《企业战略管理》期末复习指导工商附修Word文档格式.docx
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它们之间是如何互动的？
4、企业战略管理的特点是什么?
5、企业战略管理过程主要有哪些环节？
其主要任务是什么？
6、企业战略管理论演进大体经历了哪三大阶段？
7、实施企业战略管理的意义
8、企业（经营）管理与企业战略管理的区别？
第二篇企业战略环境条件分析
企业使命、愿景、宗旨与目标
外部环境分析
内部条件分析
1、企业使命、愿景、宗旨的定义、作用
2、企业使命的内容和构成要素
3、广义与狭义企业使命表述的区别
4、试分析业务选择上两种不同的战略思考（市场导向还是顾客导向）
5、企业战略目标的定义和性质
6、企业战略目标的作用
7、企业战略目标的构成要素包括哪些？
8、企业外部环境主要包括那两类因素？
9、企业社会环境分析主要包括哪些因素？
10、五种竞争力的构成、意义；
根据五种竞争力模型，任选一个你所熟悉的行业进行实证分析。
11、企业竞争对手分析的主要内容
12、企业内部条件分析包括哪些内容？
13、以资源为基础的战略管理理论的主要观点
14、企业资源、能力分析包括哪些内容？
15、核心能力（核心竞争力）的概念、特征、培育、保护
第三篇战略制定与选择
掌握各主要战略类型
战略制定与选择的一般框架
主要战略匹配方法
战略选择的方法（SWOT分析法和波士顿矩阵法）和影响因素
1、各主要战略类型（概念、特点、适用条件等）
2、单一经营企业战略的特点
3、一般通用竞争战略的内容及实质
4、一般通用竞争战略与其扩展战略
5、如何成为低成本供应商？
如何创造差异化？
6、实施多元化战略应注意的问题
7、一般竞争战略选择原则
8、不同行业环境下企业竞争战略的选择
9、战略制定与战略实施的联系与区别
10、职能战略、作用及主要方式
11、SWOT分析法
12、波士顿（BCG）矩阵
第四篇战略的实施与控制
1、如何理解战略管理实质的内容就是动态管理？
2、战略实施与战略制定的联系与区别
3、战略控制过程的三要素
4、战略与组织结构的关系
5、战略前导性与结构滞后性
6、战略控制及其作用
7、战略控制应注意的问题
《企业战略管理》总复习思考题
注意：
1、考试范围不局限于以下内容！
但若所用教材或上课讲授均不涉及，则不作为考试内容。
2、供参考，也可按照所用教材上的表述
一、名词解释
1、企业战略：
是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
2、战略管理：
是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
3、竞争优势：
是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业优势的特征和条件。
它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。
4、战略制定：
战略分析为战略制定提供了坚实的基础。
战略制定主要包括四部分内容：
公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。
5、战略实施：
是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。
战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
6、
战略群（战略集团）：
是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
7、五种力量模型：
按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。
波特教授并依此构建了著名的“五种力量模型”。
8、进入壁垒：
是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价，影响进入壁垒高低的因素主要有：
规模经济；
产品差异；
资本需求；
转换成本；
销售渠道；
与规模经济无关的成本优势。
9、PEST分析模型：
企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。
10、SWOT分析法：
是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W）、外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张二维表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
11、价值链：
是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
12、企业使命：
是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
13、企业愿景：
是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
14、战略目标：
是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
15、稳定型战略：
是指限于经营环境和内部条件企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
16、渗透战略：
是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。
17、多元化战略：
是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。
18、相关多元化：
是指企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。
19、清算战略：
指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
