采购及供应关系的定义及分类Word文档下载推荐.docx
《采购及供应关系的定义及分类Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购及供应关系的定义及分类Word文档下载推荐.docx（41页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
伙伴型关系
买方双方之间的一个长期关系的承诺。
建立在相互信任和明确的双方商定目标上。
通过以下目标，共但风险和分享汇报是根本根底：
✧持续开展
✧提高竞争地位
✧杜绝浪费
✧加快革新
✧市场扩
✧利润增长
共同命运关系
一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。
依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。
1.4供给定位模型
供给定位〔supplypositioning〕是一种分析产品、工作、原材料和效劳的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术。
使用供给定位模型进展分析采购组织可以得到很多重要的结果：
清晰理解采购产品的相对重要性，从而区别重要和不重要产品的关系管理
识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险
理解指定产品对不同利益相关者的重要性
考虑采购组织是否自制产品或实施效劳，还是使用供给商或外包整个业务。
认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供给商关系的开展、中止或者修改来管理电子采购的引进。
对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。
使用：
根据2个参数：
风险、脆弱性、风险发生的可能性在y轴上表达
组织的相对本钱在x轴上表达
Y轴是对采购组织在采购中使用特定商品和供给源时部和外部风险的评估。
这些风险可能包括：
✧技术进步的速度
✧产品生产周期
✧普通/特定规格
✧在采购过程中、采购源、客户处、整个供给链中的企业社会责任
✧规格和制造过程的复杂性
✧前置期
✧供给商市场、供给能力、领导者和竞争力
✧可供选择的可用货物和效劳数量
✧PESTLE，对自己和供给商的影响
✧我们的竞争对手的活动
✧供给链
✧我们客户的需求
✧我们与特定供给商的关系
问题：
“此项物品或效劳可能导致工作停滞的潜在可能性是什么？
？
X轴是组织在货物、工作、物料和效劳的总花费中对某物品所处位置的评估。
X、Y可以划分4个象限：
✧战略关键
✧战略平安
✧战术利润
✧战术获取
供给模型〔supplypositioningmodel〕
战略平安
战略关键
战术获取
战术利润
低相对本钱高
各象限分析
战略关键〔strategiccritical〕:
风险高、本钱高
此畴的产品对企业的成功至关重要。
重点在于开发和管理与供给商的长期、严密的关系，通过协作行为，寻求双方利益的最大化。
这种关系包括建立持续改良的双方目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架。
从品项数目的角度看，这个象限是最小的，而从花费多少的角度看却是最大的。
此象限的主要目的是检查和探求。
战略平安〔strategicsecurity〕：
风险高，本钱低
低本钱产品的根本特点就是这些产品很有可能使“工作停滞〞。
这类产品的可获得性受限于某些因素，比方有限的供给源、较长的前置期、或独特和复杂的技术特征，这类产品对本钱降低或利润提高几乎不起任何作用。
这类物品本身的价值与其供给商失败给组织带来的潜在本钱相比，几乎微缺乏道。
这个象限的主旨就是确保供给平安。
这类产品的供给安排管理方法是寻求其可获得性限制的最小化。
可通过以下方式实现：
✧开发备选供给源或产品
✧将特殊产品变为通用产品
✧建立平安库存或寄销库存
✧开展严密关系，提高更高的供给平安性
另一种方法与供给商建立长期合同和/或长期关系协议。
一个困难：
买方对卖方的谈判地位相对弱势。
扩大采购量
电子反向拍卖
战术利润〔tacticalprofit〕:
风险低，本钱高
这类物品是那些可以通过市场及时和明智的行为提供可观的节省本钱的时机，从而增加利润/或延伸公共部门预算。
特点：
存在大量的备选供给源，不需要在供给源管理或选择方面作任何特殊的行动。
