市政项目实施方案Word下载.docx

市政项目实施方案Word下载.docx

《市政项目实施方案Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市政项目实施方案Word下载.docx（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

3.12信息管理

3.13工程验收、结算、工程总结

3.14项目考核

3.15工程保修及客户回访

把项目实施中成功的管理运营经验和方法进行总结，形成模板化、标准化，以此防范管理风险，进行推广、实施，使项目管理转变为制度化、规范化、标准化、程序化，提高项目管理水平。

公司所承建的所有市政、水利、园林、电力等工程

3、标准化实施细则

由经营管理部对新中标工程向各竞标分公司进行竞标交底，详细交底工程概况、工程中标造价、明确创优目标等，编制竞标说明。

同时由经营管理部组织各参加竞标分公司人员对工程现场进行勘察，了解施工现场现状、施工难点、施工利润点及工农关系等。

3.1内部竞标

内部竞标严格执行公司《内部竞标》管理制度及流程。

3.2.1项目部组织架构（如下图）

3.2.2管理人员配备数量：

（以道路工程为例）

①700万以下：

项目负责人1名、施工员1名、测量员2名、资料员1名、预算员1名，统计员1人（各岗位可兼职配备）

②700万—1500万元：

项目经理1名、施工员3名、测量员3名、资料员1名、预算员1名，统计员1人（各岗位可兼职配备）

③1500万元—3000万元：

项目经理1名、项目负责人2名、施工员4名、测量员4名、资料员1名、预算员1名，统计员1人（各岗位可兼职配备）

④3000万元—5000万元：

项目经理1名、项目负责人2名、施工员5名、测量员6名、资料员1名、预算员1名，统计员1人

⑤5000万元—1亿：

项目经理1名、项目负责人3名、施工员8名、测量员8名、资料员2名、预算员1名，统计员1人

注：

其它工程参照道路工程标准。

工程分公司（市政、园林、水利、电力）组织架构图

岗位人员职责内容按公司《岗位说明书》要求执行落实。

3.3.1总体目标设立

1、质量目标

杜绝施工中重大质量事故。

交验工程质量达到国家、行业质量验收标准，符合设计文件和有关技术规范要求。

单位工程一次验收合格率100％。

竣工文件做到真实可靠、规范、手续齐全，实现一次移交合格。

2、安全目标

杜绝重大安全事故发生。

3、工期目标

满足合同要求，满足业主要求的阶段性工期目标及调整工期目标要求。

4、技术创新目标

技术创新要以推进企业技术进步、增强企业市场竞争力为宗旨，结合项目实际，积极开展对新技术、新工艺、新材料、新设备的研究与推广应用，做到提高工作效率和工程质量，节约工程成本。

5、创优目标

根据各类奖项创优条件，达标工程做好创优方案，施工过程中资料准备齐全，由分公司经理负责落实，工程技术部督办。

实现创优目标达标率100%。

6、成本目标

成本目标在项目实施方案编制完成并进行标后预算后分解制定成本控制目标。

根据以上内容填写《工程目标分析表》，确定工程第一目标和次要目标。

制定目标后由项目经理（项目负责人）上报分公司经理审核，由公司副总、总经理审批，审批后严格落实。

工程目标确认表

工程名称

填表日期

合同要求目标

业主关注目标

第一目标

第二目标

第三目标

其他

公司关注目标

最终确定目标

项目经理（负责人）：

分公司经理：

副总：

总经理：

3.3.2技术准备

开工预备会------合同交底

建设单位

合同额（万元）

合同工期

工程面积（m2）

工程地点

施工范围及工程内容

工程量清单内容说明

招标方式

招标文件说明

付款方式

人机料价格的执行情况

分别列明人工和油料的执行价格及材料包死价、暂定价区分

一次性包死项目、暂列项目

降水、路基瘫软处理、图纸不明确的暂估项目、备用金等

结算方式

a、除设计变更外，招标范围内的工程量合同价包死，b、中标价+变更+签证+材料调整，c、中标价+（变更+签证+材料调整）*（1-让利率），e、实际工程量*清单报价+变更+签证+材料调整等方式，f、该工程是否可以发生签证，g、是否容易发生设计变更，图纸设计是否存在缺陷，h、图纸设计工程量是否与投标工程量相符；

注意事项

质量、进度、安全、采购、资金等方面

开工预备会由计划经营部根据制度要求时限及标准组织实施，由总经理、副总、总工、项目部全体员工、工程技术部、经营管理部、采购部、财务部人员参加，形成开工预备会纪要，进行全员学习。

