《人力资源管理》课程学习提纲及案例分析答案docWord格式文档下载.docx

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20、绩效内容及其特征；

21、绩效信息类型；

22、绩效标准涵义及其作用；

23、确定关键绩效指标的原则和要点；

24、绩效管理的循环过程；

25、影响员工绩效的个人因素、组织因素和工作因素；

26、绩效管理与绩效考核的联系和区别；

27、报酬的构成；

28、薪酬设计的理念；

29、工资结构的确定；

30、个人激励计划和团队激励计划；

31、利润分享计划和员工持股计划；

32、福利与工资管理之间的关系；

33、养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金；

34、弹性工作计划。

三、综合案例分析

1、第三章：

工作分析准备不足的症状（思考问题产生原因以及解决问题的对策）

2、第五章：

同仁堂医药集团公司人员选聘程序（见156页思考题）

3、第六章：

赛扬公司失败的培训（见184页思考题）

4、第八章：

IBM的考评激励

（分析IBM公司最佳实践的理论依据以及对我国企业员工绩效管理的启示）

5、第九章：

年终奖带来的冲突（见314页思考题）

四、综合分析题

1、有不少企业抱怨“不重视员工培训，员工素质与能力水平难以提高，而花大力气培训了员工，又可能‘为他人做嫁衣裳’。

”试用人力资源管理理论解释这一“两难”问题。

2、“急功近利”是一种社会病，试用绩效管理理论的原理分析这一社会现象形成的原因以及解决问题的思路。

3、有一些腐败的政府官员认为，自己承受巨大压力、辛辛苦苦工作，可所得的经济收入不及企业老板的百分之一，太亏了。

试用薪酬理论分析这一不良心态的形成原因以及治理对策。

答案：

症状：

1、准备不充分2、事后大地震3、问题大而无当

产生原因：

问题出在源头上——工作分析没有落实到位，所以没有科学预测人员需求，制定人力资源规划；

员工对于工作没有深刻的了解，无法实现有效管理。

解决问题的对策：

确定工作分析的目标，制定总体的实施方案，收集和分析有关的资料，锁定工作分析的信息，确定收集信息的方法，对工作信息进行分析与综合，作好工作说明书，明确每一项工作的7个标准：