通常被看做具有中等或高价值的“日常品〞
此象限的主旨是“交易和利润驱动〞。
也可以采用电子反向拍卖的区域。
在这个象限中，和所选择的供给商开发严密、长期的关系没有太大的价值。
重点在于和供给商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供给源进展采购的灵活性。
“短期承诺〞并不一定意味着短期关系。
战术获取〔tacticalacquisition〕：
低风险、低本钱
产品通常是大量的、低风险和低价值的，是多数企业满足日常运行的需求。
这类产品占采购物品总数约70%；
但该象限产品的总价值可能只是公司总花费的2%。
这些物品通常可以从大量供给源获得，存货用完后可以在很短的前置期获得，一般都是标准的设计，不会影响质量平安问题。
这类产品供给管理的方法是简化采购流程，从而减少其购置本钱，以免相对产品重要而言购置本钱比例偏高。
方法：
✧采购卡
✧网络产品目录
✧互联网
✧供给商择优/优化
✧框架合同
✧系统外包
✧订单支票
✧电子反向拍卖
这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供给商进展日常直接交易。
这个象限的主旨是“组织和放行〞。
在可能的情况下，应该将产品集中起来，以便增加谈判杠杆。
第二章关系和过程利益相关者
2.1利益相关者stakeholders：
定义：
是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
制造组织的利益相关者：
✧直接参与组织根本业务职能的人
✧供给链职能中与采购相关的人
✧其他支持根本业务过程的职能
✧外部各方如供给商和客户
管理不同组别之间的关系是采购职责的重要局部。
效劳组织中的利益相关者
当地政府组织的利益相关者
2.2外部客户利益相关者的典型需求
外部客户〔externalcustomers〕：
是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或效劳的组织。
关注点：
✧交付：
正确的地点、准时、无损坏
✧本钱：
绝对更低
✧总持有本钱
✧价格：
如果还没接近总持有本钱
✧质量：
符合目的
✧数量：
全面交付
✧效劳响应度
✧时间安排的变化
✧主动性：
供给问题的早期预警
提供新的产品和效劳
✧我们的组织代为持有存货
这些要求可能会通过多种形式对采购过程产生影响。
2.3部非技术利益相关者的需求
在其他职能中使用所采购产品或效劳的人们；
或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有参谋权利的人们。
可能包括：
✧负责货局部负责工程的业务经理
✧对预算/工程本钱有控制权的财务部门
✧负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门
✧所采购的产品或效劳的部客户或使用者
✧质量和标准控制人员
✧制造或运作部门
业务经理〔businessmanagers〕
尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场。
财务部门finance：
设定和报告预算、供给商财务评估和拦截不符合预期的发票。
现金管理。
物流部门logistics:
物流小组必须和采购小组沟通，以便了解货物接收和发送时遇到的有关的任何困难和供给搬运或包装方面的困难。
终端用户theenduser：
让终端终于参与规格或需求述：
✧他们需要什么
✧什么有用或什么没用
✧怎样才能改良
2.4技术专家利益相关者的需求
那些拥有知识可以进展建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或效劳需求的人员。
技术专家的驱动：
✧质量驱动：
最好的质量〔与价格权衡孰轻孰重，关注总持有本钱而不是价格〕
✧平安驱动：
使用可以奏效、不会让他们失望的产品、效劳和资源
✧创新能力和技术革新：
〔约定的频率与专家见面，了解工程的进展情况，主动搜寻需求
与技术专家有效合作的方法：
✧派遣一名专家到采购小组作为一种资源
✧开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注工程和方案
✧明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平，
✧为包含重大采购的工程设立综合小组
✧在需要持续采购支持的专家小组定位资源
2.5部供给商利益相关者
