国企竞聘必考Word文档下载推荐.docx
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市场准入规则与开发成本的提高淘汰了一批资金实力不足的开发商,也促使开发商积极谋求联合,以合资、合作或资产重组的方式在市场上寻求新的立足点。
以上市公司为主体的大公司、大集团通过联合购并、重组,能够实现超常规的资源汇聚、资产增值和资本扩张。
以往开发主要通过子公司操作的经营模式将逐步被合资、合作等多种方式代替。
2．品牌化经营是企业发展的必由之路;
未来的市场竞争就是品牌的竞争。
据一项关于对居民消费与市场品牌的调查表明，无论是居民日常消费品市场还是耐用消费品市场，其集中程度均很高,前十名品牌的占有率之和一般在70％一80％左右。
由此可见，消费者已从单纯注重消费商品的物质效用向物质功能外的其他效用转变，部分消费者已进入“品牌消费”阶段.房地产开发项目在空间上的不可移动性使得它在营销上与一般商品不同.房地产开发企业必须把项目和企业形象、声誉结合起来吸引消费者.信誉卓著、企业形象良好的开发商，其开发项目有极大的感召力。
3．提高顾客满意度是企业竞争的关键所在；
与家电等行业不同，房地产业没有垄断性的核心竞争力，房地产企业无法凭据自身的核心技术优势来赢取产品的优势.因此对于企业来说，关注顾客的终身价值，以最有效的途径来满足顾客期望，获得顾客满意和企业获利的均衡，谁就会立于不败之地。
当然,获得顾客满意需要房地产开发企业具备创新和把握市场的能力。
只有使用新的经营管理手段，开发新的建筑产品并提高产品的附加值，在及时了解需求动向的基础上,寻找市场供给与需求的最佳结合点，才能真正的提高顾客的满意度。
4．人力资本和组织文化将成为现代房地产企业发展的重要战略资源
在知识经济时代,人力资本增值能力高于非知识资本，而组织文化，包括企业的价值观、理念和行为规范,又对企业的发展提供强有力的支持.一个现代企业在竞争中兴衰存亡，越来越取决于其所拥有的知识资本和组织文化等战略资源的存量和有效的制度安排能力。
5．价值链管理是房地产企业竞争致胜的根本途径;
房地产行业发展规范化，专业化特征日益明显。
在房地产开发价值链的企业集群中,开发商位于价值链的顶端。
单个企业难以在整个价值链的各个环节都做得最优.从价值链的角度来参与竞争，加强链上各经济主体的管理与协调尤为重要。
以价值活动、效用体系、运营体系三维共同支撑的价值链管理模式是房地产企业实现业主价值最大化与企业生存发展的有力保障
。
【国企公选考点】国有企业更应破除“官本位”
公选王网站认为,
经过多年改革和市场经济的考验，国有企业的用人机制已大为灵活，但“官本位"
的意识仍然比较普遍地存在。
在很多国企员工看来，似乎只有“当干部"
才算受到了重用，一切待遇都和官职挂钩，以干部职务高低论“英雄”。
这就造成千军万马过独木桥的局面，大量支撑企业发展的专业技术人才升迁无望，价值难以充分体现，积极性创造性受到压抑,影响了国有企业吸引人才、留住人才、用好人才，制约着企业核心竞争力的不断提升。
进一步深化国有企业改革，必须彻底走出“官本位”的困扰,推进用人方式和人才待遇的多元化,开辟选人用人“第二通道”，把合适的人放到合适的位置上。
