常见的绩效管理工具及OKR与KPI的区别解析应用Word文档格式.docx
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那到了80年代初的时候，SMART原则在目标管理的基础之上，到了84年后又有学者提出来KPI的观念。
所以关键绩效指标加上smart原则是MBO目标管理的基本要素，这一套考核或者是目标设定，基本上贯穿了中国企业管理很多年，从80年代到到后期。
平衡计分卡在99年的时候，由哈佛教授卡普兰和诺顿两个人通过做项目的形式设计出来的。
BSC它其实也包含了MBO包含了smart，包含了KPI，只不过BSC它更强调的是战略的转化，更强调的是四个维度，财务维度、客户维度、运营维度以及学习和成长维度，这样一个维度是相辅相成的一个因果的关系。
OKR是一个与MBO一样，有着SMART原则的目标管理工具，如果说KPI是企业告诉员工“你们必须达到这个标准和结果才达到”，那么OKR在进行了固化以后就应该是员工自己能明白“我可以按这个关键结果事件去做就可以实现目标”。
OKR是唯一由企业在岗的一个管理者提出来的，而不是大学的教授商学院的教授提出来的，这是它最大的一个区别。
这个区别也决定了它后面的一些特性。
四、OKR适合的企业类型
OKR特别强调适应互联网时代的外部环境变化，大多数情况下适合这些企业：
1、创业企业：
战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。
2、高科技企业：
员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等；
因为这群人只需要制订出O，并dt助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。
3、创新企业：
组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。
4、OKR与KPI的区别
OKR不是一个政策，不是一个系统，更不是一个为了计算奖金的考核工具。
而是一个思维框架，深入思考业务，聚焦核心目标；
一个工作习惯，开放沟通，高频互动。
OKR如果用于绩效管理被称为“OKR敏捷绩效管理”。
为何说叫“敏捷绩效管理”？
是因为OKR与KPI不一样，KR是每个季度都在变化的，是一直要持续沟通的，而KPI不可能每次考核前都改。
把绩效管理的重点从“考核”这个模块转变成为了“沟通与辅导”还有“帮助寻找你的O”。
在过去，基础员工不用去思考“我怎么做”仅仅需要考虑“我要做什么”就可以。
但是在现在这个年代的新型行业企业，需要员工去积极思考，个性化思考“我应该怎么做”。
1、绝大部分企业都是把KPI当作考核的工具，重考核，轻管理。
OKR与KPI的本质不同是OKR是一个管理工具而不是考核的工具，OKR重管理，轻考核，特殊情况下甚至可以不考核。
2、关注点不同
KPI说到底关注点在结果，或者说重结果，轻过程，有个客户公司的老总甚至将其形容说KPI是“赌博式管理”。
OKR的关注点是结果和过程并重的；
OKR在一些极端状况下，对比结果和过程可能会更偏重于过程，特别是探索性的工作。
3、目标与行动
KPI非常注重目标，而且目标必须SMART。
KPI对行动的关注不多。
OKR不但关注目标，对于行动OKR的要求则是比较高的，不但要求行动明确具体可操作，更要求行动有一定的创新，有一定的“杠杆率”；
而且OKR更是要求“行必果”，就是所用的行动都一定要有结果的。
4、OKR考核:
"
我要做的事"
，KPI考核:
要我做的事"
，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。
OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。
KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
5、OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且KR（关键结果）必须服从O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。
员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。
这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
6、OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是"
监控我要做的事"
而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是"
KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。
OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。
五、OKR的操作原则
OKR操作需要遵循一些基本原则，一般来说OKR操作主要坚持以下9点基本原则:
1、OKR是沟通工具，团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。
任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
2、OKR必须可量化（时间&
数量）。
比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成"
我们要努力提高身体素质"
，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是"
今年的跑步时间较去年增加一倍"
3、目标必须一致:
制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。
首先，制定公司的OKR;
其次，每个团队定自己的OKR;
第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。
