，本项目的实施性施工组织设计，对本项目的总工程量进行预算分割，作出科学合理预测，初步确定总的成本计划。
此项工作应由项目经理主持，计划部总体负责，技术、财务、物资、设备协助完成。
⑤合同文本的拟订和劳务、设备的调查与选择
有了施工方案后，应由项目经理组织有关人员实行施工任务的分割、划分。
项目部合同管理人员应根据本项目的工作内容及任务划分方案，草拟不同工作内容的合同文本，然后由各业务部门从不同的专业角度对合同进行讨论、补充、完善，最终形成比较完整的分包合同。
在草拟合同文本时一定要做到合同条款完整，条款内容完善，以防事后扯皮。
一份完整的合同应包含以下内容：
工程承包内容、工程承包单价、计量规则、工程价款的支付、设备材料供应、双方权利与义务、变更索赔条款、工程进度目标、质量目标、安全目标、文明施工及环保目标、违约责任、履约保证金的交纳与支付、质保金的扣除与支付等。
在拟订合同文本的同时，我们还应根据任务划分情况、施工组织设计、内部现有施工能力、业主的合同要求、成本预测等情况进行劳务队伍、设备的调查与筛选。
队伍、设备投入论证应本着履约能力强、信誉好、成本低原则开展。
对外部劳务队伍的审查应按查资料与现场实际考察相结合的原则进行，尤其是对拟投入到关键工序的施工队伍，一定要进行实际考察。
在与外部劳务队伍合作上提倡工序分包，尽可能不要大包，严禁以包代管，以防造成效益流失，项目管理处于被动地位。
设备选择应根据本项目的工程量、施工周期、施工中机械的利用率等情况综合考虑，选择设备时应先考虑内部自有设备，内部没有的设备也要进行充分论证后方可决定是购买还是租赁，以免造成不必要的效益流失。
⑥学习研究与业主签定的合同资料
与业主所签的合同资料包括最终报价清单、补遗书、合同、中标通知书、招标文件（通用本与专用本）、图纸、规范等，从施工单位的角度来讲，就是要对上述文件资料进行学习，明白合同中规定的甲乙双方的权利与义务，以及办事程序。
任何合同文件都有其不完善的地方，因此要对合同文件资料进行深入研究，找出合同文件中的漏洞或合同中模糊的地方，加以利用，以便找到外争财源的切入点。
值得注意的问题是：
对于合同文件的研究，很多人认为研究合同文件和成本控制是项目造价人员的事情，与自己五关。
这种认识是错误的，索赔和成本控制实际上是一个全员参与的过程，不是一个人或一个部门所能完成的，是全员参与的、全过程、全方位控制的一项工作。
因此该项工作应一直贯穿项目管理工作的始终，并在全员中展开。
二、中期过程控制
成立了项目管理机构、制定了各项责任制度，确定了施工目标和方案并不意味着万事大吉了，实际上，上述工作仅仅是项目管理的基础，为了实现目标，必须做好控制。
控制包括检查、监督、调节等工作内容，其目的是使管理活动符合我们原先预定的计划目标。
控制的过程就是检查成果，与计划进行比较，发现问题，找出差异，查明原因，及时提出相应对策加以解决，防止再度发生。
施工项目管理过程控制归纳起来就是“进度、质量、安全、成本”四项控制。
1、进度控制
进度控制是实现合同工期目标的需要，也是降低项目成本的需要，同时也是一个项目有序管理的体现。
进度控制应从以下几个方面着手：
一是合理组织施工,确保重难点工程工期。
制定合理的网络计划，找出关健线路，按照施工节点进行控制，并对重难点工程实行人、财、物的重点保障，确保重难点工程按期完工。
二是加强现场的施工组织与协调。
很多施工是流水施工，上一道工序未完，下一道工序必然受到影响。
因此，应加强现场施工的组织与协调。
在工程施工组织中，我们不能因为某个节点未完成计划，就盲目地加大人员设备投入，这样做既不经济又容易造成窝工。
项目管理人员应通过组织协调，找出个体的生产能力以及它们之间的关系，对现有资源进行优化整合，充分发挥每个个体的效率，使每个个体都能完成既定目标。
若还完不成施工目标，则要考虑加大人员设备的投入，以期达到均衡施工的目的。
三是通过提高人的素质和劳动积极性提高工作效率。
在施工中应注意开展对各类施工人员的素质教育，以便与他们的岗位需求相适应。
通过开展灵活机动地劳动竞赛，建立奖优罚劣制度，以此来调动施工人员的劳动积极性，以达到提高工效之目的。
四是积极利用新技术、新工艺、新设备来提高工效。
新技术、新工艺的采用也是提高工效的一项重要手段。
在施工中应要求我们的技术人员加大对工法的提炼与应用力度，本人主管的几个项目都在工法开发方面尝到了甜头。