开辟选人用人“第二通道”，就是要建立一个全新的职务序列,让每一个人才都有施展才华和发挥作用的舞台。
中国石油辽宁销售公司作为央企的地区公司，对此进行了大胆的尝试.我们根据销售企业自身特点,建立了适应各类业务发展需要的“职业经理人"
制度。
这些职业经理人,有善于做业务的，有善于钻技术的，有善于管人管事的，有善于做单项工作的，企业都把他们很好地使用起来，而且可以不受领导职数的限制，根据能力和业绩随时晋升为不同级别的职业经理.其中，特级职业经理享受和处级干部同等的收入待遇，高级职业经理享受和科级干部同等的收入待遇。
职业经理人岗位的设置,为企业员工充分展示自己的职业能力和专业才干，提供了宽阔的舞台，既为提拔干部储备了“人才库”，也为人才使用和企业发展提供了“蓄水池”。
开辟选人用人“第二通道”,实际上就是对企业人才实行分类管理，适合当干部的就进入干部序列，适合做业务的就进入业务序列,两个序列的人才可以相互流动,交替晋升，真正形成“工作分工不同,事业机会均等”的选人用人机制.在这样一种机制下，国有企业在选拔干部的时候，就可以排除一切困扰选贤任能.因为有了“第二通道”，当干部和不当干部的待遇没有太大的差别,“升职”和“加薪”不再紧密关联。
所以，干部“能上能下”有了去向，探索干部“任期制”有了可能。
选人用人机制是搞好国有企业的源头活水,让企业“活”起来，必须首先让人才机制“活”起来，从根上解决体制机制僵化、创新能力不强、缺少市场开拓能力、人才济济但往往人浮于事等问题，使国有企业获得更加持久的经营活力和市场生命力。
由于开辟了国企选人用人“第二通道”,中国石油辽宁销售公司营造了一个机会公平的人才成长小环境和人心思进、人才辈出的生动局面，企业发展逆势上扬.近年来，在国际经济低迷,国内经济下行压力加大的不利形势下,企业经营业绩大幅攀升，实现了主营业务收入和利润的高幅增长。
企以才立,业以才兴.脱胎于计划经济的国有企业，要成为市场经济的弄潮儿,不断提升抗风险能力、持续盈利能力和市场竞争力,必须树立全新的人才观、价值观，必须把衡量人才的标尺从行政级别转向经营业绩。
只有这样，才能培养造就出适应市场经济环境和企业发展需要的各种专业人才，让各类人才因市场价值和业绩贡献获得同等的社会尊重,国有企业才能在市场经济大潮中继续保持蓬勃持久的生机，创造出新的辉煌。
房地产行业正经历蜕变，核心竞争力将是产品和服务
楼市经历了黄金十年的高速发展之后，利润空间正在被逐步压缩。
相关机构数据显示，截止目前，沪深A股125家房企平均净利润率只有9.1％，历史首次跌入个位数。
在行业利润下滑的背景下，房地产市场走向分化,多数大型房企寻求多元化发展，与此同时，部分中小房企正逐渐剥离房地产业务。
观察家采访多位业内人士表示,房地产行业正在经历蜕变。
房地产投资减速、房企数量减少、房企利润下滑、房地产景气指数低迷，房地产行业已发生根本性的改变，从过去什么人干房地产都能赚钱变为不管是什么样的房企想要赚大钱都非常难.
而对于房企未来的核心竞争力，专家都不约而同地提出应从产品和服务入手，融资、创新能力、土地储备等将成为未来房企致胜之道.