这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。
OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。
4、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
一般来说，"
最佳"
的OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他OKR订的目标显然是野心不够的。
但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标。
5、最多5个O，每个O最多4个KR，每个O的KR不超过4个，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）。
6、百分之六十的O最初来源于底层，下面员工的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
7、公司层面需要建立一个委员会，保证每个人都向目标行进（事实上OKR实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）。
8、每季度考核不是目标（O）而是考核工作成果KR的完成情况，每季度的KR如果没有完成不能保留到下一季度延期实施，季度目标（O）可以调整，但年度目标（0）的调整十分严格，不能随意变更。
9、通过月度会议Review，时时跟进OKR，在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
从上面九点原则我们不难看出，OKR的思路是先制定目标（O），然后明确目标的驱动因素KR，最后考核完成情况，这本质上和其他的战略绩效管理工具思路没有太大的不同。
因为任何一种战略绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，寻找支持KPI的GS指标然后考核。
但是OKR有一个特点是以季度为周期讨论目标（O）实现的支持因素KR，有效地适应了"
互联网+"
时代外部环境快速变化的特征。
每季度的KR都会根据外部环境变化及确保全年目标（O）展开，实现环境变化与目标稳定的平衡。
六、OKR成功落地的关键点
1、OKR不是为了考核的，是为了协作的
OKR本身不是一个考核工具，而是一个团队协同工具。
众所周知，google从intel那里学到了OKR，并将其发扬光大。
其背后与google的人才观高度相关。
google早年的人才策略是“天才策略”，啥意思呢？
就是他们只招收天才。
把这些天才级的人物找到了一起，难不成给他们按个领导再把他们管理起来？
google当然没有那么傻，自组织吧！
既然你们都这么优秀。
然后团队发现，自组织了团队协同还是很需要的。
我们需要一个工具，开放知道各自在一段时间的目标是啥，关键期待结果是啥，以帮助我们更好的打配合，确保我们是在为了共同的目标奋战。
从这点你也不难理解，OKR不是一个HR的工具。
是任何一个团队，领导者需要的管理工具。
OKR帮助我们明晰团队目标，支持我们的资源分配，解决冲突达成一致。
领导者为OKR的推动是否成功，应付全责。
HR说话了，那我干啥呢？
OKR将促使团队需要召开各种会议，例如制定OKR，对齐OKR。
这些会议都是需要专业的教练去引导的，我认为在这个过程中HR的角色需要从行政规则的推动者，变成文化，能力的培养者。
2、信任的文化带来开放
信任带来信息的开放，信息的开放带来效率。
这不仅需要团队内的成员知道彼此的OKR，团队的成员还能够知道自己领导的OKR，其他部门领导的OKR，同事的OKR。
简单一句话，在一个组织里，你可以开放了解到任何人当下的OKR。
在我们支持的大部分企业，都将”公开自己岗位的OKR“变成了每个人在这个集体里需要承担的义务。
他们还允许伙伴们评价彼此的OKR，这在我看来是个很有意思的过程，促发更多的团队对话，和共同思考。
还有的企业培养出了将OKR融入团队周会，逢会先看OKR的文化。
3、达不成，不丢人，不丢钱
OKR要开放，以及不和绩效挂钩，还有一个非常重要的目的，就是OKR鼓励人们设定具有挑战性的目标。
这样的组织，是人的发展是目的。
而不是通过人的能力提升，目的仅为了绩效和利润，发展只是副产品。
当组织内生成了这样的文化，员工就不再会因为没有达成目标而感到羞愧。
反之，帮助员工和团队创造一次共同复盘，反思的机会。
4、我为我的O和KR负责，老板和同事来帮助我
互联网只有一个面，就是外面。
如果工业时代企业把人们组织在一起的目的是效率，那么到了互联网时代，则更重要的目的是创新力，是激发每一个人的潜能和创造力。
组织同时也需要更加广泛多元的视野，紧密的互联，开放的格局，敏锐捕捉快速变化带来的张力。
进而不断满足客户需求，创造价值。
要实现这一点，组织内部则需要是一个松耦合的关系。
所谓松耦合关系，是指组织能够有意识，能力，以及是实实在在的动作来打破“上司+下属”这种超稳定的权力结构。
否则你试想一下，在KPI的逻辑里，老板给员工定的目标，因为权力和层级，从某种角度讲员工不能够反驳的，或者员工会默认反驳也几乎不会改变什么。
在这样的上下级关系下，权力使得领导跟员工对话的时候，领导就是权威。
没有自组织，OKR很难发挥其价值。
自主管理的模式，让每个人开始真正为自己承担的角色负责，而不是为老板干活。
人们开始建立我是我自己角色的“领导者”的认知，则也开始有意识我需要为我承担的角色设定目标，并开放分享。
当然，其他伙伴在彼此对焦OKR的时候，也可以不断提出张力，持续迭代各自的OKR。
5、拥有系统观，聚焦OKR
如果想要成功落地OKR，光掌握并推行OKR工具本身是不够的。
领导者还需要从如下维度入手，自检当下组织管理现状，并思考如何推动，为OKR发挥价值保驾护航。
企业文化–提供OKR实施的土壤
业务牵头–战略业务的管理工具
执行原则–为OKR的落地建设道路
组织结构–赋能/赋权/开放的组织作为基础
系统工具–保障OKR的高效使用
七、OKR适合哪些单位
那么目前在美国哪些公司在使用OKR?
