环境综合整治工程项目总承包实施方案139页文档格式.docx
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符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格。
2.1.2.工程进度管理目标
计划工期380日历天，计划开始工作日期：
2017年10月7日计划竣工日期：
2018年11月30日，按合同约定工期完成勘察设计施工任务。
工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。
2.1.3.工程造价管理目标
对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。
即：
充分发挥总承包工程造价管理职能，对道路、土建、外立面改造及园林绿化以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。
2.2.项目实施组织形式
2.2.1.总承包管理服务组织机构
为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，建立总承包项目经理部。
其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的道路、土建、外立面改造、绿化施工单位以及各专项发包和专业分包单位。
在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。
2.2.2.组织机构岗位设置
总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，一名项目副经理、项目总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。
2.2.3.技术质量部
1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。
2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施。
3）负责项目科技创新与推广运用工作。
4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。
5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。
6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。
7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。
8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。
9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。
10）协助项目领导贯彻实施IS09001－2015标准。
11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。
2.2.4.工程部
1）协助项目领导班子对项目道路、土建、外立面改造及园林绿化施工生产进行全过程的组织和管理。
2）具体参与道路、土建、外立面改造及园林绿化生产计划的编制和实施，组织建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行。
3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好道路、土建、外立面装饰及园林绿化施工生产前的准备活动。
4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。
5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。
6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报道路、土建、外立面改造及园林绿化施工生产情况，并解决道路、土建、外立面装饰及园林绿化施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。
7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。
2.2.5.商务部
1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。
2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。
3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。
4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。
5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。
2.2.6.材料设备部
1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。
2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。