陈宝存：
企业死了房地产还在
独立经济学家、楼市春天派掌门人陈宝存
现在整个房地产行业都在分化，一方面由于三四线城市人口导入还没有完成，其购房需求没有那么快的增长，导致库存较高；
另一方面,一二线城市优质土地拍卖将尽，很多房企拿不到地,即便万科、恒大，在一二线城市也很难拿到优质地块。
而拿到地的，不少也是不适合开发或者当下不适合开发的土地，反而成为其劣势。
在这样的背景下,不少房企选择转型或者退市。
但如果以此来说房地产市场不行了，那完全是胡说八道。
企业死了，房地产还在。
也许中国只需要两千家房企,不需要八万家这么多，未来减少几百家、一两千家是正常的。
很多中小房企实际上是项目公司结束使命了，或者拿地之后根本没有能力开发，转让给其他公司，最后剩下的就是有资金实力、能融资的房企，这种企业才能活得很好。
张月：
未来大型企业会越来越强
新港地产董事总经理张月
大型企业在控制成本、现金流、操盘水平、控制风险方面有优势,整体运营能力明显好于中小型企业，未来大型企业会变得越来越强，中小型企业在市场上处于不利位置。
此外，由于资金原因，很多中小型房企没有土地储备或者拿不到土地。
房企没有土地作为生产资料，肯定需要新的发展途径,这是市场趋势。
房企未来的核心竞争力在于用户的使用满意度.不怕价格贵、位置偏,怕的是业主和商家对物业的满意度不高。
开发商如果能够将产品作为核心竞争力，让购房者得到良好的物业增值，那我相信这具备非常强的竞争力。
未来的房企应该是极具社会责任感,为业主和用户考虑、集思化服务的企业。
另外，还要考虑如何保障居住的安全性，居住的舒适度,未来的保值增值。
我相信很多企业，实际上已经在朝这个方向努力.随着竞争的加剧，随着精细化模式的建立,未来我们的房子会越来越好，越来越漂亮，越来越舒适。
何流：
房企走向精细化服务
四川邦泰投资集团副总经理何流
目前，三四线城市房地产供应量比较高。
很多城市都是土地财政，依靠土地供应获得财政收入,前几年市场比较好的时候，土地供应量偏大，造成很多地市的房源供应量充分。
房地产白银时代的到来，导致市场分化,对能够生存的房企要求越来越高。
房企管理应更加精细化，产品具备差异化，服务做到精细化，很多不具备这方面条件的企业慢慢就会退出房产行业。
谢逸枫:
融资创新能力成竞争关键
亚太城市房地产研究院院长谢逸枫
宏观经济下滑压力直接传导到房地产企业，资产投资下滑比较厉害，表明房地产投资的增速一直在减速，这种减速最直接体现在房企数量开始下降、房企利润开始下滑；
房地产景气指数从2014年到现在,一直没有达到100,基本上都是90多.这表明房地产行业已经发生根本性改变，从过去的什么人干房地产都能赚钱改变成不管是什么房企想要赚到大钱都非常难。
这是为什么大型房企要转型、中小型房企被收购、吞并。
房企竞争力，第一还在于融资能力.房地产开发的贷款比例非常高,现在减持非常厉害，导致很多中小房企向银行借不到钱，出现资金破裂，导致破产.如果企业没有融资能力，一旦银行不借钱，或者销售出现问题，就只能死掉。
第二是资源整合能力，从拿地到开发、融资到销售一条龙的整合把控能力。
第三是土地储备能力,一个房企如果没有土地储备的话，是走不长远的，如果土地储备足够开发十年，可能市场好的时候，开发五六年就开发完了，那么这样的房企是没有生命力的。
第四是在于创新能力。
在经营、制度、融资、用人方面创新，比如万科的职业经理人和小股操盘都搞得非常好，创新能力是未来考验大房企的重要因素.
【国企公选热点】提升管理水平重塑企业竞争力基础
公选王讯
国务院国有资产监督管理委员会副主任邵宁日前在第十届中外跨国公司国际年会上表示,中国经济发展正在进入一个转折变化的时期.中国企业必须认真研究把握这些变化，一方面要加强管理，提高企业的抗市场冲击能力；
另一方面要通过技术、产品和商业模式的创新,重塑企业竞争力,寻求企业的长期持续发展.
