超实用人力资源管理教案说课稿Word格式文档下载.docx
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[1]加里.德斯勒编.人力资源管理.中国人民大学出版社，2017年版.
[2]彭剑锋编.HR+三支柱：
人力资源管理转型升级与实践创新.中国人民大学出版社，2017年版.
[3]鲍立刚编.人力资源管理综合实训.中国人民大学出版社，2017年版.
课
程
目
标
本课程针对市场营销专业本科生（专升本）进行教授，课程旨在使学生了解企业人力资源运行机制，建立内部管理机制服务于企业战略的思想。
能够根据企业战略，进行科学的人力资源规划；
能够进行招聘与选拔的实务性操作；
能够设计销售人员的技能培训课程；
能够建立销售人员的绩效考评体系；
能够建立基于岗位、能力、绩效结合的薪酬体系；
能够掌握当前主要的劳动法律法规，特别是《劳动合同法》中的一些重要条款；
建立基于工作流程进行科学管理的思路，并在此思路上形成后介绍相关的E-HR系统，并了解E-HR系统作为ERP系统的组成部分，各工作模块、各系统相互衔接，保障企业战略的达成。
本课程对象面向市场营销专业的学生，课堂实训的假设情景是：
学生进入企业，成为企业的销售经理，作为直线管理者，也需承担一定的“人力资源管理”职责，站在销售经理的角度，如何能够辅助做好相关人力资源管理职责，这是本课程教学中始终关注的核心问题，这亦是本课程教学所要达到的最主要目标。
课程教学中注重直线经理的“人力资源管理”职责的实务操作。
因此本课程教授中对于人力资源管理中六大模块作重点讲解，所有的课程实践都围绕六大职能模块的操作进行。
但对“组织设计与工作分析、素质模型与人才测评”只进行简要讲解，因为这些工作主要是人力资源部门的工作。
对于职业生涯管理、劳动关系管理、人力资源法律法规以及E-HR系统仅作必要的介绍。
基于当前中国企业实际的发展状况，亦有必要对企业当前人力资源发展的现实状况进行必要的介绍，需将当前已经普遍实行的HR三支柱管理模式向学生介绍，以便今后在实际工作中能够理解当前人力资源管理的普遍现实应用场景。
教
学
重
点
及
难
教学重点：
第2章组织设计与工作分析：
工作分析与岗位评价
第5章人员招聘与选拔：
人员面试管理
第6章员工培训与能力开发：
能力开发管理
第7章绩效管理：
绩效考评指标的设计方法、绩效考核的方法
第8章员工薪酬体系设计：
工资体系设计的方法
教学难点：
第3章素质模型与人才测评：
素质模型
第4章人力资源管理战略与规划：
人力资源管理战略
绩效考核指标的设计方法、绩效考核的方法
第13章人力资源管理信息系统：
人力资源管理信息系统概述
人力资源管理课程授课教案
教学章节
或主题
第1章人力资源管理概论
课时
2
课型
理论课□实践课
教学目标、要求（包括了解、理解、掌握和应用等层次，具体视教学内容来定）：
使学生了解人力资源管理的发展历程、发展趋势；
理解人力资源管理的作用；
掌握人力资源管理各模块及分工。
教学重点及难点：
本章在整体课程架构中无重点及难点，主要是一般的介绍性知识。
教学方法：
讲授法、课堂参与讨论、读书指导法
教学设计（突出过程设计，强调学生主体参与）
1.1人力资源与人力资源管理
1.1.1概念：
彼得.德鲁克（1954《管理的实践》）首先提出，一切体力、智力、知识、技能的总和，这些技能以人为载体。
特征：
能动性双重性时效性智力性可再生性社会性
1.1.2人力资源管理内涵
概念：
人力资源管理（HRM）是企业对其拥有的人力资源进行开发和合理利用的一种管理活动。
人力资源管理与人事管理差异（请同学们回答）
管理主体上：
管理内容上：
管理目的上：
管理观念上：
1.1.3人力资源管理发展历程
泰勒科学管理——强化经济人假设——追求效益最大化，强调工作成果（福特效率提升）
霍桑实验——认知人的社会属性——从以物为中心转变为以认为中心，人性管理（简单介绍霍桑实验过程、结论，并由此带来的对人力资源管理的根本性变革。
根据P4，表1-2介绍威廉.大内Z理论，归纳出企业人力资源管理模式中
美国：
A模式
日本：
J模式
课堂讨论：
你更偏爱到美国式企业还是日本式企业？
两种管理模式对员工发展各有哪些利弊？
1.1.4人力资源管理发展趋势
（1）服务于业务战略，业务战略以客户价值为导向