3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。
4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。
5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建设。
2.2.7.综合办公室
1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。
2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。
3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。
4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。
5）负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟通工作。
2.2.8.安全环境部
1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。
2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。
3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。
4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。
5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产、文明施工。
2.2.9.专业工程师
1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。
2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。
3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。
4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。
5）严格工序的检查，组织专业施工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。
6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。
7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。
8）协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。
9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。
2.2.10.劳动力安排计划
本工程各专业施工技术工人原则上按170人进行安排，但是为了避免停工、窝工和劳工力短缺的现象发生，因此对劳动力的安排应根据道路、土建、外立面改造及园林绿化施工现场综合进度完成的实际情况和设备材料进场的实际情况适时进行调整安排，对劳动力实行动态管理。
2.3.项目阶段划分
根据本项目的特点划分成以下几个阶段“设计勘察阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段、质保期服务阶段”划分，对各阶段制定相应的管理目标和流程图，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作。
分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。
2.4.项目工作分解结构
项目工作结构分解表
一级
编码
一级任务名称
/二级编码
二级任务名称
/三级编码
三级任务名称
备注
1
项目前期阶段
1.1
签订EPC总承包合同
1.2
正式组建EPC总承包项目部
1.3
编制项目实施规划
1.4
编制项目总进度计划和各分项工作计划
1.5
确定区块生产负责人及各标段资源进场准备
2
设计阶段及施工准备阶段
2.1
方案设计阶段
2.1.1
方案设计
2.1.2
方案设计审查
2.2
初步设计阶段
2.2.1
初步设计
2.2.2
初步设计审查
2.3
施工图设计阶段
2.3.1
各单位工程施工图设计
2.3.2
各单位工程施工图阶段性审查
经相关部门同意办理先行手续
2.3.3
各单位工程道路建筑外立面园林等施工图设计
项目工作结构分解表（WBS）（续）
2.3.4
安装、景观、绿化等配套工程施工图设计
2.3.5
施工图审查
2.4
施工准备阶段
2.4.1
开工前各项手续办理
2.4.2
临时设施搭建
2.4.3
施工道路修筑
2.4.4
场内施工临时给排水管道、临时电缆敷设、电气安装
2.4.5
土方开挖、场地填土等土石方工程
包括基坑围护
3
施工阶段
3.1
土石方、基础工程施工
3.2
工程结构施工
包括钢结构工程
3.3
水电、灯具安装
3.4
外立面装饰装修工程施工
3.5
园林绿化施工
3.6
4
竣工验收阶段
4.1
各单位工程的竣工验收准备
包括竣工资料准备
项目工作结构分解表（续）
4.2
主要灯具试运行和竣工前调试工作
4.3
各单位工程的竣工验收
指各个建筑单体、
4.4
各专项工程验收
4.5
竣工资料验收
报城建档案馆验收