Internalsupplierstakeholders
生产和供给产品或效劳的买方组织的一局部。
买方组织本身也制造局部产品或效劳，并通过你的组织提供给外部客户。
选择模型〔choicemodel〕：
指的是组织包括部供给商在选择资源中所拥有的选择自由和限制：
1.根据指令，部客户只能从部供给商按照给定需求进展采购
2.当部客户需要按照给定需求从部供给商进展采购时，应该首先予以否认。
如部供给商无法或不愿提供产品或效劳，那么部客户可以随便挑选其他供给商。
3.如部供给商的价格高于外部价格，那么部客户只能从开放市场购置
4.如部供给商不能满足部客户的时间限制，那么部客户可以只从开放市场进展购置
5.没有义务一定要使用部供给商。
他们要去其他外部供给商相互竞争为部客户效劳
采购政策也允许这五个选择模型的变化
支付模型〔paymentmodel〕：
1.部供给商可以不用支付，他们被看做本钱中心或管理本钱，是销售本钱的一局部。
2.部供给商可能以本钱价“传递〞生产的部件或提供的效劳
3.部供给商可能以本钱加小额利润“传递〞生产的部件或提供的效劳
4.部供给商可能以协商的价格“传递〞生产的部件或提供的效劳
5.部供给商可能以市场价格“销售〞生产
模型选择时应考虑的因素：
1.强制使用部供给商的逻辑通常是，“肥水不流外人田〞，以便组织资源的使用最大化，而不允许其他组织赚我们的钱。
2.使用最初拒绝和时间限制是选择普通自制或购置决策的一局部
3.两种力量驱使买方进入价格比照系统。
4.有些部供给商组织在竞争中开展，给无论是部还是外部客户一概提供优秀的效劳。
5.去除作为一个本钱中心的部供给商将减少一个冲突源
6.转移定价导致组织中的本钱重复计算
7.除非可以自由选择，否那么按“市场价值〞的部销售会遭受到同等的对外销售的损失
2.6外部供给商利益相关者
一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和效劳，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。
采购人员要确保供给商：
✧完全了解需要他们做什么
✧了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求
✧了解交付的回报
✧对于双方组织共同运营的条款达成共识
✧了解他们需要在关系方面做什么，是否为一次性的关系还是持续关系
了解供给商具有的利益和影响的根本要素：
✧采购组织必须准时全额支付
✧增加采购商的业务
✧与赢利的客户合作
✧交付符合意愿的质量产品和效劳
✧建立信任
✧与客户保存一定的缓冲量，防止卷入竞争
✧考虑其他客户
第三章战术关系中的挑战，供给商观点和风险管理
3.1战术关系的风险和挑战
什么决定了采购组织对关系的看法？
●信息交换质量
●信任
●公开
●承诺
●持续时间
●风险评估
●风险管理
战术关系分析
对立关系：
地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。
在供给定位背景下：
通常出现在关系图谱中的战术利润象限；
风险低，供给市场有许多潜在供给商，需求标准化，采购组织在此领域花费较大因而试图使用竞争性选择方法〔招标、电子反向拍卖〕
采购组织会寻求短期的关系。
关系因素：
对立关系是交易比关系更加重要的一种关系。
因此双方：
供给商信息是基于“需要才提供〞的根底，竞争程序开场前只需少量预警。
只按他们已“认定〞的从事。
仅限于关心自己的需求
展示出前后不一致的态度/行为
对待对方毫不在乎，甚至直接对立/或逼迫
在一定程度上对信任存在不确定，感觉需要查证对方的承诺
产品和效劳的标准特性意味着由于可以更换供给商而使风险最小化。
对采购组织的挑战：
是确保指定产品和效劳的最低总拥有本钱。
采购组织并不追求长期交易，因为他们会希望在变化的市场中可以自由更换供给商来确保更好的交易。
采购次数不大，采购量不大，或没有建立更严密关系的需要。
通常出现在关系图谱中的战术利润或战术获取象限；
低风险，供给市场有许多潜在供给商，需求标准化，采购组织在这个领域有重大或不经常的花费。
采购组织试图使用竞争性选择方法，诸如招标或电子反向拍卖。
采购的低频率是这里的决定因素，它限制了采购组织在市场中的势力。
采购组织会寻求短期关系。
特定的交易比关系更重要的一种关系。
双方将：
保存信息，只在需要时提供，在竞争程序开场前只需少量预警。
与供给商的关系只到协议为止。
只限于自己需求的关注，却希望供给商在未来随时可用