开工预备会------技术交底

时间

交底内容：

l、承担施工的项目内容，工程概况，项目的设计意图，项目适用的规范、标准及技术要求，设计交底和设计文件会审会议的有关情况。

2、工程合同和投标承诺中有关内容。

3、业主、监理、设计及上级管理单位情况，管理分工及主要职责，有关管理文件及要求。

4、项目管理组织机构设置，管理分工及主要职责。

5、项目安全、质量、成本、进度、环保目标，采取的主要管理措施。

6、施工组织设计、主要的施工方案，施工的方法与工艺，主要资源投入情况，采用的“四新”技术，安全、质量、进度、环保等方面要求。

7、其它需要说明的总体情况。

交底单位

接受单位

交底人

接受人

开工预备会时技术交底（即一级技术交底）由工程技术部及总工负责落实执行，由双方签字确认。

内部图纸会审记录

工程名称：

参加人

1、设计图纸与说明是否齐全。

2、设计的图纸相互间有无矛盾；

专业图纸之间、平立剖面图之间有无矛盾；

标注有无遗漏。

3、总平面与施工图的几何尺寸、平面位置、标高等是否一致。

4、施工图中所列各种标准图册、规范，施工单位是否具备。

5、材料来源有无保证，能否代换；

图中所要求的条件能否满足；

新材料、新技术的应用有无问题。

6、是否存在不能施工、不便于施工的技术问题，或容易导致质量、安全、工程费用增加等方面的问题。

7、设计工程量与清单工程量、招标文件内容是否有错误。

8、其它问题。

会审人员

会签栏

图纸会审应在工程内部竞标后，在甲方图纸会审前，由项目经理（项目负责人）组织全体参建管理人员、总工、工程技术部、经营管理部、采购部等负责人进行内部会审，会审后汇总意见，形成《内部图纸会审记录》。

3.3.3现场准备

①人员准备：

劳务分包单位能力评估表

序号

分包人

具备的能力分析

优势（机具、人数等）

承包信誉

联系方式

评价结论

经营管理部：

拟进场劳务分包单位应由项目经理（项目负责人）进行初步能力分析、评价，根据结果报分公司经理审核，最后上报经营管理部审批，审批后方可进场。

②机械准备：

机械性能评估表

机械型号

机械的性能（各项指标、如功率等）

数量

机械操作人员熟练程度

拟采用价格

拟进场机械应由项目经理（项目负责人）进行初步性能分析、评价，根据结果报分公司经理审核，最后上报经营管理部审批，审批后方可进场。

③物资准备：

材料采购计划审批表

工地名称：

部门：

材料名称

规格/型号

单位

单价

进场日期

备注

1

采购员：

经营部核算员：

生产副总：

材料采购计划按公司制度要求，进行工程总计划、月计划、周计划进行编制、审批、落实，采购计划内容填写不全或遗漏的，采购部按制度不予采购，分公司项目部自行承担，采购拖延影响进度按公司制度执行。