我们来看一下，首先英特尔肯定是OKR的鼻祖，是创始公司。
其次最著名的就是谷歌，因为谷歌用了OKR，所以谷歌收购的所有公司都用OKR，比如说摩托罗拉。
还有一些很著名的公司，他们用OKR是因为很多谷歌的人跳槽出去，说这个OKR不错，咱们也应用。
Facebook，甲骨文，这些公司都在用。
大家可以看到这些公司好像都是在硅谷的一些互联网公司，在OKR公开课上也有学员问我，是不是OKR只有硅谷或者是互联网公司适合用?
其实不是的，OKR的理念其实是适合很多很多公司，那么哪些公司适合用呢?
第一,如果你们公司是非常迅捷的公司，跟市场结合比较紧密的公司，经常要变化目标的这些公司，那这个肯定是适合的，因为它比较迅捷。
第2，创新型的公司，是一种比较复杂的一种业务，可能很模糊，看不清未来可能边摸索边前进，探索型的，没有办法确定非常仔细的KPI，那这些公司是适合的。
第3，深圳的一些创业型公司CEO主导引入OKR，现在全公司在使用。
如果你现在的员工工作非常清晰的可以用KPI来衡量，那就不一定要用OKR。
因为用KPI已经能够解决问题。
用OKR的公司，是因为他们没有办法用KPI来衡量，这个时候来用OKR。
举个例子，我们有一个客服代表，他的主要工作就是接电话，他接电话里面有几个非常清晰的指标。
比如说接电话时间的长短公司有要求，接电话解决问题公司也有要求，所有的这些要求在系统里面都可以拉数字出来，来衡量这个客户服务代表的工作，那对于这样的岗位，就没有必要用OKR。
再举个例子，比如说生产型企业，它的一线的蓝领工人，就两个指标，第一产量第二质量，那对于这样的岗位确实也不需要用OKR工具。
但是假设在制造型企业，它有一个研发中心，而这个研发中心的工作相对复杂，相对创新，相对难以衡量，这个时候咱们在这个制造型企业研发中心，我们可以用OKR的，所以这个是我对OKR的一个定义。
八、OKR设计
一、目标设计
OKR的目标必须是有也野心的，你的KPI拿100分，你的OKR可能只有0，5分，这才是正常！
！
证明你的O比你KPI要高很多！
那么我们说这个目标肯定不可能是小跳一下就可以拿满分的，而必须是很努力的跳也就拿到60-70分才是最优秀的O设计。
2、设计流程
GOOGLE的流程：
在GOOGLE，它以季度为单位，对目标进行管理。
我们以年度第一个季度为例，说明具体流程：
3、设计周期
标准的GOOGLE的OKR周期，这是按季度来做的，如果是中小企业，又是发展特别迅速的新型行业初创，建议可以按月做。
4、设计样稿
这两张是GOOGLE公司的个人OKR样例。
我们来看过去很火的MOTOROLA公司使用OKR的考核表
我们拿后期制作人员来举例，什么样的O是他跳一跳很努力的做的目标？
比如说你现在的制作时间是3天，那么这个O可能就会考虑成为缩短到2天或者1天半。
从上面这个可以看出，如果是每个月都做OKR考核，那么每一个KR是要领导与团队成员召开OKR讨论会来确定的。
企业发展阶段、行业性质是否合适，上图把KPI与OKR也结合起来了。
但在GOOGLE、英特尔、甲骨文是没有后面的KPI的。
常见的5大绩效管理工具
1、KPI，KeyPerformanceIndicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。
是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正。
KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标
2、MBO，managementbyobject即目标管理法，创始人彼得德鲁克，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行"
自我控制"
，并努力完成工作目标的一种管理制度。
3、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·
卡普兰和戴维·
诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
4、360度绩效考核，特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，对组织而言可以建立正确的导向。
自我评价，同事评价，下属评价，上级评价等。
360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用:
第一，有助于实现组织的战略目标;
第二，有助于组织文化的转变;
第三，有助于员工的个人发展;
第四，有助于强化团队工作的效率;
第五，符合员工培训和人才选拔的需要。
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