尊敬对方，但认为业务可能是暂时的
相信对方遵守议定的价位，但不希望对方超越这个围。
是获取产品和效劳，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没有响应或真该破坏关系。
买方将风险局限于根本的管理因素，例如价格、交付、指定质量和所需数量。
交易关系：
注重合格的供给商向买方提交低价值、低风险的产品和效劳的普通交易的成功完成。
通常出现在关系图谱中的战术获取象限。
采购组织寻求能够“交付产品〞和不产生麻烦的供给商，即所谓战术获取的含义“组织并放行〞。
某些情况下采购组织会寻求短期关系。
交易关系是交易和关系几乎同等重要的一种关系。
双方将会：
希望供给和关系都成功，并准备投入时间和精力获得成功。
表达一致的、恰当的行为。
在制定和方案与供给商的合同上投入一点时间，确保实施后正常工作
更看好长期关系
信任对方会遵守议定的价位
采购组织的挑战是满足“自私的〞目标，同时确保产品和效劳的持续供给，尽可能减少安排工作上的精力，也要防止冒犯供给商。
这种挑战引导采购组织不使用逼迫来管理这种关系。
在合理围采购组织在这种关系中对价格不应过于敏感。
采购组织将采取风险评估和风险管理，并按特殊情况进展检查。
较严密的战术关系
与那些有能力的供给商之间的关系，这些供给商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他〔二级〕供给商对低风险的产品和效劳的供给。
实用性：
采购组织可以选择他们最好的、特别是具有良好工作关系的供给商，邀请他们接收或参与协作其他一组交易型或松散型关系的供给商的产品和效劳的供给。
需要考虑2个因素。
首先，这个供给安排的选择程序可能具有竞争性。
其次，如果供给商以其在市场中的地位能采购到比采购组织更低价格的部件，向该供给商提供管理费是适宜的。
通常出现在中心区域。
这种过程的本质是关系处于战术区域和战略区域的分界限上。
采购组织需要的关系不是伙伴关系或者战略联盟；
单一供给源和外包关系也不适合。
这种关系的需求来源于减小供给商根底和降低保持与供给商关系相关的本钱。
双方：
准备努力创造持续的供给和相应的关系
在将关系开展到需要的状态的过程中及应用此关系的过程中，共同投入时间和资源
通过展示一致的、恰当的行为，表达对客户或供给商的重视和尊敬。
实行在关系周期开展和交付的“持续改良〞
共同考虑风险和风险管理，并反映在效劳水平协议和关键绩效指标中。
相信对方提供的商业信息，以及他们如何对待关系的开展。
采购组织的挑战是让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。
额外业务的提供必须足够吸引供给商，从而他们可以忍受采购组织所提供的不能完全抵消附加本钱的附加费用。
通常以固定价格和特定时间，就某一系列特定部件与供给商签订排他性协议情况下形成的关系。
通常位于战略平安或战术获取象限。
但有些高风险战术利润关系也属于单一供给源。
双方需要长期的安排才能产生关系利益。
关系因素;
单一供给源本身完全是一种风险，即对供给商孤注一掷。
单一供给源主与供给商关系的观点包括量大、排他性和采购组织与供给商的合作，更强的合作、最低的本钱和交付方面的优惠待遇、卓越的效劳和从供给商到采购组织的持续改良。
关系的失败的原因：
买方感觉供给商对待他们如同“终于逮到他了〞
卖方有时候在数量上被误导。
单一，单一供给源关系是交易略微重要的一种关系。
投入时间和资源让供给和关系有效满足关系目标
展示前后一致恰当的行为
对方优先
信任对方，照顾对方的需求
挑战是从供给商独特地位获得更多结果，包括最低本钱和交付、卓越效劳和持续开展的优惠待遇。
采购组织需求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。
3.2卖方对关系的看法：
供给商偏好
模型：
X轴：
代表买方获得的关于客户相关价值的业务规模
Y轴：
代表卖方对采购组织吸引力的评估
作一个有吸引力的客户
采购组织、与销售组织或销售人员沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。
某些吸引力和非吸引力的因素与采购组织并没有联系，采购组织无法改变他们。
采购组织的吸引力随着时间便哈，由于：
●组织和人员的行为
●关系核心的需求变化
●关系需求的生命周期
●关系生命周期
●其他供给商客户的需求和行为
客户的相关价值：
当大型客户对于销售组织具有吸引力时，销售组织用X轴确认从指定的采购组织获得的销售收入。