莱新项目部通过改造预应力张拉用的Y”QC”270型千斤顶，使得张拉时劳动强度大大降低，张拉工效提高了近10倍，大幅度缩短了施工周期；
无锡项目部的现浇箱梁水预压技术，使每联现浇箱梁的施工周期缩短10天以上。
建议在项目管理中，将工法提炼作为技术人员绩效考核的一项重要指标。
五是加强物资设备供应保障。
俗语讲“巧妇难为无米之炊”，我想这句话用在工程进度管理上再合适不过了。
建筑施工任务就是将各种原材料按照设计图纸加工成工程实体，若原材料供应跟不上，人员、设备再多也无济于事。
因此施工中应加强现场施工与物资采购、供应的横向联系，确保不出现停工待料的现象。
六是注意加强进度计划动态控制。
由于现在的施工项目建设周期较以前缩短，因此，在进度控制中应加大进度的检查力度，对于检查中发现的问题，应及时采取相应对策来解决，切记不要对检查中发现的问题悬而不决，以防酿成大患。
2、质量控制
质量是施工企业赖以生存的基础，是展示我们企业形象的窗口，也是我们企业滚动发展的敲门砖。
施工中，应该始终坚持“质量第一”的方针，高标准、严要求，紧紧围绕既定质量目标积极开展工作。
在质量管理上应该坚持做到建立完善的质量控制体系，提高全员质量意识，把好“两关”，坚持“六制”，广泛开展”QC”科技攻关。
一是建立完善的质量监控体系和完善的规章制度。
我们应建立起业主、监理、设计和项目部、施工队互相联系的质量管理网络，形成完善的质量控制体系，做到质量层层有人把关，使施工过程始终处于受控状态。
二是强化质量意识，加强全员素质培训。
抓质量单靠思想上高度重视，规章制度完善还不行，关键在于具体人员操作。
因此，施工中应加强员工的思想素质教育和对规范标准的学习。
通过开展素质教育来树立员工的主人翁思想和良好的质量意识。
三是加强技术保障力度，把好“两关”。
两关就是“测量关、原材料关”。
我们的所有施工都是从测量放线开始的，若测量数据出了问题，后面的质量控制就谈不上了。
因此，施工实施过程中质量控制要严把“测量关”。
任何工程实体都是由原材料通过加工而来的，若原材料不合格，则工程质量根本得不到保证。
“原材料关”应从加强试验管理的角度来实现，用试验数据做为控制质量的依据。
四是坚持“六制”。
“首件认可制”、“质量三检制”、“关键工序24小时旁站制”、“施工质量档案跟踪制”、“质量合格一票否决制”、“质量责任制”。
施工中应坚持以“首件认可制”为先导，通过首件认可取得合理的工艺参数，以此来指导后续施工。
如果上述所讲的得到了有效坚持，那么施工质量就会处于全面监控之下，能及时消除施工时的质量隐患，工程质量就会得到有效保障。
五是广泛开展”QC”小组活动，促进工程质量全面提升。
传统的施工方法可能会在一定程度上存在质量通病，在施工过程中应结合工程实际情况，针对施工中的重点、难点项目，运用统计技术，指导工班通过有效地开展”QC”小组活动来克服施工质量通病。
3、费用控制
企业的根本目的就是实现项目利润最大化，因此项目管理的根本就是如何实现项目利润最大化。
实现利润最大化的途径无外乎两个，一个是“增收”，一个是“节支”。
增收也就是我们通常讲的外争财源，它主要是通过变更索赔来实现。
成本控制就是“节支”，节支主要从工、料、机和间接费几个方面入手。
在费用控制方面我们应做到两条腿走路，任何一方面的不足，都会使效果大打折扣。
⑴外争财源
内部成本降耗只能在一定程度上有效，从理论上来讲，对业主的计量与索赔则有无限的空间。
经济效益好的项目，无一不是在外争财源上做足了文章。
在外争财源方面应做到以下几条：
一是立足施工图纸，确保合同清单投资得到实现。
前面讲过了复核施工图后工程量清单的编制，该清单可以理解为我们收入的一个基数，在平时的工作中，我们的造价人员应该根据现场的施工进度，建立施工台帐及对上计量台帐，及时与业主方面办理计量支付手续，确保在工程计量方面没有漏项。
二是合理利用规则，力争做到早收钱。
资金是否充裕直接决定着工程能否正常运转，进而影响到工程成本。
因此，平时的计量工作应注意合理利用规则，加强与业主、监理的沟通，得到他们的支持，从业主那里得到较多的材料设备预付款，以确保资金充裕。
三是注重对现场原始资料的积累，积极进行变更。
工作中应经常到施工现场收集证据，对比施工图纸，结合计量规则，从优化施工方案的角度，积极跟业主、监理、设计沟通，向业主提出合理化建议，进而达到变更索赔的目的。
例如无锡项目部的部分路段是当地群众的菜地，基底处理原设计方案为翻松25cm掺灰处理，通过实地调查，我们发现原设计无法保证施工质量，于是提出了碎石土处理基底的方案，得到了业主的批复。