（2）基础工作外包，服务企业业务战略的工作模块与业务部门成为伙伴，前沿性的工作让专家完成（内外部专家均可）
课堂小问题：
请大家回答下列人力资源事物是属于上述的哪种类型？
（1）为员工办理入职手续
（2）汇总统计每周考评结果
（3）为营销部设计新的绩效考核体系并帮助落地实施
（4）研究公司各部门领导风格是否增进了员工的归属感，归属感与员工绩效之间有何关系？
这项研究需要大量的数据支撑
（3）传统的人力资源体系是建立在工业社会发展基础上，现在面临管理知识员工的挑战
工业化时代：
强调规范、标准
信息化时代：
强调创新、创造
1.2人力资源管理体系
1.2.1人力资源管理的作用（不进行板书，要求学生课后通读即可）
1.2.2人力资源管理的任务（不进行板书，要求学生课后通读即可）
1.2.3人力资源管理的内容
人力资源规划招聘与录用培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理
1.2.4人力资源管理的部门
根据企业整体发展战略，人力资源部负责招聘、选拔、配置、培训、开发、激励、考核企业的各类人才，制定并实施薪酬福利政策，为员工制定职业生涯规划，调动员工的积极性，激发员工潜能，满足企业持续发展对人力资源的需求。
如果你是一家企业的销售经理，在工作中你会遇到需要承担人力资源管理职能的工作情境吗？
设想你会会遇到哪些问题？
1.2.5人力资源管理的环境
外部社会环境：
富士康的管理模式为何使新时代员工遇到不适应？
内部企业环境：
如果你是制造业的经理，你认可员工穿拖鞋上班吗？
如果你是一家品牌夏季潮流泳装企业的经理，你同意你的设计师们穿拖鞋上班吗？
大家从上述的两个小问题，深刻理解人力资源政策受内外部环境的影响。
1.2.6人力资源管理的技术（不进行板书，要求学生课后通读即可）
1.3人力资源管理实务（不进行板书，要求学生课后通读、粗度即可）
1.4人力资源管理的学与用
1.4.1
课堂实践：
请大家根据教材P20中表1-10所示，自查自身有多少能力符合人力资源专员的要求
1.4其他节不板书，要求学生课后通读即可。
课后任务布置：
到图书馆借阅一本关于企业人力资源管理实践的书籍阅读，并在课程结束后，写读书笔记（推荐介绍国内知名企业人力资源管理方面的书籍）。
教学反思：
第2章组织与组织设计
理论课实践课
通过本章学习，能够使学生了解组织设计常见的直线职能制、事业部制、矩阵制结构；
理解这些结构的产生的根源及适用的企业类型；
了解部门结构设计的方法；
能够结合工作场景对岗位进行工作分析，了解工作分析的问卷调查、访谈、观察、关键事件法；
能够根据据工作分析，编写基本的岗位说明书。
本章工作分析与岗位评价是整个课程体系的重点，同时工作分析亦是初学者较难理解的部分。
此外组织架构的几种经典模式，除了使学生知其然，必须使其知所以然。
主要运用案例教学法，使学生积极参与；
同时进行理论讲授。
2.1组织与组织设计（本节采取模块化教学）
本节内容任课教师会突破现有教材框架，引入先导案例，运用案例教学法，采取模块化教学方式，教学内容基本涵盖教材知识点并有拓展。
模块1：
组织结构类型（案例教学法，本案例对应教材上2.1.3组织结构设计方法，本案例教学涵盖了直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维立体结构制等五种组织结构类型，本教学案例完成，2.1.3部分教学内容即完成）
（1）直线制组织结构是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构的优点是：
结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：
它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
课堂练习：
李先生2000年在污染极少的偏远生态景区投资兴建了一家桶装水工厂，桶装水在自有车间由生产部罐装，然后物流部门配送到经销商处。
公司的销售采取经销商加盟模式，销售部门的工作任务是拓展并维护经销商，从而扩大销售量。
此外，公司还有一位总经理助理，负责人员招聘、财务报表制作、每月纳税、行政工具采购等工作。
此时公司约有80名员工。
公司有总经理1名，副总经理1名，其余各部门各有1名经理.
