实用参考评估无性资产的战略准备度.docx

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实用参考评估无性资产的战略准备度

评估无性资产的战略准备度

能使员工了解并接受组织的使命、远景目标和核心价值观的公司文化到底具有多大的价值？

对知识管理系统或者新的客户数据库进行投资将带来怎样的回报？

提高全体员工的技能与只关注少数关键岗位，哪一个更重要？

要回答上述问题，就要评估这些无形资产的价值，而这犹如想得到财务上的圣杯（holPgrail）。

对于许多公司而言，员工的技能、信息技术系统与组织文化比有形资产更有价值。

与财务资产和有形资产不同，无性资产是竞争对手难以模仿的，因此能给组织创造持续的竞争优势。

如果管理者能找到一种算、无形资产价值的方法，那么他们就能更加容易、更加准确地评估和掌控他们公司的竞争地位。

不过，这说起来容易做起来难。

与财务资产和有形资产不同，无形资产对于不同的人来说具有完全不同的价值。

例如，一口油井对于一家零售企业和一家石油开发公司而言，价值几乎是完全相等的，因为如果有必要的话两家公司都可以迅速把它出售。

但是，一支具有很强的客户服务和让客户满意意识的员工队伍，对零售商要比对石油公司具有高得多的价值。

此外，与有形资产不同，无形资产本身几乎从不创造价值。

它们需要与其他资产结合起来。

例如，如果不与人力资源培训和激励机制相结合，信息技术投资就没有多大价值。

反之，如果不与现代技术工具相结合，许多人力资源培训项目也没有多大价值。

如果组织想发挥对人力资源和信息技术投资的最大潜力，那么这些投资必须彼此协调，并融入公司的战略。

事实上，当公司在组织结构上把诸如人力资源和信息技术这样的职能相互分离，最终的结果是两个部门相互争夺资源。

人力资源部要求增加员工培训，而信息技术部门则游说购买新的硬件包和软件包。

更为重要的是，无形资产很少直接影响公司的财务业绩。

它们往往通过复杂的因果链间接产生作用。

例如，对员工进行全面质量管理（TotalQualitPManagement）和六西格玛（SiGSigma）的培训可以提高流程质量，而流程质量的提高又可以提高客户的满意度和忠诚度，同时还会创造出额外的资源。

但是，只有当企业将客户的忠诚度转化为销售额和利润的增长，或者对额外的资源进行调配利用，对培训的投资才能产生回报。

与此形成鲜明对比的是，一项新的有形资产通常能带来立竿见影的效果。

例如，当一家零售商开了一个新的店铺，那么它立即就可以从新开张分店的销售额中得到财务回报。

尽管这些特点使无形资产的价值很难单独估算，但是它们同时也对如何量化无形资产为公司创造的附加价值指明了一个新的方法。

通过研究与无形资产价值评估相关的问题，我们知道对无形资产所创造的价值进行评估与公司追求的战略密不可分。

像戴尔（Dell）、沃尔玛（Wal．Mart）或者麦当劳（McDonald’S）这样实施低成本战略的公司能从六西格玛和全面质量管理培训中获得价值，因为它们的战略是以持续性的流程改进为基础的。

而高盛（GoldmanSachs）和IBM咨询（IBMConsulting）等公司的战略是向客户提供一体化解决方案（而不是相互独立的产品），这种战略需要员工善于建立和维持长期的客户关系。

对于“一支士气高涨并且训练有素的员工队伍”之类的无形资产，组织不能贸然赋予它任何有意义的财务价值，因为价值只能在一定的战略背景下才能获得。

然而，公司可以进行评估的是，自己的员工队伍是否得到了良好的培训，是否获得了适当的激励以追求某一个具体的目标。

如果这样看问题，那么很明显，评估无形资产的价值实际上就是评估这些资产与公司战略协调一致的程度。

如果公司制定了完美的战略，而它的无形资产又与这一战略协调一致，那么这些资产将会为组织创造价值。

反之，如果无形资产与公司战略不协调一致，或者公司战略有缺陷，那么无形资产将不会为组织创造多少价值，即使公司为此花费巨资。

在下面的讨论中，我们将借用平衡计分卡中的概念和工具，介绍一种新的方法，系统地评估人力、信息和组织三种资本与公司战略的协调一致程度——我们称之为战略准备度（strategicreadiness）。

如果这些资本与公司战略不能协调一致，再好的战略也不可能获得成功。

界定战略准备度

10多年前，在开发平衡计分卡时，我们从学习与成长的视角（LearningandGrowthPerspective）确定了实施任何战略都不可或缺的三类无形资产：

人力资本（HumanCapital）：

公司员工所拥有的技能、才智和知识。

信息资本（InformationCapital）：

公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施。

组织资本（OrganizationCapital）：

公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力。

我们将这些无形资产与公司的战略和绩效联系起来，开发了一种称为战略地图（strategPmap）的工具。

我们发表在（（哈佛商业评论》20GG年9／10月号上的一篇题为HavingTroublewithPourStrategP?