经过30多年国民经济的快速发展之后，支撑我国经济增长和企业发展的内外部因素正在发生变化，企业普遍面临如何进一步实现产业升级、产品升级，从而突破现有产业层次、市场层次的问题。
邵宁表示,企业应该从多个层面寻求突破.就短期而言，一是及时调整经营策略，强化投资和并购管理,在全社会生产能力过剩的背景下，以扩大规模为目的的投资和并购应该停止.投资和并购都应该转向技术升级、产业升级、商业模式升级。
二是加强现金管理,巩固资金链条。
要细化资金的预算管理,量入为出，留足资金头寸，强化存货和应收账款的管理，减少占压和拖欠.经济环境较紧的时候，各类企业的风险都会上升，既要关注自己的风险,也要关注客户和供应商的风险。
三是转变机制，严格管理，努力降低成本.一般来说，企业困难的时候往往也是职工承受力比较强的时候，此时下决心推动企业机制的转换和管理的到位,既可以有效提升企业抗市场冲击的能力,也可以为企业的长期发展打下好的机制和管理基础。
就中期而言，企业要通过技术、产品和商业模式的创新,重塑竞争力的基础。
一是全力促进企业的自主创新。
必须下大决心建立自主研发体系，恶补自主创新这堂课，使自己在技术上真正强大起来，对大企业尤其如此。
二是提升商业模式,中国制造业企业生产制造能力很强,但是多数企业是给别人做配套的，利润非常薄，这样的企业如果能从产品制造商转型为项目承包商，既提供产品也提供服务，利润空间会大大提升。
三是加强品牌建设,一些有远见的企业在这方面已经进行了有价值的探索，他们把制造环节外包出去,自己专注于设计、营销和品牌管理。
当然，企业的品牌建设和培育需要一个相当长的过程。
【国企公选】加强企业文化建设 提升企业竞争力
当前,文化在经济发展和国际竞争中的作用越来越突出。
党的十七大报告指出，“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素”，同时强调提高国家文化软实力。
贯彻落实中央精神，加强企业文化建设,既是提高国家文化软实力在微观层面的体现，又是企业增强凝聚力和竞争力、实现可持续发展的重要途径。
于文化的内涵，人们有众多不同的认识。
从一定意义上说,文化体现为一种稳定的行为模式，受其影响和熏陶，人们自觉自愿地遵循特定的价值取向。
这种渗入骨髓的自觉行为模式体现在特定的企业中,就构成企业文化.对企业文化可以从两个层面来理解：
在不易察觉的层面上,它代表着企业成员的基本价值观念；
而在容易察觉的层面上，则表现为企业的行为方式或经营风格。
真正起作用的企业文化是价值主张与行为模式高度统一的文化，它对于企业成员具有内化于心、外化于行的效果。
因此，企业文化建设不能停留在写在纸上、贴在墙上、喊在嘴上，而应融入与企业核心价值主张高度一致的管理行动中。
正如曾任IBM总裁的小托马斯·
沃森在《事业与信念》一书中所言，为了生存下去和取得成功,任何一个组织都必须具备一整套健全的信念,将这些信念作为采取一切政策和措施的前提,并踏踏实实地严守这些信念。
企业文化建设有助于增强企业的凝聚力.企业文化通过对员工长期潜移默化地发生作用,引导员工对企业所倡导的价值观念形成条件反射式的反应，从而使企业形成积极、向上、合作的氛围，并大幅度降低企业经营管理成本.以制度为代表的各种管理“硬”手段的运用，必须以文化为基础，建立在对企业价值观念的认可、传播、共享的基础上。
一些企业之所以强调加强企业文化建设，目的就在于培养员工良好的行为规范，提高员工实现企业共同愿景的自觉性.加强企业文化建设，一个关键环节是企业高管团队尤其是“一把手"
对企业所倡导的价值观念及其运用效果予以高度认同，并积极向广大员工施加影响，使他们形成对这些价值观念的认同感,在企业中形成践行这些价值观念的良好氛围.这就要求企业高管团队一方面注重率先垂范,在管理过程中主动奉行这些价值观念，通过身体力行给员工作出良好示范;
另一方面努力成为企业文化的积极传播者，通过开展企业文化活动或者组织相关主题培训，广泛向员工传播企业文化理念.