1、谁来做；

2、做什么；

3、什么时间做；

4、什么地方做；

5、怎么做；

6、为什么做；

7、为谁做。

工作分析是现代人力资源管理的基础，能建立规范化的工作流程和结构，明确了职责和权力；

只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。

这样也就可以解决以上准备不足的症状。

答：

一、招聘的筛选方法有：

履历表的筛选、人事专家面谈、心理测试（能力测试、个性测试、职业适应性测试）、专业理论测试（结构化面谈）

注意以下几点：

履历表筛选要注意在与工作有关的事件上，注意真实性，可以进一步去调查。

人事专家面谈注意搭配一个轻松交流的环境，设计好科学的面试评价表；

心理测试注意测试内容的有效性和标准的有效性；

专业理论测试（结构化面谈）：

注意组织参加的评委专家的统一培训，明确招聘主要的条件和要求，统一好面试问题，注意控制面谈气氛和面谈过程。

二、如果我负责公司的选聘工作，我应该：

首先组织内部招聘工作团队，做好工作分析，确定招聘渠道，然后筛选确定委托的招聘公司，讨论确定招聘广告语，制定各类评价测试题目和表格；

同时做好前期准备工作，明确招聘岗位需求，制定招聘简章，发布招聘信息。

然后开始进行筛选；

同时组织参加的评委专家的统一培训，明确招聘主要的条件和要求，搭建面试轻松环境，设计好科学的面试评价和记录系统，统一好面试问题，注意控制面谈气氛和面谈过程。

对面试合格的人员进行背景调查，然后体检，合格后最后签订劳动合同。

一、如果你是人力资源部负责培训的主管，你将如何设计这次培训，使其更有效果？

（1）加强车间管理人员对这次培训的重视程度。

管理人员都是过去的老员工而且这次培训是在职培训，车间管理人员认为自己是老员工而培训员是刚毕业的大学生所以老员工对于这次的培训重视程度不够。

可以请副总经理和部门经理在培训区间多去听一下课以此来加强车间管理人员对这次培训的重视程度。

特别是要对车间管理人员说明这次的情况，让他们知道以后都会用到计算机的操作，如果以后不能很好的学好技术可能会导致管理不力。

（2）成绩要和奖励进行挂钩。

这次的培训可以进行一次测试，成绩优秀的可以得到一些奖励以此来激励车间管理人员对学好技术的重视。

因为这次的培训时间紧迫所以适当的奖励能让他们更好更快的掌握技术。

（3）和车间管理人员多进行一些交流。

因为车间管理人员对培训员的资格和阅历不予认同，所以要加强培训员和车间管理人员的沟通。

培训员要和车间管理人员多进行一些个人沟通了解他们心里的想法，把这些在后面的培训中及时的进行结合以此来搞好这次培训。

（4）寻找一个优秀的培训员来进行培训。

培训师必须具有良好的品质、完备的知识、丰富的经验，还要善于沟通，优秀的培训师往往能够使培训工作更加富有成效。

这次的培训员显然不能胜任这次的培训任务，虽然他有专业的知识可是没有足够的耐心和沟通技巧。

所以，应事先和培训员沟通交流，使其做好心理准备主动和受训者交流并耐心地进行培训。

（5）选择合适的培训方式。

电脑培训方面可以采用辅导培训的方法。

这是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法。

在培训过程中，难免会有受训者对受训内容接受比较困难，而培训员又不可能对每一个受训者进行指导。

所以，采用辅导培训一方面有助于受训者之间进行交流，同时也减轻了培训员的负担。

二、你认为这个案例中导致培训失败的原因有哪些？

（1）高层管理人员对这次的培训不够重视。

这次培训失败和高层管理人员对培训重视程度不够具有很大的关系。

因为高层管理对这次重视程度不够导致车间管理人员和其他人对这次重视程度也不高。

重视程度不高直接导致这次培训的失败一个重要原因。

（2）培训员的经验、耐心和沟通技巧不够。

这次培训失败的一个重要原因就是培训员不能有足够的耐心以及没有优秀的沟通技巧。

一个优秀的培训员才能进行一次成功的培训，而失败的培训往往是因为培训员没有足够的培训技巧。

（3）培训员没有和车间管理人员进行很好的沟通。

因为没有沟通所以双方没有很好的理解和体谅对方，同时也没有把对方放在心里所以直接导致的后果就是这次培训的一次失败。

（4）缺乏操练与模拟。

操练或模拟可以使受训者做出有关的行为，感受当中的滋味，并了解其中的困难和经历困难所带来的成功感。

受训者可以从中增加应用技巧和方法的信心。

在进行操练或模拟之后，应进行讨论和回应，帮助受训者解决问题和克服困难，加强学习效果。

单纯的授课法并不能取得良好的培训成果。

IBM的企业文化是高效绩文化，尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。

IBM绩效管理特点最主要有精炼指标考核双向沟通原则。

三项指标考核，非常精炼；

IBM强调双向沟通，不存在单向指令和无处申诉的情况。

员工至少有四条制度化的通道可以使其顺畅地提出个人看法。

这四条特别通道是建立在IBM基本的企业文化基础上的，充分体现了公司尊重员工、尊重个人的企业信条。

IBM公司强调制胜、执行和团队原则。

对员工来说，拼命去完成任务，和团队一起执行；

同时员工的“知情权”得到满足，能让员工知道目前的成就及如何做得更好，容易让员工有成就感并愿意接受挑战，激发团队的工作热情和斗志。

员工自然会意识到，没有获得涨工资或晋升，就等于被惩罚。

这种激励文化是建立在IBM高素质员工的基础上。

绩效管理中强调的“沟通”，常常会被部分语言表达能力好、人际关系好、拥有资源多或影响力强的人或业务部门为获得更好的评估结果而利用，这些人常常可以把“想”做什么事表达得非同一般。

