集团深化改革指导意见和改革工作推进计划解读.docx

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集团深化改革指导意见和改革工作推进计划解读

集团深化改革指导意见和改革工作推进计划解读

集团已正式印发《XX（集团）有限公司深化改革的指导意见》（简称“指导意见”）和《XX（集团）有限公司深化改革工作推进计划》（简称“推进计划”）。

为了便于集团上下能够系统、全面了解改革内容，准确把握集团深化改革工作的要求，积极主动地参与和支持改革工作，现就指导意见和推进计划制定的背景、意义、总体思路和基本内容，以及集团对深化改革工作的基本要求解读如下：

一、集团深化改革是顺应国家、民航行业和上海市国资国企改革的外部要求，更是集团自身转型和升级发展的内在需要。

2013年11月，党的十八届三中全会提出了全面深化改革的总目标、总方向和时间表，并对改革做出了系统部署，全面开启了中国新一轮深化改革工作。

2013年12月，上海市委、市政府正式出台《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》（简称“国资国企20条”），分别从国资管理、国资布局、国有企业管理等三个方面提出了改革任务目标和用3至5年左右的时间完成此次国资改革的时间目标，其中对国有企业管理的改革涉及国企分类监管、国资流动平台搭建、完善内部治理、股权激励扩容、增强绩效激励等细则以及建立“创新容错”机制等内容，明确要求市属国有企业要以市场化、专业化、国际化为导向，推动企业管理体制机制深度变革，提高企业的活力和整体竞争力。

此外，民航局也在XX全国民航工作会议上明确了全面深化民航改革的思路、重点和要求。

在国家、民航行业和上海市深化改革的大背景下，XX集团要抓住改革机遇、承担发展重任。

一方面，在全国改革大趋势下，从中央到地方都在积极探索和实践有利于市场公平竞争、增强经济社会发展活力等方面的政策举措，集团应率先抓住机遇，加快改革步伐，争取相关政策在集团内先试先行，抢占发展先机；另一方面，为了实现上海市委、市政府赋予集团的城市发展功能定位，落实市国资国企改革和民航行业改革的要求，集团应勇挑改革重任，砥砺前行，不断开创发展的新局面。

改革是企业发展的必由之路，改革只有进行时，没有完成时。

从XX发展历史看，已经历了多轮改革，其中影响较大的有1992年机场属地化管理改革、1997年虹桥机场股份制改造、1999年浦东机场建成投运后的“一市两场”的管理改革、2003年浦东和虹桥两场资产置换、2004年实施上海航空枢纽战略、2005年实施XX集团企业发展战略等阶段的重要改革历程。

在经历了一轮长达十几年的跨越式发展后，集团从成立时旅客吞吐量1463万人次、货邮吞吐量62万吨的较小发展基数起步，达到了当前旅客吞吐量8279万人次和货邮吞吐量336万吨的世界级枢纽机场运输规模，无论是规模还是行业地位都进入了全球领先行列，但随着发展基数逐渐加大，自然性的增长“红利”已经基本释放，按照航空发展的一般规律，之前两位数高速增长的态势将难以持续，个位数的低速增长将会是未来的常态，XX已经走到了一个转型发展的关口。

为谋求企业新的发展，集团于2012年启动了新一轮战略修编。

这次战略修编在结合外部环境的发展变化、回顾总结七年来集团整体发展情况、分析集团面临的新机遇和新挑战的基础上，提出了新的战略发展要求，即在新战略期内，集团要从“扩大规模”向“打造品质”转型，调整提出了三个维度的新愿景，其中，在航空枢纽建设方面，要从“建设最具吸引力的亚太核心航空枢纽”向“努力建成品质领先的世界级航空枢纽”迈进；在运行管理方面，要从“打造卓越的世界级机场运营机构”向“努力成为超大型机场卓越运营的典范”迈进；在价值创造方面，要从“成为最具价值的机场企业集团”向“努力打造价值创造能力最强的机场产业集团”迈进。

面对新的机遇和新的挑战，我们应当清醒的认识到，由于机场较长时期以来的外部市场繁荣和机场的快速发展，使集团各级单位和各级干部员工，对周边国家枢纽机场的竞争、集团发展战略的推进、岗位履职的挑战，都没有切身的压力感受，习惯于安于现状，竞争压力不足；机场的区域性垄断地位，腹地及国内机场有限的替代性竞争，以及资源垄断下非航业务的经营成效，使各级单位和各级干部员工普遍存在“小富即安”和“求稳怕变”的思想，主动寻求变革的动力缺失；国企架构中的行政化倾向、固有的国企优越感，绩效流于形式的大锅饭，造成人浮于事，创新活力有限。