20、转向战略：
指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。
21、纵向一体化（战略）：
也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。
22、市场发展战略：
是由现有产品和相关市场组合而成的战略。
23、
紧缩型战略：
是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
24、成本领先战略：
也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
25、集中化战略：
也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
26、波士顿矩阵（BCGMatrix）：
波士顿矩阵又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法等。
该方法是由波士顿咨询集团（BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵将一个公司的业务分成四种类型：
问题、明星、现金牛和瘦狗。
27、行业吸引力—竞争能力矩阵（GE矩阵）：
该矩阵是由美国通用电气公司（GE）针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，它把外部环境（用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与评价。
28、战略联盟：
是指两个或两个以上的企业为了实现一定目标，通过一定方式组成的网络式联合体。
其作用包括：
①通过战略联盟开拓市场；
②通过战略联盟获取先进技术；
③通过战略联盟分摊风险；
④通过战略联盟实现规模经济。
29、相对市场占有率：
代表了企业某项业务的实力，是本公司某项业务本期销售额与最强的竞争对手该项业务本期销售额之比
30、战略控制：
是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略目标的动态调节过程。
31、战略失效：
是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
二、简答题
1、战略管理与经营管理有哪些不同？
（1）战略管理是以不确定、不连续的经营环境为前提，其管理者注重监控企业外部环境变化，通过制定有效的战略计划来保证企业在动荡环境中的生存与发展；
经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产活动中，很少考虑如何去适应外部环境的变化。
（2）战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。
（3）战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高，而经营管理则把着眼点放在短期经营成果和利益上。
（4）战略管理是一种“预应式”管理，而经营管理式一种“因应式”管理。
归纳起来，经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入--产出的管理过程。
2、简述战略理论的演变过程
战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了如下三个阶段的演变：
（1）以环境为基点的经典战略管理理论
（2）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论
（3）以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
3、战略管理有什么特点？
（1）全局性。
（2）长远性。
（3）纲领性。
（4）抗争性。
（5）企风险性。
4、企业使命包括哪些内容？
（1）企业哲学。
是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动以及经营过程中起何种作用活如何起这种作用的一个抽象反映。
（2）企业宗旨。
是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
5、政府对竞争的影响主要表现在哪些方面？
（1）政府可能为某些产业建立起进入壁垒；
（2）政府可以作为一些产业的买方或供方，并通过政策法令来影响产业竞争；
（3）政府制定的法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行为；
（4）政府可通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。
6、影响进入壁垒高低的因素有哪些？
7、企业的外部环境及其特点？
企业面临的外部环境主要有三类：
一是宏观环境；
二是产业环境；
三是竞争环境。
外部环境的特点：
唯一性、变化性。
8、全球性竞争的发展趋势是什么？
全球性竞争的发展趋势如下：
（1）国家间差别减少；
（2）更积极的产业政策；
（3）国家对特有资源的认识与保护；
（4）更自由的技术转移；
（5）新的大规模市场逐渐兴起；
（6）新兴发达国家的竞争。
企业资源是指企业所控制或拥有的有效要素的综合。
可以分为有形资源和无形资源。
有形资源包括财务资源、实体资源、人力资源、组织资源，无形资源包括技术资源和商誉。
9、企业资源分析及其步骤。
企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势和劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。
分析步骤：
（1）分析现有资源，
（2）分析资源的利用情况，（3）分析资源的应变能力，（4）进行资源的平衡分析。
10．企业能力与企业核心能力有什么区别？
答：