对我国企业的启示：

首先绩效考评要做好与员工的双向沟通，沟通是理解的桥梁，而理解是合作的基础。

无论是同事与同事之间，还是领导与员工之间，只有建立了充分的理解，才能使公司的工作氛围更加和谐，工作效率更高。

同时，绩效考评要做到公平公正公开，让员工有参与权、知情权和申诉权；

绩效考核指标要精炼，不要太多指标，设定三五个绩效指标所得到的绩效结果远比设定十个或者更多无所不包的绩效指标效果要好。

同时绩效管理要与员工职业晋升和发展结合起来，最终实现企业和员工利益的最大化。

绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的企业文化，营造具有激励作用正能量的工作氛围。

建议HR可采取下述措施：

首先，建议公司总裁、中高层管理者及主要部门责任人应该集体降薪或减少当年绩效奖金，以显示公司领导与企业共命运的决心和境界。

其次，在此基础上，由总裁出面，发出《致全体员工的一封信》，说明公司面临的困难，主动地承担责任，申明公司的态度，以更透明的沟通方式，与员工就奖金问题达成共识。

第三，建议人力资源部门举行关键员工和有离职倾向的员工的座谈会，有针对性倾听员工的意见，在沟通中消除矛盾。

第四，建议通过各种形式，发动员工就薪酬问题、公司发展问题进行讨论，修改现有的绩效与激励制度，进一步使沟通公开化、有效化和正向化。

问题出在哪里？

问题根源在于绩效管理体系的失败。

其在绩效薪酬的设计方面却存在不少漏洞。

首先，实现企业的经营目标是实现绩效薪酬的最主要目标，但是如果公司的价值观和战略目标不清晰或者是员工对其不理解，就很可能发生企业所奖励的行为和结果与公司的目标相背离的情形。

从案例来看，公司的目标并没有明确宣传出来，员工不知道公司的目标，也不知道的个人的绩效薪酬跟公司业绩有之间有直接的关系，导致员工最后只认到手的薪酬，而不管公司目标。

其次，绩效薪酬的基础是有效的绩效管理体系。

如果没有公平合理、准确完善的绩效评价体系，绩效薪酬就会成为无源之水，无本之木。

从案例来看，缺乏有效的绩效管理体系，公司的“三级指标体系”——公司级（总经理）的指标、部门的指标、岗位的指标也不明确。

第三、绩效薪酬必须达到有效沟通。

绩效薪酬意味着员工要承担一定的风险，既然如此，企业也应及时为员工提供正确地作出决策所需要的各种信息，同时就绩效进展情况向员工提供经常性的反馈，以帮助员工提高达到既定目标的可能性。

从案例来看，银行企业平时很少跟员工沟通公司经营状况，员工到年底才突然知道年终奖金减少，失落感肯定很大，大大超出心理预期。

如果在平时的绩效沟通之中，就这些问题及时反馈，员工的心理预期会有一个逐步降低的过程，也就不会出现如此大的冲突。

第四，绩效薪酬需要保持一定的动态性。

绩效薪酬是围绕企业目标、企业外部的经营环境以及员工的工作内容、工作方式等情况而发生不断的变化。

从案例来看，银行并没有随着经营环境的变化而调整绩效薪酬计划。

答：

主要是因为工作分析准备不足，第一，培训对象选择不合理。

企业培训针对每种类型的员工应有不同的目标和内容。

对有潜质和学习意愿的员工，进行培训投资可以提高员工的工作技能，使企业得到更高的回报，但是如果公司对于员工的品德和个性尚未深刻了解，而员工也尚未建立起对企业强烈的认同感和归属感，这种培训投资也存在员工由于能力的提升而很容易被别的公司挖角从而给公司带来投资损失的风险。

第二，培训形式和内容设计不符合员工要求。

如果培训与员工的需求不对口，从员工个人来说，如果参加培训却学不到什么东西，相反浪费了很多时间，就不免会觉得公司不能给自己提供自己想学习的知识的机会，从而萌生退意。