该项变更的实施保证了施工质量，加快了施工进度，同时取得了较好的经济效益，可谓一举三得。
在进行变更设计时，还应注意掌握灵活性原则，根据业主的态度，来调整我们的工作思路。
若业主对工程投资的增加比较敏感，那我们在变更申报时应划整为零或将前期变更的工程量调进置换清单。
再就是要做好所有原始资料的保留，因为一个变更的批复并不是我们报上去，业主就批复了，可能会经过一个反复的过程。
期间如因业主、监理、设计人员调动导致我们的原始资料丢失，加上施工现场已遭破坏，导致变更得不到批复给单位造成损失。
四是仔细研究合同文件，收集各种信息，进行合理费用索赔。
项目实施过程中存在着很多不可预见的风险，比如自然环境因素、国家法律法规的变化等。
索赔做好了，可以在很大程度上降低这些风险。
因此，平时要加强对外来信息的收集与分析，加强对合同条款的分析。
无锡税务部门按3.63%的比例收取税金,但是投标时无锡地方税收标准是3.33%,多出的0.3%是后来无锡地方政府增加的三项基金,我们注意到了这个小细节,就到税务部门索取了相应的文件资料,利用合同中有关“后继法规”条款向业主递交了索赔报告,目前业主已经初步同意了该项索赔，为单位挽回损失达30万元。
五是变更时应注意增加原合同中单价高的项目或原清单中没有的项目。
只要一发生变更，就会牵扯到费用的变化。
因此，我们在进行工程项目变更时应注意增加原合同中单价较高的项目，减少单价低的项目工程量，或者增加原合同中没有的项目，通过与业主议价，以期取得较好的经济效益。
例如无锡W-6标投标时盖梁砼设计标号为C30砼，中标单价为482元/m3，因盖梁设计为预应力砼，经过与设计院联系，最后确认盖梁砼为C50砼。
由于投标时工程量清单中无下部结构C50砼细目，于是我们根据合同条款与甲方议价，最终议价为695元/m3。
经测算，因砼标号提高引起的成本增加为50元/m3，通过议价平均增加净效益160元/m3，全线盖梁砼总量为4500m3，仅此一项就增加效益72万元。
六是在进行变更索赔时要注意横向联合。
一个重大项目往往有几个标段或十几个标段。
实际上很多变更是共性的，业主在批复此类变更时是一视同仁的，因此在搞这类变更时，应注意联合其它标段一起申报，这样做的好处是给业主的压力较大，也容易批复。
在申报议价项目时，也应注意几家的联合，因为在进行议价时，若几个标段存在共同的项目，业主往往在报价最低的标段价格基础上进行下浮。
七是要敢于向“霸王条款”挑战。
由于与业主的不对等关系，业主往往在招标阶段将很多本该他们承担的风险写在招标文件里，要求承包方承诺承担该项费用，我们将这种条款称为“霸王条款”。
在实际履行合同中，我们应对明显不合理的“霸王条款”发生的费用进行索赔。
这样做的好处就是如果业主给了，那我们就成功了；
如果不给，也有可能在今后的其它项目变更索赔中给予一定的政策倾斜。
也就是说只要报了就有希望，若是没报，一点希望也是没有的。
无锡项目招标文件中明确地写出：
“施工过程中，桥梁钻孔桩局部地质发生变化，其影响和费用均由承包人承担”，这其实是业主利用双方的不对等关系将本由他们承担的风险转嫁给施工单位，我们没有因为有这样的条款就对该项费用的索赔放弃，而是积极与业主沟通，坦陈事实，对该事件进行了费用索赔，最终也得到了业主的同意，为单位挽回损失20多万元。
八是加强与业主、监理的联系与沟通。
一项变更索赔的批复要经过众多部门，因此，要加强与业主、监理的沟通，积极跟踪整个批复过程，时刻掌握变更进展情况，切忌一报了之，不管不问。
与业主监理打交道时，应做到不卑不亢，有理有节，该坚持原则的时候一定要坚持原则。
在平时的工作中，我们应针对一些问题，向业主提一些有利于我们的所谓“合理化建议”，多灌输一些有利于我们的信息，通过沟通与交流，取得他们的认可，最终按着我们的思路走，可能会取得一些意想不到的效果。
此外，在进行变更索赔工作时，还应注意变更索赔的时效性，以防有些事件过去后，无从取证，无法进行索赔。
⑵内部成本控制
内部成本控制是我们堵住效益流失的一条重要途径。
若我们在施工管理中只重视对上增收了，可能要回来的很多，但是未能进行有效的成本控制，造成大量的效益流失，最终利润也不会乐观。
成本控制主要是从人工费、材料费、机械费、间接费等几个方面来进行。
①工费控制
工费应按“量”、“价”分离的原则来进行控制。