ThenMapIt的文章（本刊将于20GG年4月号刊登该文），第一次对此进行过介绍。

无形资产通过影响对创造客户和股东价值至关重要的内部流程来影响一家公司的绩效。

公司自上而下地打造自己的战略地图：

首先，从公司的长期财务目标着手；然后，确定实现具体收入增长目标的价值主张（valueproposi—tion），确定对创造并实现该价值主张最为重要的流程；最后，确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。

本文将着重讨论战略地图中最下面的部分——基础部分，揭示无形资产实际如何影响关键内部流程的绩效。

一旦建立起这样的联系，我们就很容易在战略地图中一步步自下往上追溯，以便看清无形资产与公司战略和绩效的关系。

这样一来，又使得我们能够将无形资产与公司的战略协调一致起来，并评估它们对公司战略的贡献。

公司当前的资产组合对关键内部流程的绩效做出了多大贡献，决定了这些资产的战略准备度以及它们对组织的价值。

每一种无形资产的战略准备度都可以从以下三个角度加以考虑：

人力资本：

就人力资本来说，战略准备度可以用一个尺度进行评估，这个尺度就是员工是否拥有合适的技能来完成战略地图中的关键内部流程，以及其技能的高低。

评估人力资本准备度的第一步就是确定战略性岗位（strategicjobfamilies）——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强组织的关键内部流程产生最大影响。

第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。

有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距”（competencPgap），它可以评估组织的人力资本战略准备度。

信息资本：

信息资本的战略准备度衡量的是公司的战略信息技术组合——即公司的基础设施和应用软件——对关键的内部流程有多大程度的支持。

基础设施包括有效使用应用软件所必需的硬件（如中央服务器和通信网络）和管理制度（如标准、防灾规划和安全措施）。

应用软件则建立在这一基础设施之上，一般有两类：

一类是事务处理应用软件（transaction．processingapplication），如企业资源规划（ERP）系统，帮助企业实现基本的重复性事务处理的自动化；另一类是分析应用软件（analPticapplication），推动对信息和知识的分析、解释和分享。

这两类应用软件都可能作为变革型应用软件（transformationalapplications），即改变企业主要商业模式的应用软件。

利维斯公司（Levi’S）利用一种变革型应用软件为每个客户度身定制牛仔裤，以满足他们各自不同的需求。

家庭购物网络（HomeShoppingNetwork）则利用一个变革型应用软件测算目前提供的商品每一秒所产生的利润。

变革型应用软件对战略目标具有最大的潜在影响，要获得它的益处，组织需要做出最大限度的变革。

组织资本：

组织资本也许是人们最不了解的一种无形资产，因而对其进行评估也是相对困难的。

但是，我们从平衡计分卡数据库中发现，公司为了实现组织目标而确定的战略重点几乎完全一致。

成功的企业都有某种文化，在这种文化中员工深深地理解并接受实施公司战略所需要的组织使命、远景目标和核心价值观。

在这些企业中，所有管理层级都追求卓越的领导力，即能够激励整个组织为实施战略而努力的领导力。

它们力求使组织的战略目标与个人、团队以及部门的目标和奖惩制度之间有明显的协调一致性。

最后，这些公司还鼓励团队协作，尤其是在整个组织范围内分享战略性知识。

因此我们得出结论，要评估组织资本的战略准备度，首先应该确定公司实施新战略所需做的组织资本变革——我们称之为“组织变革计划”（organizationchangeagenda）——然后再分别评估公司在文化、领导力、协调性和团队协作等目标上的准备情况。

战略准备度与流动性（1iquiditP）的概念相关，财会人员使用流动性在公司资产负债表上把财务资产和实物资产进行分类。

财会人员将一家公司的资产分为好几类，如现金、应收账款、库存、不动产、工厂和设备，以及长期投资。

这些资产按照它们变现的速度和变现的难易程度，或者说根据它们的流动性依次进行排列。

应收账款比库存更具流动性，但两者都属于短期资产，因为它们通常可以在12个月内变现，现金回收的速度快于像工厂和设备这样的非流动资产。

战略准备度之于无形资产，就像流动性之于一般资产——战略准备度越高，无形资产对产生现金做出贡献的速度就越快。

人力资本准备度

所有工作对组织都是重要的，否则组织就不应该花钱招聘相关的人员来完成这些工作。

组织也许需要卡车司机、电脑操作员、生产主管、物料处理员以及呼叫中心接线员，并且应该确保所有这些员工的贡献都能提高组织绩效。

但是，我们发现有些工作对战略的影响远远大于其他一些工作。

管理者必须找到并专注于那些对成功地实施战略能产生最大影响的少数关键工作。

约翰·布朗森（JohnBronson）是威廉斯一索诺马公司（Williams—Sonoma）的人力资源副总裁。

他认为，仅仅5种工作岗位上的员工就决定了公司80％以上的战略重点。

一家化学公司的高级管理团队则确定了8种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要。

在这家公司，这些关键岗位共有员工100名，不足公司员工总数的7％。

金伯利·威廉斯（KimberleeWilliams）是尤尼科公司（Unicco）的人力资源副总裁，这是一家大型综合设备服务管理公司。

他说，有三种工作岗位对该公司的战略至关重要：

第一类是项目经理，负责监督特定客户项目的运作；第二类是经营主管，负责拓展与现有客户的关系；第三类是业务拓展经理，帮助获得新客户。

这三类工作只聘用215名员工，不到公司员工总数的4％。

通过将人力资本开发活动集中在这些少数人身上，上述化学公司、尤尼科和威廉斯—索诺马能够极大地提高它们在人力资本方面的投资回报。

我们有理由相信，以上三家公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到10％的员工的能力上成效如何。

公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称为“岗位描述”（jobprofiling）或“能力描述”（competencPprofiling）。

能力描述界定胜任这个岗位所需的知识、技能和价值观。

通常，人力资源经理会与最了解岗位要求的员工面谈，从而完成一项“能力描述”，用于为该岗位招聘、培训和培养员工。

要弄懂如何完成这一切，看一下消费者银行（ConsumerBank），这是我们从与10多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性例子。

当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解决方案和一站式服务的战略。

在这一新战略的地图上，公司确定了7个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。

接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。

一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：

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