这从企业的层面来思考主要考量的就是培训课程设置的科学性，是否是按照员工的需求进行设计以及设计内容的专业性和实用性是否达标。

第三，没有良好的匹配机制，无法为培训后能力得到提升的员工提供更大的发展空间。

员工学习到了新的知识和技能后感觉自己应该得到更大的发展平台，而企业却没有建立与这种需求相匹配的完善的培训体系以及与培训相适应的晋升和发展机制，此时如果企业的竞争对手能为员工提供这样的发展空间，员工将很有可能去寻找更符合发展自己需求和期望的平台。

第四，为培训后离职员工设置的约束不足。

虽然说在道德和情感层的契约可能更为有效，但与物质利益相关的退出约束机制在减少员工培训后离职可能性上也有着重要作用，如果企业的员工在培训后离职并不需要负法律责任或者承担经济损失，这将使员工自身对于离职付出更小的代价。

可见，企业要避免培训后员工流失就要提高选择培训对象、培训形式和内容的针对性，

建立合理有效的退出约束机制，完善人力资源管理平台建设，设计企业个性化培训，把员工个人的发展和企业的发展相结合，优化岗位设计。

只有这样，才能真正避免培训后员工流失现象。

养兵千日，企业不只是希望用兵一时，如何让自己辛辛苦苦花费巨大培训出来的“兵”们更长时间地为自己所用，如何避免培训后员工流失，使培训后员工为企业创造更多价值，这是一道开放题，在理论的指导下结合自身实际情况探寻解决方案是成功之道。

急功近利社会病的形成原因：

急功近利社会病的形成原因与中国改革开放之后所处的环境紧密相关的，一段时间内形成了“黑猫白猫抓住老鼠就是好猫”，想法设法大力发展经济，一切为了钱，为了GDP，片面的追求生产的发展；