为适应新战略要求，实现新战略目标，实现集团由自然增长向创造增长转型，由外延式的规模增长向内涵式的价值增长转型，就必须要通过全面深化改革，切实改变传统工作思路和工作模式，坚持体制机制创新，突破和解决“三力”问题，确保新战略真正落地，实现XX的可持续发展。

XX，XX需要再次启航，开始新一轮改革。

二、指导意见作为集团深化改革的总体部署，具有针对性、操作性和指导性较强的特点。

所谓针对性是指指导意见始终坚持安全第一、持续改善服务的原则，根据新战略目标要求和针对“三力”问题，以体制机制创新为重点，全面贯彻市场化、专业化、国际化导向，提出了七个方面共23项改革任务，通过深化改革，重点要在分类管理、全成本核算、人事制度改革、组织架构完善、业务重组和升级、管理和治理优化、建立改革配套制度、重大方案研究和推进等方面要取得实质性突破。

所谓指导性是指指导意见明确了本次改革的主要方向、基本原则和总体要求，以及各项改革任务的基本内容、基本目标和责任单位。

明确各责任单位要以主人翁的姿态，自觉成为改革的主导者、实践者，在符合指导意见的基本原则和总体要求的基础上，可以按照自身实际情况，以改革落地为目标自主制定改革方案并组织实施。

所谓操作性是指指导意见制订过程中，充分考虑到与现有各项工作的衔接，任务明确、目标明确、要求明确、责任和分工明确，具有较强的操作性，具体体现为五个方面：

一是对接国资国企改革要求和集团战略修编要求，以及集团上报国资委的改革方案要求，强调工作衔接；二是区分改革任务和日常工作，强调工作重点；三是聚焦全局性的体制机制问题，强调工作聚焦；四是明确改革要求，强调工作指导，主要采取两种方法进一步明确要求，一种是破题的方法，即明确提出改革的要求和内容，这类改革任务需要遵照实施，比如分类管理的改革任务，明确提出分哪几类、如何定义等；另一种是点题的方法，即明确工作的方向，这类改革任务需要研究提出实施方案；五是分工协作，强调工作协同。

凡是必须由集团做顶层设计的，由集团负责，其他改革任务都由各单位自主制定方案并实施，以此充分调动各单位参与改革的积极性。

三、指导意见提出的指导思想、总体目标、工作要求等具有多维度的思维和内涵，是全面、严谨而务实的内在统一体系。

从整体来看，指导思想有“六个方面”的考虑，主要包括深化改革的工作基础，即坚持创新驱动、转型发展，全面深化改革；工作方法，要处理好“五个关系”，即正确处理好解放思想和实事求是的关系、整体推进和重点突破的关系、顶层设计和摸着石头过河的关系、胆子要大和步子要稳的关系，以及改革发展稳定的关系；工作重点，即以体制机制创新为重点，把变革压制生产力发展的体制机制作为改革突破点；工作导向，即以“市场化、专业化、国际化”为导向实施改革；工作的切入点，即“从阻碍发展的最主要问题入手，从最迫切需要解决的问题入手，从员工最渴望解决的问题入手”；工作推进的原则，即要积极稳妥有序开展改革。

从目标体系来看，总体目标包含“四个方面”的内容，主要包括时间目标，即3-5年时间；业务发展目标，即航空主业和非航业务的基本发展目标；改革具体工作目标，即创新体制、建立市场化机制、分类管理、模拟公司化运作等四个方面主要工作目标；发展评价目标，即改革最终要达到的愿景目标。

从方式方法来看，工作要求有“六个方面”的考虑，主要包括工作定位的要求，即改革工作是现有工作基础上的调整和完善；工作方法的要求，要立足当前、兼顾长远；全面部署、重点突破；上下结合、分层推进；先易后难、分步实施；工作重点和范围的要求，要覆盖航空主业和非航业务，重点围绕体制机制创新；工作内容的要求，要区分对待，区分改革工作与日常工作；要明确落实，落实时间节点和责任人；要注意协调，注意与日常运行和战略目标的协调；要凝聚合力，充分调动各方积极性，凝聚各方合力；工作态度的要求，各单位要以主人翁姿态，自觉成为改革的主导者、实践者；工作成果的要求，要有系统性、全面性、可复制性和可评价性，最终成为常态性工作。