4.6
项目初步（预）验收
4.7
项目整体竣工验收
4.8
项目交付
办理交付手续
5
质保服务阶段
5.1
工程质量保修
根据合同约定进行质量保修
5.2
配合第三方进行工程结算审计工作
5.3
定期进行回访、沟通
通过回访了解工程质量和维保服务情况，总结经验教训
2.5.对项目各阶段工作及文件的要求
工程总承包项目信息文控管理在项目建设过程中发挥着重要的作用。
随着项目的启动、规划、设计、采购、施工等项目生命周期阶段的展开，与项目有关的各类信息会不断地产生，项目信息文控管理的效率将直接影响项目管理其它环节的工作效率、质量和成本。
良好的信息文控管理能保证项目各参与方内部及相互之间顺利的沟通，有利于工程总承包项目的顺利实施。
2.5.1.工程总承包项目信息文控管理概述
项目信息的收集整理、分析处理、上传下达、分类归档是总承包项目信息文控管理的主要工作。
项目信息最终以各类文件的形式存在，从而进行归档存储。
2.5.2.项目信息的分类
（1）按级别和层次划分
>
上级部门的信息；
EPC总承包商项目经理部的信息；
分包商的信息；
项目外部的其它信息。
（2）按信息来源划分
内部信息：
指EPC总承包商项目经理部内部传递的信息。
外部信息：
EPC总承包商项目经理部与业主、监理等单位之间的往来信息。
（3）按形式划分
各种书面文件，包括通知、报告、程序、申请、指令等工程管理文件和工程图纸、变更、方案、措施等技术文件。
传真，传真文件的有效性应视同传真文件原件。
信函，包括接收的信函以及发送的信函原件。
电子文件，当面传递的电子版文件的载体或形式包括光盘、软盘、USB盘和计算机红外线对传、网络共享等。
有效文件的电子扫描件可视为电子文件。
电话，指一般意义上的通知、工作洽谈等信息交流。
重要事件或紧急情况下的通知、要求、指令、承诺等，也应以电话先行联络，必要时应以适当的书面形式及时予以确认。
会议纪要，指项目中的例会、专题会等会议的会议纪要。
（4）项目文件的分类
工程总承包项目文件要求采取先按文件来源单位不同进行分类，然后按管理要素及文件功能进行综合分类，最后按照文件的形式、内容进行分类，其详细分类情况如表17．1所示。
一级分类目录
（按单位）
二级分类目录（按要素、功能）
三级分类目录（仅做参考）
业主项目组文件
1．管理文件
1．决策立项、招投标、征地、文控信息、质量、进度、费用、HSE、其它（规划／细则、创优计划归入质量）。
业主代表文件
2．技术文件
2．图纸、设计、组织设计、方案／措施、各关键特殊作业指导书、其它。
政府质量监督站文件
3．变更文件
3．设计变更、采购变更、施工变更。
监理文件
4．培训考核
4文控信息、质量、HSE、进度、费用、其它。
EPC总承包商文件
5．合同文件
5．合同、实物清单及合同条款变更。
供应商文件
6．生产计划
6．总进度计划、年／季，月计划、征地计划、物资计划工作计划、作业计划、其它。
各分包商文件
7．通用公文
7．通知、意见、联系函、备忘录、请示、回复函、汇报、建议、报告、其它。
本单位文件
8．会议纪要
8．协调会、调度会、专题会、图纸会审、设计交底、监理例会、其他。
9．工程报表
9．施工报表（日报、周报、月报）、PMC，监理报表（周报、月报）、人机料报表（日、周、月）。
10．工程总结
10．部门总结（信息文控管理、质量控制、进度控制、费用控制、HSE管理、合同管理）、单位总结（一般总结、阶段总结、工程总结）。
11．签认报审
11．费用报审（工量签证、拨付款、索赔等）、进度报审（开停工、复工、计划、延期）、质量报审、HSE报审、文控信息报审。
12．工程记录报告
12．信息文控、质量、进度、费用、HSE、其它。
13．资质资产
13．单位资质、人员资质、施工设备、仪器工具。
EPC总承包商根据与本单位有信函往来关系的单位，按上述一级目录表对文件进行选择分类；
对已建立的一级目录均按收到该单位的文件进行二级分类；
在二级目录分类合理的基础上，EPC总承包商还应进行文件三级目录的划分（上表可供参考选取用），进一步的细化由EPC总承包商自行掌握。
EPC总承包商可根据本单位和本专业的特点，建立适宜的文档信息管理系统，对各自的专业文件进行管理。
2.5.3.信息文控的编码
EPC总承包商制定统一的信息文控资料的编码格式和要求，对总承包项目从投标、设计、采购、施工到竣工验收全过程中形成的具有保存价值的文字、图纸、声像等各种载体的信息文控资料进行编码，科学地管理项目信息文控，实现项目信息文控管理的标准化、规范化和统一。
2.5.4.信息文控管理的组织与职责分工
1）信息文控管理的组织
EPC总承包商项目经理部下设信息文控中心，为信息文档管理的归口部门。
信息文控中心的组成成员应包括信息文控工程师、IT工程师。
信息文控管理是一个二级控制模式，信息文控中心从总体上负责项目全部信息的汇总、控制和管理。
在项目经理部各部门再设置信息文控人员，负责该部门的信息文控管理工作。
2.6.项目分包和采购计划
2.6.1.分包:
本项目无任何分包内容，全部由我公司及联合体公司完成。
2.6.2.材料供应方案：
1）构成工程实体的A.B类物资，首先在公司合格供方中选择，否则，必须收集资料、严格复试后方可采购、使用；
凡是从合格供方中删除的供应商一律不得选用。
如钢筋、混凝土、木材、石材、地材、外墙材料等。
2）主要材料市场采购项目部进行市场三家以上供应商询价，多方对比。
选择物美价廉的、质量保证的材料；
询价表经项目经理签字、核算员审核，询价人签字生效。
