薪酬管理课后习题03版1docWord格式.docx

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在我们这本书中，采用第三种概念界定。

3.总薪酬：

总薪酬或者叫做全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利忽然服务以及一次性奖金、股票

期权等多种经济性报酬。

4.薪酬管理：

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪

酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

5.直接薪酬：

直接薪酬或称货币性薪酬，是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现

实做出的货币性或实物性的薪酬支付。

直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等。

一般来说，直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关。

6.间接薪酬：

间接薪酬又称为福利与服务，它不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。

它一般包

括非工作时间付薪、向员工及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财资讯等等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

它往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。

7.基本薪酬：

基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的

技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬。

基本薪酬在很多时候又被称为“薪资”或“固定薪酬”。

8.可变薪酬：

可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。

9.员工福利：

员工福利是薪酬体系的重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报

酬。

福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的

间接回报。

10.人力资源管理：

第二章．战略性薪酬管理

1.经营战略：

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的

总体性谋划。

2.竞争战略：

竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战

略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

3.战略性薪酬管理：

战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体

情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

4.全面薪酬战略：

全面薪酬战略是根据恶心的经营环境制定的，以客户满意度为中心，鼓励创新精神

和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造处一种双赢的工作环境。

与传统的薪酬战略相比，它强调的是外部市场的敏感性而不是内部一致性；

是以绩效为基础的可变薪酬而不是工作；

是横向的流动而不是垂直的晋升；

是就业的能力而不是工作的保障性；

是团队的贡献而不是个人的贡献。

全面薪酬战略具有以下几个方面的特征：

战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。

5.全面报酬战略：

美国全面报酬学会的所谓全面报酬就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各

种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够够得到的各种有价值的东西。

是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种攻货币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励以及留住人才，从而达到理想经营结果的五中关键要素（薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会）的有目的的整合。

而全面报酬战略就是将这五中关键报酬因素加以组合，形成一种定制的激励系统，从而实现对员工的最有激励的一种艺术。

第三章．职位薪酬体系与职位评价

1.职位薪资：

职位薪资体系。

所谓职位薪资体系，就是首先对只为本身的价值作出客观的评价，然后

根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。

2.职位分析：

就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位

的过程。

主要回答两个问题：

第一，某个职位上的任职者应该做些什么？

怎样做？

为什么要做？

第二，由什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？

3.职位描述：

对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录。

阐明

的是一个职位的职责范围及其工作内容。

4.职位规范：

对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述，也被称为任职资格条件。

5.职位评价：

是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。

它是以工

作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。

6.报酬要素：

是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助

于组织战略以及组织目标的实现。

7.排序法：

它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高

到低的排列。

其步骤：

获取职位信息——选择报酬要素并对职位进行分类——对职位进行排序—综合排序结果。

8.分类法：

是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。

步骤：

确定合适的

职位等级数量——编写每一职位等级的定义——根据职位等级定义对职位进行等级分类。

9.要素计点法：

它要求首先确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素是哪些，然后再根据程度

差别来对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并且富于每一个报酬要素不同的权重，赋予每个报酬要素等级不同的点值。

选取合适的报酬要素——对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定——确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值——确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值——运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位——将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。

10.职位结构：

是指实现组织目标所需要的各项业务工作以及比例和关系。

其考量维度包括职能交叉（重

叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

11.要素比较法：

要素比较法是一种比较复杂的排序法，是将报酬要素进行多次选择，并据之分别对职

位进行多次排序最后把每个职位在各个报酬要素上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体职位序列分。

获取职位信息，确定报酬要素——选择典型职位——根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序——将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要素上去——根据每个典型只为内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序——根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位——简历典型职位报酬要素等级基准表——使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。

第四章．技能和能力薪酬体系

1.深度技能：

即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专

业知识、技能和经验。

在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作，比如，清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等，然后逐渐还要从事一些需要运用较为复杂的技能的活动，比如，需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活动的工作内容。

2.广度技能：

往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般

性技能。

它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位需要完成的那些一般性工作任务。

例如，在大型医院中，医生往往有非常严格的专业分工，比如儿科、妇科、内科、外科等，因此，他们所走的往往是深度技能的职业发展轨迹。

但是，在一些基层医疗单位或社区医疗机构，医疗服务人员却需要具备非常广泛的各类医疗知识，以为他们的主要工作不是从事专业化水平很高、难度很大的研究和治疗工作，而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作。

3.工作设计：

工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和

工作关系的设计。

4.技能等级：

是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一

种工作职能。

5.技能认证：

是对技能的一种认可与证明。

通常包括认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何

种方式表现出自己具备某种技能水平。

6.技能薪酬体系：

是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付

基本薪酬的一种报酬制度。

通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。

7.胜任能力：

是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动

机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

合益公司提出胜任能力的冰山模型来更好的理解胜任能力，他指出一个人的胜任能力包括知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素，其中知识和技能是冰山在海面上的可见部分。

而自我认知、人格特征以及动机则是位于海面以下的隐性冰山。

8.胜任能力模型：

是一种为使组织实现战略目标而根据组织需要建立的一种对员工的胜任能力的模型。

通常包括以下四种：

核心能力模型、职能能力模型、角色能力模型和职位能力模型。

9.能力薪酬：

是基于以人本身所具有的知识，技能及素质水平作为薪酬支付根本基础的个人薪酬。

第五章．薪酬水平及其外部竞争性

1.薪酬水平：

是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对谁的薪酬水平的高低。

2.外部竞争性：

实际上是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能

力的大小。

3.薪酬领袖政策：

又被称为领先型薪酬政策，采用这种政策的企业通常具有这样的特征：

规模较大、

投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争者较少。

示意图见课本。

4.市场追随政策：

又可被称为市场匹配政策，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位

的一种常用做法。

实施这种政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和