项目部根据风险评估内容，逐一进行分析，确定哪些为主要控制风险、次要控制风险，根据分析结果对对风险进行预控及转嫁并编制具体方案。

按照上述内容分析所有风险后，制定主控风险，由项目负责人报项目经理审核，报分公司经理审批，审批后落实责任人，制定预控及转嫁具体方案并严格实施。

工程项目风险分析表

编制日期：

风险的类别

具体风险因素

对项目的影响程度

预控方案或应对措施

是否

主控风险

责任人

分公司经理：

项目经理：

项目负责人：

3.5项目实施方案编制及标后预算

1、工程开工前由项目经理组织项目部人员根据图纸到现场勘查，通过与甲方沟通，确定料场、施工便道、临设、临时用水电等，要具体数字量化。

2、详细编制施工总体部署，进行作业段划分，编制交叉施工的合理安排及施工顺序；

考虑拟分包的分部分项工程，并编制管理控制措施；

3、明确各分部分项工程中工序施工顺序和施工技术方案，分工序、分检验批制定详细的施工交底内容，全部数据化，并符合三级班组交底内容的要求，明确责任人。

4、确定质量、工期、安全、成本关键节点。

5、方案中认真做好各工序的合理衔接、人工、机械的合理组织，统筹安排，根据进度计划本着低耗、高效、实用的原则，制定切实可行的项目施工方法并进行优化。

6、项目实施方案、施工组织设计编制及审批执行公司流程制度要求。

7、审批后的实施方案应由项目经理（项目负责人）组织本工程所有管理人员学习，达到全员掌握，学习记录在项目部《生产例会》中体现，由工程技术部备查。

8、标后预算：

a、勘验现场，分析工程特点；

b、制定考核系数；

c、人才机成本费用分析；

d、管理费及措施费分析。

根据实施方案，测算制定出每道工序的成本控制点和利润增长点，做到有目的、有计划的控制，同时根据确定的实施方案做出标后预算。

分解制定出每道工序的成本控制目标。

山东金茂建设工程有限责任公司

项目实施方案审批表

编号

所属部门

分公司

经理

项目经理（项目负责人）

会审意见

会审意见及会审人员签字

总工审查意见：

审核人：

时间：

年月日

总经理审批意见：

审核人：

根据项目确认目标，进行项目部建设标准设置。

（一）办公区标准化建设

1、办公区：

项目部办公区根据所在地实际情况进行安排，分为租用民房、搭建活动彩钢板房等方式。

分别设项目经理室、资料室、预算核算室、综合办公室、会议室等。

2、生活区：

项目部应设置职工宿舍、职工餐厅、职工食堂、职工淋浴室，并设置晾晒区和洗漱池，必要时设置锅炉，保证热水集中供应，设置垃圾集中堆放点，符合卫生要求。

项目部组建办公区及生活区应规划平面布置图，部署基础设施和具体做法，数据量化并列明细，便于核算成本。

3、图牌：

①办公区标牌：

项目部驻地入口应设置“七牌二图“宣传牌（施工企业简介牌、工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产责任牌、文明施工牌、入厂须知牌和施工现场总平面布置图、工程效果图）；

②项目部院内应设置“四牌两栏一报”宣传牌（危险作业每日告知牌、事故案例牌、安全奖罚牌、宣传栏、阅报栏、黑板报）

③大门应设置封闭式金属大门，宽度不小于7m，高度不小于4.2m，门口上部要标明企业名称、工程名称、悬挂企业标志，两侧为弘扬企业精神标语，大门整体为蓝色。

④室内上墙标牌应设置八大员岗位责任制牌、质量安全保证体系牌、QEO方针牌及工程形象进度图。

⑤现场危险部位，如临时用电设备、深基坑等危险源处设置警示、指令、提示标牌）

⑥现场料场物料及仓库设置标识牌，标注名称、型号、规格、产地、用于部位、检验状态等内容。

项目部建设必须参照2012年《东营市建设工程安全文明施工标准化指导图集》内容组建，提高工程项目安全文明施工水平，具体工作由分公司经理组织，项目经理实施，资料员执行，工程技术部监督。

（一）成本目标细化分析

项目部预算员根据施工图纸、竞标文件中成本控制目标和该工程的特点、要求，结合施工方案把主要材料、人工、机械等成本指标分解到每道工序，同时把每道工序的成本指标化，填写《工程工序成本（人工、机械）目标分解表》和《工程工序成本（材料）目标分解表》，由施工员负责具体实施。

（二）过程动态管理

1、在工程施工过程中，由负责的施工员对每天成本进行分析汇总，同时填写《劳务记录表》、《机械记录表》，预算员对当天的工程成本发生情况与成本控制目标进行对比分析，实际成本与成本目标有误差时，由项目负责人召集预算员、负责施工员及时分析原因，制定措施进行纠偏，采取各种措施将实际成本与目标成本保持平衡，同时由施工员填写《工序成本超标原因分析报告》，在下部施工中予以避免。

登记台账时，必须分工序登记，便于考核。

2、项目跟踪,由项目部制定工序及节点跟踪计划，计划经营部按节点时间进行材料、机械、人工跟踪控制。

（1）、材料控制：

a、根据标后预算中的材料控制计划，审核项目部上报的材料计划；

b、复合项目部制定出阶段性及分部工程的材料用量计划，施工中出现的变更工程量必须及时调整；

c、监督复核材料台帐的记录，台帐记录必须与收料单登记相一致；

d、累计材料台帐用量，与计划用量相比较，并分析盈亏原因，做到及时纠偏；

（2）、人工费控制：

a、依据标后预算，审核项目部的人工费用控制计划；

b、外包民工队人工费的控制：

根据工程特点，协助并审核对外承包劳务协议，在计划成本的基础上签订工程总劳务合同或签订分部分项劳务协议，根据公司标准范本，内容要具体或量化，包括队长的管理及打点、放线费用的处理等都要明确化；

c、内部小段包工：

充分理解掌握公司内部定额，做到正确应用，协助施工员及时计量工程量，并核实记录台账；

d、零星用工控制：

签订劳务合同内容要具体或量化，要注明零星用工已包含在具体的施工中，施工时杜绝零工的发生（涉及工程以外的另行处理），公司内部劳务人员施工的无法计量的工作或出现各工序间交接、交叉作业无法避免发生的零工，要协助施工员及时跟踪并详细记录，便于积累经验数据；