根据上述公司创业初期的运营架构描述，尝试设计出公司创业初期的组织架构图吧。
（此任务是为练习“直线制”组织结构）（以P28图2-1为参考）（提示：
总经理、副总经理、生产部、销售部、物流部、总经理助理）
（2）职能制组织结构：
是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；
能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：
它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；
不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；
另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
（不在PPT上体现出来）
（3）直线－职能制：
也叫直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；
另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：
既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
其缺点是：
职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；
另一方面也造成办事效率低。
为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
公司发展很快，随着桶装水销量的不断攀升，公司规模越来越大，以前公司内部都是熟人、朋友，有些事情口头沟通，相互之间就能帮忙，但是现在公司员工多了，相互之间比较陌生，关键是大家确实都很忙。
大家感觉很忙，但是工作又很乱，越忙越乱、越乱越忙，特别是几个问题一直理不顺：
原来总经理助理帮助生产部采购物料，但是现在物料越来越多，助理对于生产物料采购也不专业；
以前助理每月出一张财务报表就可以了，但是现在公司要求能够根据财务数据进行经营分析，这对助理来说很困难；
此外，销售部以前只负责经销商的拓展与维护，但是现在还要负责产品定位及广告，这对销售部来说也很困难。
李总决定公司要进行架构的改革。
根据上述公司发展变化描述，帮助李总设计新的组织架构。
（此任务是为教授“直线职能制”组织结构）（以P29图2-2为参考）（提示：
原部门加上采购部、财务部、市场部、行政人事部、财务部，适当增加1名副总，2名副总分管相关的部门）
（4）事业部制：
最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
经过这次改造，公司发展走上了快车道，各项事业越来越顺。
李总为了将自己的水品牌卖到更多的地方，决定投资建设瓶装水生产线。
瓶装水很快生产出来了，但是公司遇到了未曾想到的问题，瓶装水与桶装水除了生产工艺不同外，其营销方式更是天壤之别，桶装水是从经销商渠道进行销售，但是瓶装水是从商超、士多店、批发商渠道销售，由于商业逻辑不同，所需的人员类型、商业模式等都有较大差别，因此造成其人员考核、促销、财务制度等都有较大差异。
痛定思痛，李总决定进行新的变革，快帮李总出出主意吧。
（此任务是为教授“事业部制”组织结构（提示：
桶装水与瓶装水分为两个事业部，在公司整体管理指导下，独立核算独立经营）参考P29图2-3
（5）矩阵制
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是：
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；
由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；
它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点是：
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"
会战"
而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；
由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
公司成立事业部制后，发展迅速，很快，公司决定引入销售管理信息系统，这个系统功能强大，能够将目前桶装水与瓶装水的销售整合到一个系统中，从经销商、商超、批发商订货、订单制作、发货、收获、终端销售监控都整合起来。
公司决定从广西区域的桶装水事业部、瓶装水事业部各抽调5名人员，以业务专家的身份，补充进公司信息系统项目建设小组，协助IT工程师及外部咨询专家，建设销售管理信息系统。
抽调期为6个月，抽调期间，被抽调人员无销售任务，但是仍需参加自己本部门的会议。
请为这个临时工作的小组设计一个组织结构。
根据公司这个临时性项目工作，设计该项目小组的组织架构。
（此任务是为教授“矩阵制”组织结构）参考P29图2-4
（6）多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司于1967年首先建立的。
它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。
又称为多维组织。
在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。
若再加时间维可构成四维立体结构。
虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。
因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
所谓多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。
这种结构形式由三方面的管理系统组成：
（1）按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），成为产品利润中心；
（2）按职能入市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心；