目前我们的主要管理方法是工序承包，工序承包单价都是在施工前签订合同中明确过的，该项控制应该在施工准备阶段就要做好，这要求在成本预测阶段多方取证，严格控制。
决定工费的另一个要素就是量。
控制量的第一步是应该签订完善的承包合同，完善的承包合同应该由各业务部门充分讨论后形成。
其次必须加强对验工计价的控制。
在验工计价上应该坚持工程量的会签审核制，具体做法就是现场技术人员签认工程量，施技部长复核后由计划部再进行工程量的复核，分管领导审核，最终由项目经理进行审批。
同时应对当月各施工队完成的工程量进行现场确认，以防出现漏验工、提前验工，或算出的理论量与实际完成的实物工作量不相符的情况。
另外在施工过程中不可忽视的一个问题是零星用工的管理，零星工程的验工原则是能用实物量进行量化的用实物量进行验工，不能量化的在签认时要注意签认的及时性，并且应做到一事一签，工作内容、时间、用工数量、工作地点应在签证单上全部填写详细，以有效避免额外工程量的增加。
②材料费控制
在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60~70%。
对材料成本的控制，应从以下几个方面入手：
一是要从源头上抓住原材料的采购。
项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料（主材、地材等）的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。
根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。
由于目前市场价格变化较大，在签订合同时，应制定相应的调价条款，以规避市场风险。
通过实行招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免因一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本。
二是严格实行限额发料，杜绝材料超耗。
物资部对施工队进行限额发料，实行材料包干，充分发挥施工队的挖潜降耗能力，同时利用施工队监督物资部采购材料的数量与质量。
具体操作是材料进场后施工队和项目部材料员共同就进场的材料的数量和质量签收，数量和质量不符合规定或与进料单不符的，双方材料人员有权拒签，签收后材料现场管理与使用均由施工队负责，保证管用一体化，项目部负责监督施工队的材料使用情况，每月由技术、计划、物资盘点材料消耗与库存情况，核算各施工单位当月材料节超。
这种做法可以减少材料签收与使用中“量”上的漏洞，有利于节约用量。
三是广泛收集材料信息，掌握市场规律，建立经济批量模型，降低材料采购成本。
四是充分开展修旧利废活动，降低材料成本，特别是周转材料方面要加大修旧利废的力度。
③机械费控制
在机械费控制上一是要从施工方案上，优化设备组合，避免出现“大马拉小车”的现象，尽可能提高进场设备的利用率。
二是降低进场机械的使用成本。
对自有机械管理上要严格控制油料消耗和维修费等可变费用。
可采取主油料按工程量核定，配件实行以旧换新等办法。
三是采取灵活机动的租赁方式降低机械成本。
譬如在租赁机械时，与其签订短期租赁合同，根据施工情况选择是否续约，掌握主动权。
目前一个值得注意的现象是：
市场份额越来越多，内部机械已不能满足施工需要，外部租赁机械越来越多的参与到我们的施工中来，我们的项目管理都应注意加强对外租机械的管理，以避免造成效益流失。
④间接费控制
间接费的不定性较多，因此在间接费控制上，尽可能实行包干制。
譬如通过实行办公用品、招待用品统一购买，电话费、探亲费采用包干使用的办法，严格控制非生产性开支。
无法进行包干的项目，要坚持一事一审批，一事一报销制度。
具体做法是：
发生的每项经费，必须由经办人填写报告单，经主管审批后，财务方可报销。
⑤成本控制应把握的几个原则
A、全面比较原则
成本控制与进度控制、质量控制、安全控制作为项目管理控制的四个基本要素，是息息相关的一个整体。
因此，成本控制应把握好全面比较的原则，正确处理成本与进度、质量、安全的关系，在几者之间找出一个最佳结合点来，不可瘸腿走路，否则会造成不必要的损失。
B、全员控制原则
项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目经理部各个部门、单位和班组，并与每个职工
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