四、围绕分类管理和模拟公司化运作这两项基本工作推进精细化管理，为其他改革工作的推进奠定基础。

（一）实施分类管理

分类的原因：

随着机场业务规模壮大、产业的多元化，需要对所属业务实施差异化的管理，而集团目前的管理方式过于大一统，不利于不同业务的个性化管理，不利于解决业务单位中的“三力”问题，不利于发挥不同性质业务单位的积极性、创造力。

分类的考虑：

对集团的业务分类主要考虑三方面因素，一是借鉴市国资委分类管理的原则。

市国资委根据市属企业提供的产品或服务对应的不同需求，即一般性市场需求、特定功能需求和城市公共需求，以及选取企业内业务板块的资产、营业收入、净利润和从业人员四项指标占企业对应指标总额的比例，将市属企业分为竞争、功能和公共服务三类。

二是结合航空枢纽建设的国家战略要求和集团作为功能类企业定位的实际。

由于集团承担着上海航空枢纽建设的国家战略重任，代表国家参与国际竞争，功能性要求十分突出，而为满足这一功能的实现，XX将启动的新一轮大规模建设，对城市建设的功能性影响也十分突出，为此市国资委将XX集团定位为功能类企业，即以完成战略任务或重大专项任务为主要目标，兼顾经济效益，富有效率的资本投资和运营公司。

三是，结合“努力打造价值创造能力最强的机场产业集团”这一集团战略新愿景和目标的要求。

集团现有的产业中包含较多经营性、竞争性业务，这些业务将是集团塑造价值创造能力的重要载体，同时，集团新战略要求下未来采取的资本运作策略将会涉及较多的投资性业务，也将成为集团未来价值创造的重要组成部分。

为此，基于发展现状和战略定位，指导意见中将集团业务划分为保障类、经营类和投资类三类。

总体上看，集团业务分类与市国资委分类管理的原则基本一致，同时也充分体现了集团自身特点和新战略发展需要。

分类的标准：

集团分类管理的标准主要体现为两个方面，一是对业务的分类；二是对管理主体的分类。

对业务分类的标准是，保障类业务主要指实现机场建设、运营、管理等基本功能的业务，主要包括机场建设、维护维修、区域运行、技术保障、安全保障等业务；经营类业务主要指实现与机场运营管理战略协同，并具有价值创造功能的业务，主要包括商业、广告、贵宾服务、货运物流、公务机、临空产业开发等业务；投资类业务主要指与机场运营管理战略协同性不强，但具有价值创造能力的业务。

对管理主体的分类标准是，选取管理主体内业务板块的资产、营业收入、净利润和从业人员四项指标占企业对应指标总额的比例来确定具体分类，并根据实际情况动态调整。

分类的管理：

集团将在梳理现行各项制度的基础上，根据分类管理的总体要求，以改革的精神制订《集团公司业务分类管理办法》（简称《管理办法》），规范分类管理工作。

《管理办法》将根据三类业务的不同特点和集团对三类业务不同的发展要求，以差异化管理的思想明确各自的发展定位、目标和指标体系，明确各自的管控模式和治理机制，明确各自的薪酬体系和用人机制，明确各自的评价考核和激励约束，以及经营管理者分类管理的措施和办法。

《管理办法》在制订过程中，将采取上下联动的方式，由集团改革办牵头，集团职能部室和直属单位改革办共同参与研究，直属单位将根据《管理办法》的要求结合本单位实际制订相应的实施细则，以实现集团分类管理原则性与操作性的统一。

（二）实施模拟公司化运作

实施模拟公司化运作是实现企业科学管理、规范管理的基本前提，也是明确责任、传导压力的基本手段，模拟公司化运作就是要通过明确企业管理和资产边界，重点解决收入和成本不匹配，管理成效无法准确评估、管理责任无法落实到位等问题，培养成本效益意识，完善自我约束机制。

在以契约化管理为原则，落实收入与成本相匹配的经营规则的基础上，重点做好“四项工作”，一是，要明确资产的管理和