买方必须了解自己的业务额相对于供给商的总业务规模的比例。
核心〔core〕
核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。
属于现有销售组织赖以供给的组织类型。
开发development：
开发性客户是销售组织的未来潜力。
销售组织的根本目标是将采购组织推入核心领域。
盘剥exploitable：
客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。
采购组织对销售组织行使进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。
躁扰nuisance;
是低价值且低吸引力的，对于这类业务，销售人员会问自己“我们为什么要做？
〞
3.3市场管理矩阵marketmanagementmatrix
将供给定位与供给商偏好结合到一个单一模型中去。
市场管理矩阵是一种工具，帮助买方检验并管理市场。
它指导：
●创立战略联盟
●识别哪里能够找到额外业务
●指出将来在哪里会出现商业预警
●说明何时必须变更供给商
●说明何时必须改变关系而不是变更供给商。
3.4战术关系的挑战
采购组织通常低估战术关系。
战术领域意味着单调的日常采购过程，但是我们需要整体地对其考虑。
低风险、高价值的战术利润产品，挑战是在预算节约本钱或创造利润。
低风险、低价值的战术获取产品，挑战是确保问题最小化
战术获取〔低风险、低价值〕
与供给商建立信任关系。
通常供给商不会滥用我们在这种情况下对他们的信任，否那么我们不需要太多本钱即可更换供给商。
战术利润〔低风险、高价值〕
挑战：
要做到寸步不让，但同时还该是据理力争、中规中距，而不是咄咄逼人和拔拳相向。
买方必须认识到，一些情况下，双方的动机都是一样的
3.5改良不利的战术局势
采购组织有战术获取需求的情况下，视采购组织为可开发客户的供给商不一定会发生供给失败；
可能存在本钱问题，但是区域中的本钱问题占总花费的2-5%，因此所有采购组织都可能对价格不敏感，从而在适当的时候需要采取以下行为〔如供给商视他们为躁扰象限的情况〕：
●提高采购组织的吸引力
●更换供给商，因为在此领域有许多供给商。
拥有战术利润需求的采购组织和将采购组织看作为盘剥客户的供给商可能面临一种对立关系。
在适当时候可以采取以下行动：
采购组织会需求短期关系。
●根据这种形势认可它。
3.6根本风险管理程序
风险管理Riskmanagement：
是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。
风险管理过程
第一步：
识别风险来源
包括：
●可预见风险
●不可预见风险
●风险可能是技术的，涉及机器和系统；
非技术的，涉及人员，或法律
识别风险的方法包括：
●前任采购小组、部客户的同事、供给商的综合协作小组的工作经历
●局势和情形的具体调查
●使用专家对潜在风险提出建议和调查
●车间进展“模拟〞情景，分析和评估不同情景的结果。
第二步：
确定个体可能性和影响
采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的可能性和影响。
在风险影响重要产品和效劳交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。
第三步：
评估整体风险
多种不同风险能影响任何一次的产品和效劳的需求采购。
所以必须考虑所有的风险。
●风险产生的可能性分为5个围〔1~5，5表示风险最高，依次降低〕
●风险产生的影响可分为5个围
●这些分数汇总〔相乘〕
划分等级：
●5~25之间，风险非常低
●26~50之间，风险低
●51~75之间，风险中等
●76~100之间，风险高
●101~125之间，风险非常高
第四步：
调查风险的降低
在总体风险最初确认很高情况下，需要对单个风险进展评估和监视，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。
第五步：
方案、控制和降低风险
重要的步骤包括;
●任命负责人，针对目标对实际情况进展检查
●就用于风险追踪的工具达成一致
●追踪工具的使用和检查的可见性
●任命风险发生时的决策者
●一致同意的增加程序
第四章战略关系管理
4.1战略关系的风险和挑战
●外包关系
●战略联盟
●伙伴关系
●共同命运关系
外包关系outsourcingrelationship
定
升级会员 