加强企业文化建设有助于增强企业的竞争力。
制度等管理“硬"
手段的运用是一把双刃剑，既可以管住员工的不规范行为，使企业在高层管理者所期望的轨道上运行，也可能束缚员工的主观能动性和创造性,使企业在面对复杂多变的环境时缺乏灵活应变能力.而企业文化对员工价值取向及行为方式的规范则有更大的弹性,能够使企业保持强劲的创新动力。
由于历史和发展阶段的原因,我国很多企业在市场竞争包括国际市场竞争中对实施低成本战略有着非常强烈的偏好,结果在国际产业链中处于较为不利的位置。
而基于企业文化的竞争有助于企业摆脱低价格造成低利润、低利润导致低投入、低投入使得企业更加依赖低价格竞争的恶性循环，使更多的企业依靠创新驱动逐步在国际市场确立自己的差别化竞争优势，从而提高经济增长的质量和效益，使我国尽快从工业大国发展成为工业强国。
【企业文化】企业文化管理是企业管理核心
企业文化管理的功能在于,用企业的核心价值观凝聚员工、创造企业的个性，为企业发展提供目标、方向和动力，保证企业做正确的事。
做正确的事远比用正确的方法做事重要，因为用正确的方法也可能做错事。
现代西方管理学把科学管理作为企业管理的核心，认为管理主要是运用理性和科学保证企业用正确的方法做事，强调战略、计划、组织和流程管理，以求提高效率。
其实，企业文化管理才是企业管理的核心。
事实表明，一味追求效率并不一定能把企业管理好。
没有文化,企业会用正确的方法提高做错事的“效率"
；
没有信息，企业会用正确的方法做不可靠的事;
没有艺术，企业会用正确的方法做挫伤人的积极性的事。
美国《财富》杂志曾发表文章指出,没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰,再高明的管理战略也无法成功。
企业文化管理的要义在于为企业确立一套价值标准，以此来判别事物的好坏对错、成功失败、善恶美丑；
判别什么事是正确的，什么事是错误的；
判别哪些事是应该做的,哪些事是不应该做的；
判别哪些事是重要的，哪些事是次要的.不同的文化决定企业不同的追求和不同的资源优化配置排序，塑造企业的不同个性及其产品不同的核心竞争力,企业产品的核心竞争力，从根本上说来自其文化个性而不是技术优势，因为企业各自的技术优势和产品个性是追求个性文化的结果。
在构成企业文化的要素中，企业的核心价值观居于统领位置。
核心价值观是一个组织用来判断事物好坏对错的第一价值标准，它决定着企业的使命、动力、激情和凝聚力。
一旦企业有了自己独特的核心价值观，它就有了明确的方向。
企业的核心价值观是企业的一切理念、制度和技术的价值基础，技术优势及其表现出来的竞争力是企业核心价值观的具体体现。
一个企业要想获得核心竞争力，必须从确立核心价值观入手，建设以核心价值观为统领的企业文化。
在沃尔沃的企业文化中，安全是核心价值观；
在丰田的企业文化中，经济省油是核心价值观。
我国的企业在经历了重视财务、重视营销、重视技术的阶段后，逐渐走到重视人的阶段，认识到人才是企业的根本.那么，怎样才能凝聚人并最大限度地发挥人的潜力呢？
答案是：
建设以核心价值观为统领的企业文化.因为科学和技术可以学,但企业全体员工内在的核心价值观以及由此产生的使命感、动力、激情和凝聚力则很难移植和模仿。
核心价值观的制度化,是形成企业文化和保障企业文化得到执行的关键。
只有实现制度化，才能将企业的核心价值观转化为员工的实际行动。
所谓制度化，就是将企业的核心价值观转变为可操作的管理制度、进而保障核心价值观得到执行的过程。
企业文化管理是文化制度化与制度文化化的内在统一。
文化制度化是将核心价值观转化为实际可操作的管理制度，制度文化化则是将制度理念转化为员工的思维、追求和习惯，使之得到员工的认同、转化为员工个人的价值观，最后实现企业价值观与员工价值观的统一，形成企业的“集体性格”，也即企业文化。
在这个过程中，关键的一环是实现企业核心价值观制度化.价值观的变化必然带来管理制度的变化，二者同步协调、互相融合,才能保证企业文化得到有效执行
如何提升国有企业的执行力
随着经济全球化的不断深入，竞争日益加剧。
对于企业而言，竞争是全方位的，不但是规模、技术、市场的竞争，同时也是管理的竞争。
其中，执行力作为决定企业管理成效和竞争成败的重要因素之一和关键环节，已成为企业核心竞争力的核心要素之一，如何提升执行力也因此成为诸多企业亟待解决的问题。
本文主要就如何提升国有企业执行力进行探讨.