（3）、机械费控制：

a、根据标后预算，审核项目部上报的机械总成本计划；

b、要注意区分计算费用的方法，对于挖大量土方且不会出现机械呆滞的工程，可以用记录时间的方法核定机械费用，对于较难控制机械呆滞的小区配套、小型沟槽土方必须采用计算土方量的方法核定机械费用，对于路基挖深小于30cm的土方、场地平整或无法计算工程量的部位，应采用跟踪计时与区段划分相结合的方法进行计量；

c、动态监督：

要时常去工地查验机械设备的合理配备及使用，随时核实机械记录台账；

（三）成本考核

每月经营管理部对项目成本进行月度考核，阶段内单项工程完成后要进行阶段考核，实际成本与成本目标有误差时，要及时分析原因，制定措施进行纠偏并避免再次发生，同时督促采取各种措施将实际成本与目标成本保持平衡。

并对相关责任人按照公司制度承担责任。

工程工序成本（人工、机械）目标分解表

工序名称：

负责人：

分部

工程

分项工程

工序名称

主要内容

工程量

计划单位指标

实际单位指标

施工责任人

人工

机械

工序

2

项目预算员：

工程工序成本（材料）目标分解表

规格

计划用量

实际用量

3

4

5

劳务工作记录

客户名称

施工日期

桩号位置

工作内容及完成工程量

派工

人数

施工员

签字确认

确认挂账后

承包人员签字

每月25日与项目负责人核对挂账的工程量及金额，每月28日前必须核对完成。

若每月28日前不核对视为认可已挂账目金额。

以后不再调整。

机械工作记录

桩号

位置

工作时间及工程量

施工员签字确认

台账登记日期

确认挂账后机械操作人员签字

此记录作为台账登记的唯一凭证，机械操作人员必须每天确认施工员是否登记台账，登记完成后操作人员签字确认。

台账登记时间超过施工时间3天未登记台账，视为自动放弃工作时间及工程量，不再登记台账。

工序成本超标原因分析报告

分部工程

超标项目及数量

发生原因：

经验教训

改进措施

预算员

项目经理

分公司经理

3.8质量目标管理措施（依据GB/T50430-2007质量管理规范执行）

1、严格落实组织机构，定岗定责，分析工程关键工序质量控制点，制定关键控制措施及责任人，填写《关键工序质量控制分析表》。

2、落实技术交底制度，一级由工程技术部在开工预备会时进行交底；

二级由技术负责人对施工员进行交底；

三级由施工员向施工班组交底，填写《施工技术交底记录》。

3、项目材料员根据材料采购计划的要求对进场材料进行质量验收，不合格材料杜绝进场（收料按公司流程执行）。

4、项目施工员在施工过程中根据实际情况对技术交底的符合性每天开展适时质量巡检，及时纠偏，并形成检查记录，填写《工地检查记录表》。

5、工程技术部按工序节点对项目进行质量检查，检查施工质量及工程资料，做好记录，检查结果3日内通报下发《工程技术部工地检查表》，过程中发现一般性质量隐患或质量问题时，开具整改通知单，并要求责任项目部定人、定时间、定措施进行整改。

整改完成后报工程技术部进行复查。

6、检查过程中发现重大质量隐患时，工程技术部开具停工整改单，并视情况严重程度对检查项目部的负责人进行处罚。

出现质量返工的，按公司管理制度规定执行。

7、工程竣工后由项目经理组织自检，合格后向建设单位申报《竣工验收申请表》，组织进行竣工验收，并根据验收意见定期整改，终验一次性合格，并在15个工作日内备案完成。

8、工程竣工保修期内按公司制度执行保修，期间做好保修服务，工程技术部定期进行客户满意度回访，形成《客户满意度调查表》，根据反馈意见，及时进行处理。

质量控制流程

关键工序质量控制分析表

分项工程/分部工程

关键质量控制点

预防措施

施施工技术交底记录施管表5

年月日

分项工程名称

二三级技术交底内容提纲

一、设计要求

二、施工安排

三、施工工艺

四、操作要求

五、质量检验

1、主控项目

2、一般项目

六、安全、环保措施

接收单位

交底人

接收人

技术交底严格按公司管理制度要求时间、内容落实，交接底人签字齐全，内容能够指导现场施工，各种操作数据及工艺清晰，未执行交底的按制度处理。

施工员工地检查记录

编号：

检查人

受检班组或人

检查项目

检查结果

整改要求

整改完成时间

·

施工员：

班组负责人：

日期：

工程技术部工地检查表工程技术部

项目负责人

检查中发

现的问题

发现问题：

整改要求及期限：

现场责任人签字：

上次检查中

存在问题的

整改情况

达到整改

要求标准

□检查问题整改完成；

□检查问题整改不到位；

自愿接受元/次罚款；

□检查问题未整改；

重复发生一次，自愿接受2倍罚款，依次累计

1、由项目部根据合同工期目标召集项目部人员对整个工程进行详细的分析研究制定出切实可行的总计划、月计划和旬计划。

计划编制按公司管理制度规定执行。

进度控制要绘制出详细的横道图，横道图必须表示出