其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。
3）其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。
2.6.3.机械设备配置方案
材料运输主材为供货商负责运费，三钢运输费及小型机械运输费由项目部自行承担，木工、钢筋机械为集团公司自有，本项目外立面改造采用落地式双排扣件式钢管脚手架。
中小型机械、大型设备、三钢工具必须选用集团公司自有的，如自有设备、机具不能满足供应，执行外租审批流程、收集资质评审、签订合同。
2.6.4.材料设备采购方案
1）材料、设备采购管理
项目施工员进行算量，并提出材料需求计划单，经项目核算员、项目经理、事业部及集团公司相应职能部门审批后，由项目材料员进行材料市场考察及询价，并对供应商的资质进行评审，确定供应商后进行合同评审及签订。
项目采购员根据现场库存材料数量与材料需求计划单进行核减后采购。
2）物资设备采购合同，设备租赁合同管理：
a）外租设备必须签订设备租赁合同。
b）合同按照集团公司合同标准范本执行。
c）合同有评审流程，合同签订前，必须先通过集团公司企业运营管理系统上传，完成合同评审流程。
d）评审过的合同必须由项目经理签字后，交供货商（或设备出租方）签字盖章确认，在经事业部核算部批准后可加盖项目专用章，合同生效，同时将盖章后的合同报集团公司财务及合同管理部备案。
2.6.5.物资设备使用管理：
1）所有进场机械设备由项目责任人管理、维修、日常维护。
并做好安全交底、过程管理、交接记录、运转记录；
分类建立相应的台账
2）三钢工具周转材料的使用，采用劳务队领用代管、项目部监管的管理办法，每月要进行实地盘点并加强现场安全防盗工作，如发生丢失、损坏时，应及时结算并办理相应的赔偿手续，以免增加无形费用，造成重复付费。
周转合理损耗率写入劳务分包合同，超出合理损耗的丢失、损坏赔偿费由劳务队承担。
2.6.6.电力需求计划
1）施工现场施工用电由国家电网沿道路就近提供2处施工用电接入点，我公司设专用配电箱接入。
施工动力用电需三相380V电源，照明需单相220V电源。
2）因施工现场广阔，分散施工，拟投入的小型机械设备，施工用电量小，不设置变压器
3）确定配电导线截面为安全起见，选用YJV型电缆：
则施工用电接入点至总配电箱。
从一级配电箱至二级配电箱选用S=25mm2
从配电箱至搅拌机选用YJV电缆10mm2
二级配电箱至三级配电箱选用YJV电缆10mm2
照明干线选用WJV电缆6mm2
4）现场动力线沿工地四周架空，供电由镇电网提供电源接出，接入工地设置配电箱。
5）夜间工地照明布置：
10盏1KW碘钨灯，两盏3.5KW的镝灯。
2.7.项目沟通与协调程序
2.7.1.项目协调管理的主要内容
项目协调管理工作是工程实施成功与否，确保本项目施工进度及工程质量的关键因素之一，在施工过程中将按以下几个方面做好工程的协调管理工作：
1）人员管理
管理人员应具有丰富的工程组织协调及管理经验；
能协调各种矛盾，善于组织和团结各种脾气秉性的人，调动好本项目所有人员的工作积极性。
从进场施工到系统验收的整个阶段，将充分发挥本公司项目管理部每个员工的主动性和积极性，高质量地完成项目施工任务。
2）技术管理
对项目各系统技术作全面深入的了解，根据项目各系统的施工方案和图纸严格把好工程施工中的技术关，并结合当前各系统最新技术和产品现状，在各系统施工过程中不断优化施工技术方案和施工图纸，使本项目各系统的相关技术更加先进，完善。
3）施工计划与进度管理
在每项任务实施阶段时，都将首先编制实施计划。
包括各阶段任务的划分，明确各阶段的任务内容与责任，施工进度安排和应采取的各类措施方法等。
并根据总体进度要求，制定月、周、目工作目标；
在保证质量的前提下，实施必要的强制手段。
4）施工工艺管理
严格按照国家制定的有关标准和规范以及招标人和监理提出的相关工艺要求实施操作与施工；
工程施工过程中将安排专人对各系统的施工工艺随时检查与监督，及时纠正施工中不符合要求的施工工艺。
5）施工流程管理
结合总包方，管道安装分包方和精装分包方及各相关分包方施工时的施工排序，管理和控制的具体情况，以及招标人和监理的有关要求，制定出一套适合本项目各系统实际情况的，科学的，可行的流程管理模式。
6）阶段性验收管理
为确保整体工程质量，在各系统工程施工过程中将配合项目监理认真做好各系统的阶段性分项验收工作。
根据各系统的自身特性把其分成几个不同的施工阶段，每前一阶段任务完成并经阶段性工序验收合格后，才进入下一阶段施工，把施工中的不合格问题在早期及时的整改好，不存留积压问题，保证后期工程的顺利施工，以确保本项目各系统的整体施工质量。
7）工程变更管理
对于本项目全过程中任一阶段发生产品与图纸不符合面导致施工技术方案的更改都将进行有效的控制，对合同、施工计划、文档的修改都将履行相应的审批手续，对更改后的事项在经过验证无误后才予以操作实施。
8）成品保护管理
对本项目各系统的阶段性成品进行严格管理，防止人为破坏；
技术工采取必要的措施，制度工制定严格的规定，认真做好成品的保护工作，以确保各阶段成品的安全。
9）安全/文明施工管理
安全与文明施工是工程顺利完工的保障，工程项目部将根据不同的工序，严格贯彻相应的操作规范，并依据具体的情况，制定出适合特定情况的措施；
施工过程中将严格执行工地的规章制度，明确物料的堆放要求,制定严格的奖惩制度并认真落实。
相关具体措施见后面的文明施工措施。
10）仓储管理
工程进场后由总承建方为公司项目部提供各系统的材料和设备的存放场所，以及项目部的办公场所。
项目部
升级会员 