（3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。
在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。
因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。
即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。
这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。
这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。
模拟分权组织结构不讲授
模块2：
企业组织结构设计的内容和概念
第1个模块的内容是使同学们对当前流行的各种组织类型有一个认识，并知道这些组织类型都是由于公司的业务发展而变革来的，这些类型也是为了保障组织业务战略的发展。
下面我们讲解更细致的组织结构设计的相关知识。
企业组织结构设计的内容：
企业组织结构的设计包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。
（《企业人力资源管理师（二级）》,P13,中国社会劳动保障出版社）
管理层次与管理幅度的概念：
管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层员工的职级、管理权力的层级。
企业管理层次的多少，表示企业组织结构的纵向复杂程度。
管理者为了有效领导下属，必须考虑有效管理直接下属的人数问题，这样引出了管理幅度的概念。
管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效的监督、管理直接下属的人数。
管理层次与管理幅度两个因素密切相关，成反比关系。
模块3：
组织的部门设计（2.1.4部分知识点）
大家经常听到组织和部门，这两个基本概念大家要厘清。
组织是指的企业整体，部门是指企业内部各个部门。
前面我讲述了组织作为一个整体的设计，现在讲解组织内部的各个组成部门的组合方式问题。
（1）以工作和任务为中心：
包括直线制、直线职能制、矩阵制等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
这种结构模式最大的优点是具有明确性和高度稳定性，缺点是员工往往只了解自己的工作任务，很难了解整体工作任务并把他结合起来。
（2）以成果为中心：
事业部制是典型，企业内每个部门需对自己的工作成绩和成果负责，但这种结构需要每个事业部都设置职能结构，管理费用会上升。
（3）以关系为中心：
多维立体组织模型、流程型组织是典型，本质是对组织流程进行优化，使之适应竞争激烈的市场。
模块4：
组织结构设计的六要素
管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：
工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
工作专门化：
20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。
部门化：
通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。
（职能的部门化、产品的部门化、地区的部门化、过程的部门化、顾客的部门化）
命令链：
从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。
它能够回答员工提出的这种问题：
“我有问题时，去找谁?
”“我对谁负责?
”
控制跨度：
一个主管可以有效地指导多少个下属?
这种有关控制跨度（spanofcontrol）的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。
在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。
集权与分权：
集权式与分权式组织在本质上是不同的。
在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。
正规化：
在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。
而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。
由于个人权限与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。
工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。
2.2工作分析与岗位评价
2.2.1工作分析概述
1.工作分析：
对特定岗位的职责、权力、任职资格、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集分析，以便选择合适的人来做合适的事，制定公正合理的绩效考核标准，给予公正合理的薪酬，对员工不足之处进行科学合理的培训开发。
（工作分析是人力资源各职能工作有序开展的基础）
2.管理者一般需要收集以下资料进行职务分析：
（1）背景资料：
企业所在的产业、企业的经营战略、企业文化、组织结构和职业分类等。
（2）工作活动：
实际发生的工作活动、工序、活动记录、负责人的职责等。
（3）工作行为：
与工作有关的个人行为（如沟通、决策、撰写等）、动作和行为的质量要求。
（4）工作设备：
计算机（软件和硬件）、安全设施、办公室设备、机器、工具和其他工作器具等。
（5）有形和无形物质：
与工作有关的有形和无形物质，包括物料、制成品、所应用的知识和所提供的服务等。
（6）绩效标准：
工作标准、偏差分析、各种量度和评估工作成果的方法等。
（7）工作条件：
工作环境、工作时间表、激励因素及其他企业和社会环境的条件。
（8）人员条件：
与工作有关的知识和技能及个人特性的要求。
3.工作分析的目的
企业为何要进行工作分析？
通常情况下，企业进行工作分析有
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