一、企业执行力的含义
执行力是指对某指令的执行能力和执行力度，是以结果为导向的管理实践活动。
具体到企业,可以理解为企业内部各组织对经营管理者或上级组织指令响应的程度，是组织中战略流程、人事流程、运营流程的结合,它直接反映一个企业的全面、系统的管理水平.没有执行力,企业就没有核心竞争力.
二、国有企业执行力偏弱的原因
一些国有企业执行力偏弱的原因,包括很多种因素,其中一个方面,就是传统国有企业机制对执行力产生的负面影响,表现在：
一是现在不少国有企业在不同程度上仍受计划经济时期管理方式和思维的影响，上级企业仍是简单要求下级企业执行计划和战略,而不是根据企业内外部实际情况，由上下之间沟通产生合理的、可操作的计划和战略。
与实际不相符的计划和战略造成下级企业生产与市场需求不符，进而难以完成计划目标。
高层因此认为下级不尽力，下级认为高层不了解实际,进而产生消极怠工和执行力逐渐弱化的现象。
二是企业机构设置不尽完善.一些国有企业内部横向管理部门设置过细，部门之间壁垒重重,缺乏沟通与合作。
纵向管理层次多，信息传递环节长，决策速度慢。
机构设置不合理导致了组织结构与企业核心经营环节不配套，出现执行难的现象.三是管理层专业素质有待提高。
由于国有企业的特殊属性，不少国企业管理者缺乏企业经营管理的专业背景和实践经验，少数管理者还仅仅把自己的角色定位在描绘企业远景、制定策略上，不重视自身在战略的执行问题上的带头和表率作用，甚至在执行过程中制定了一系列不合理、缺乏人文关怀的制度，对员工不仅没有激励作用,反而引起反感，无形中削弱了企业的执行力。
导致一些国有企业执行力不强的另一方面因素，是制度设计不够合理.有效的制度是有效执行的重要保证。
目前不少国有企业执行力弱化不是因为没有制度的保障，更多的是制度本身不合理,缺少针对性和可行性,或者过于繁琐不利于执行。
这样的制度往往束缚了制定者和执行者本身,比如企业内部审批制度要求的审批环节过多，不仅浪费了管理成本,更重要的是耽误了时间，挫伤了员工的工作积极性，时间长了制度就可能会变成难以执行的“一纸空文”.
此外，守摊文化仍在不同程度上影响着国有企业执行力的提升。
在守摊文化的影响下，大家的自主意识和超前谋划的意识明显不强,难有积极主动干事的激情和勇气。
“领导没指示我办，我不能去办，如果你要我办就去请示我们领导”，这就是守摊文化的具体表现。
在竞争日益激烈的环境下，这种守摊文化会逐步腐蚀大家开拓进取的精神，是严重妨碍企业执行力的重要根源之一。
三、提升国有企业执行力的几点对策
要想切实提升国有企业执行力，还是要从制定切合实际的战略、建立灵活高效的运营管理系统、打造优良的员工队伍、建立良好的激励机制、培育强调执行的企业文化等方面入手。
制定切合实际的战略.要制定切合实际的战略，管理层除了要认真关注市场变化外，还必须摆脱高高在上的思想，建立良好的上
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