企业能力是指企业具备的为市场提供商品和服务的资源力量，如企业的研发能力、市场开拓能力、生产能力、管理能力等，她是组织中累积性学识，包括有形的物质资源和无形的规则资源；
而核心能力则是属于企业能力的范畴，它是企业中具有“价值优越性，异质性，不可仿制性，不可交易性和难于替代性”的能力，是企业竞争优势的来源。
11．企业核心能力是有哪些方面构成的？
1）企业员工的知识和技能；
2）公司的技术开发和创新能力；
3）公司的管理和生产经营能力；
4）公司创造品牌和运用品牌的能力；
5）公司独特的文化和价值观。
12、核心能力的评价标准有哪些？
尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性、耐久性、转移性、复制性。
所谓占用性，是指由公司内部战略资产产生的收益必须为公司所有，而不能被其他个人或组织据为己有的占有程度。
所谓耐久性，是指公司战略资源与核心能力作为利润源泉的持久程度。
所谓转移性，是指战略性资源与核心能力转移程度越低，其保持高额利润的竞争优势就越高；
战略资源与核心能力转移程度越高，公司竞争优势的持续性就越差。
所谓复制性，是指公司的战略资源与核心能力被竞争者轻而易举地“仿制”和“再版”，公司就难以持久地拥有获取高额利润的竞争优势。
（理解）
13、如何确认核心能力？
至少可以从三个方面来确认公司的核心能力：
（1）市场和事业的开拓能力。
（2）对消费者福利贡献的能力。
（3）阻挡竞争者模仿的能力。
14、简述战略目标的特征
（1）可接受性；
（2）可检验性；
（3）可实现性；
（4）可挑战性。
15、战略目标的制定过程是什么？
一般来说，企业的战略目标制定过程包括如下几个步骤：
（1）企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程；
（2）确定达到企业使命的长期战略目标；
（3）把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标；
（4）不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标；
（5）每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产、研究开发等）制定自己的长期和短期目标；
（6）这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体直至个人。
16、战略目标的制定原则有哪些？
（1）关键性原则：
突出关键，绝不可将次要的战略目标作为企业的战略目标。
（2）平衡性原则：
包括不同利益之间的平衡；
进期需要与远期需要之间的平衡；
总体战略目标与职能战略目标的平衡。
（3）权变性原则：
由于客观环境变化的不确定性和预测的不确定性，因此再制定战略目标时，应制定多种方案。
17、环境、战略与能力三者之间的关系
当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。
同样，战略改变了，企业的能力也必须随着变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。
18、市场渗透战略及其主要思路有哪些？
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。
市场渗透战略的具体思路有三个：
（1）扩大产品使用人的数量；
（2）扩大产品使用人的使用频率；
（3）改进产品特性。
19、紧缩型战略的利弊
实行紧缩型战略有以下几点意义（优点）：
（1）衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益、改善财务状况，使企业及时渡过难关。
（2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力、在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。
（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。
同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面。
保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。
紧缩型战略也会产生某些副作用（缺点），主要表现为：
（1）采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。
（2）收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落。
（3）工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制，反而会限制企业提高效率。
（4）此外，当经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。
20、决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度因素是什么？
（1）战略集团间的市场相互牵连程度；
2）战略集团数量以及它们的相对规模；
（3）战略集团建立的产品差异化；
（4）各集团战略的差异。
21、竞争战略的要旨和核心是什么？
竞争战略的要旨就是针对决定产业竞争的各个作用力，建立有利的、持久的竞争地位。
竞争战略的选择由两个中心问题构成，一个是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力；
一个是决定产业内相对竞争地位的因素。
企业竞争战略的核心是竞争优势。
22、成本领先战略思想的核心是什么？
成本领先战略思想的核心是：
要实现总成本领先，企业就必须首先建立起具有高效率规模的生产设施和生产体系，全力以赴降低生产经营成本，严格进行成本与管理费用的控制，使成本低于竞争对手的。
23、差异化战略的含义？
凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成的竞争优势。
发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别。
24、差异化战略的优势与风险？
优势：
①易形成顾客的忠诚度；
②易形成较高溢价；
③削弱了对手的议价能力；
④在替代竞争形成的对手处于更有利的地位。
风险：
①决定顾客选择的因素还有购买力水平、经济及环境的影响；
②差异性会逐渐下降；
③竞争对手的模仿可以缩小差别。
25、差异化的来源及增强途径？
差异化战略就是要让顾客感受到并接受企业所提供的特色。
价值链上的每一项活动都可能成本特色的来源。
主要有九大类：
政策选择、联系、时间性、位置、经营单位之间的联系、学习、一体化、规模、政治性因素。
增强途径：
一是重组价值链；
二是在现有的价值链基本不变的前提下，控制各价值活动中的独特性驱动因素。
26、集中化战略的风险有哪些？
（1）高成本风险；
（2）顾客的需求差异；
（３）目标市场和细分市场的差别。
27、集中化战略有哪些适用条件？
具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：
（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
28、横向一体化有什么战略利益？
横向（水平）一体化的战略利益主要包括：
（1）获取规模经济；
通过收购同类企业达到扩大规模，降低成本取得竞争优势。
（2）减少竞争对手：
通过收购竞争对手的增长战略，达到减少竞争对手的数量的目的，从而降低产业内的竞争。
（3）扩张生产能力：
通过合并与联合，达到迅速提高企业的生产能力与规模。
29、分析财务能力主要有哪几类指标？
这些指标包括：
收益指标：
目的在于观察企业一定时期内的收益及获利能力。
安全指标：
指企业经营的安全度。
流动性指标：
观察企业一定时期内的资金周转度。
成长性指标：
观察企业一定时期内的经营能力的发展变化趋势。
29、简述公司国际化经营的原因。
一般说来，企业进行国际化经营有两个目的：
一是获利;
二是求稳定。
具体原因：
利用技术领先的地位；
利用卓越而强大的商品名称；
利用经济规模优势；
利用低成本的资源。
30、简述国际化经营的战略类型。
（1）国际战略。
（2）多国本土化战略。
这种战略的成本较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。
（3）全球化战略，包括：
①全球低成本战略；
②全球差别化战略；
③全球重点集中战略
（4）跨国战略。
企业采取跨国战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果，实现成本领先战略或产品差别化战略。
跨国战略的显著特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性。
31、如何选择全球性产业竞争战略？
全球性产业中的竞争战略选择
（1）宽系列的全球竞争；
（2）全球集聚；
（3）国家性集聚；
（4）保护下的局部市场；
（5）跨国联合。
32、新兴行业中公司面临的关键问题和挑战。
面临的关键问题：
①如何为业务的初创和初始运作筹集资金；
②要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。
面临的挑战：
企业所在的市场是新的，尚未成型，因此，其行业的运作方式、行业的成长速度以及行业的未来容量和规模有很多的不确定性。
33、战略选择常见的有哪些？
战略选择常见的方法包括：
（1）SWOT模型分析
SWOT分析法的做法是，依据企业的方针列出对企业发展有重大影响的内部和外部环境因素；
继而确定标准，对这些因素进行评价，判定优劣势的大小和外部环境的好坏，最终形成一个SWOT分析表。
（2）战略选择矩阵
这也是一种战略选择模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于何种战略的问题
（3）战略聚类模型
这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，是可供企业选择战略使用的一种指导性模型，它是由小汤普森与斯特里克兰（根据波士顿矩阵修改而成。
34、波士顿矩阵划分的业务类别及其策略是什么？
（1）象限划分：
明星
问题
金牛
瘦狗
Ⅰ象限：
市场份额低，销售增长率高，称之为问题产品。
Ⅱ象限：
市场份额，销售增长率双高，称之为明星产品。
Ⅲ象限：
市场份额高，销售增长率低，称之为金牛产品。
Ⅳ象限：
市场份额低，销售增长率低，称之为瘦狗产品。
（2）四种策略
①发展策略：
适用于明星和问题产品，加大市场份额
②维持策略：
适用于金牛产品（强大），保持市场份额
③收获策略：
适用于金牛（弱）、瘦狗、问题，增加短期收入
④放弃策略：
适用于瘦狗、问题产品，转移市场
35、BCG方法的局限性？
主要局限有：
（1）把企业经营领域分为四类过于简单；
（2）矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会；
（3）无法反映出企业尚未涉足的领域；
（4）在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中；
（5）仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的；
（6）经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观。
36、影响企业战略选择的因素有哪些？
（1）企业对外界环境的依赖程度
（2）管理者对待风险的态度
（3）企业过去的战略
（4）企业中的权力关系
（5）中层管理人员和职能人员的影响力
（6）竞争对手的反应
37、战略实施的主要模式有哪些？
（1）
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