急功近利，则是为了利益，追求业绩。

而且中国传统文化的“成王败寇”的思想影响了很多人；

不少企业绩效管理为绩效而绩效，为考核而考核。

不管过程，只要结果。

只要今天，不管明天。

其企业文化就是只要结果，不关注行为，更不在乎个人潜力和个人素质。

这些都形成了急功近利的社会现象。

解决思路：

（一）正确定位绩效管理的目的　　绩效管理是实现企业战略的工具和手段。

绩效管理首先是为战略服务的。

在确立自己的战略后，接下来就是把战略完完整整地落实到我们的绩效管理中。

让战略目标通过层层有效分解，落到每个部门每个人每一天的岗位职责与工作中去。

让绩效管理成为实现战略的坚实保障。

（二）促成绩效管理参与人员各就各位：

澄清误解，从上到下，形成共识：

绩效管理是全体员工的事情。

鼓励全员参与，提建议与意见。

同时，对于在绩效管理中承上启下的支柱性力量中层管理人员，高管层要切实要求他们转变观念，承担起绩效管理主要责任人的角色。

对其绩效考核时要充分体现其管理绩效，相对弱化其任务绩效。

用绩效管理牵引其角色转换。

（三）强化员工职业生涯与绩效管理的内在关系

　　员工只有认识到绩效是自己的事，企业发展是与自己未来发展息息相关的事，他才会全身心投入。

让绩效管理与员工职业生涯形成良性互动关系，实现企业与员工的双赢。

（四）把企业文化和价值观融入绩效管理之中　　企业靠能人做大，靠制度做强，靠文化做久。

企业文化已成为其企业的根基、员工的DNA，赋予了企业生存的价值和意义。

在绩效管理中强化企业文化是确保企业基业长青的重要举措。

（五）个人绩效与组织绩效依紧密程度进行关联　　组织绩效一定是组织内所有成员共同作用的结果。

组织绩效应该也完全可以跟个人绩效依据关联程度及进行挂钩，让组织绩效的好坏与自己的切身利益发生关系，形成命运共同体的意识。

让个人与企业共进退，抱的更紧。

　　（六）完善绩效管理手段：

　管理手段要从以惩为主调整到以奖为主，从以压力为主调整到以动力为主，从被动接受管理为主到主动自我管理为主，从单纯的物质激励到物质精神激励并重。

从对员工个人业绩的认可到同时认可团队业绩。

　　（七）增强绩效沟通和培训

　　没有沟通就没有绩效管理。

绩效管理就是沟通。

沟通是绩效管理的魂。

在绩效计划阶段，在绩效实施阶段，在绩效考评与反馈阶段、在绩效考评结果的应用阶段，都需要增强沟通。

让绩效管理成为联系管理者和被管理者双方共同完成企业绩效目标的舞台。

题目3、有一些腐败的政府官员认为，自己承受巨大压力、辛辛苦苦工作，可所得的经济收入不及企业老板的百分之一，太亏了。

薪酬公平理论认为，决定员工对薪酬认可的往往不是绝对薪酬，而是相对薪酬以及本人对薪酬的认识。

如果员工感到不公平，则会影响他工作的努力程度。

一些官员往往将自己和商人富豪进行对比，导致心理失衡，从而产生不良心态。

为了解决这种认知不协调，这些人便试图以自己的（往往是不正当甚至非法的）方式来进行补偿，为此不惜歪曲客观事实和现实，想当然地为自己的贪腐行动寻找理由，进行辩解和合理化，比如：

自认为付出很多，为社会创造了高价值，应有回报；

自命社会精英，有才干，理应得到更高更多的报酬，等等，以此缓解贪污腐败后在认知上和心理上可能的心理冲突和紧张状态，自我安慰，最终便在行动上愈发肆意贪腐。

其实，企业老板也并非像某些官员所想象的那样可以轻轻松松赚大钱，同样需要相适应的能力和艰苦付出；

而有些官员在对商人和官员这两种职业或行业来进行比较时，偏偏犯了选择性失明的错误，眼中盯着别人的好，总认为别人的生存状态更好，没有看到别人的付出和艰辛；

光看自己付出，没有看到团队的付出；

或者只看到自己职业中的艰辛与付出，没看到自己职业所给予的收获。

比如：

国家所赋予国家公职人员的稳定收入、稳定的职业发展前景、国家和人民所赋予的荣誉与尊重，规范、正式、制度化的行政保障等，而商人虽然有更多的自由选择的机会、或许可以赚大钱、拥有豪华甚至奢侈的生活，但也可能面临着市场竞争、经商失败、破产失业、不稳定等巨大风险和压力。

然而，有些官员偏心态上又贪得无厌，在和自己想象中的商人富豪生活进行选择性攀比后，心态失衡，力求补偿，从而走上贪腐的道路。

治理对策：

采取高薪制，配套相应的制约措施；

高薪”应根据国情尤其是经济实力而定。

根据高薪养廉原理，“高薪”要高到足以使官员珍惜其“高薪”差事，而不敢轻易去贪污，即王安石所说的“足以养廉耻而离于贪鄙之行”。

因此，单就工薪高低而言，理应是薪金越高腐败越少。

贪污腐败是由于权力过大、滥用权力所致。

因此，我们要把权力化解到科学管理制度之中，变领导决定为制度管理。

也就是说，将原先由领导者个人决定执行，变成领导者为组织者和执行决议者。

这时领导者的职责在于，根据上级精神、原则，经过集体讨论决定，制定具体政策、规则、审批标准程序等并公之于众。

然后，按这些标准程序办事。

符合条件的，限时批准，不需要上级批条，更不需要“托人情”、“找关系”。

就是把少数人的决定权，化解到具体规则之中，做到公平、公正、公开。

同时注意职业生涯规划的设计，考虑官员在自我身份、职业荣誉感和成就感等方面的需求，设计好科学的绩效考核体系，综合考虑业绩与地位、待遇、能力才干的提升空间、安稳的工作和生活条件等方面挂钩，倡导服务、奉献和造福国家、社会与人民的机会和荣誉等方面的精神性追求；

人生价值和成就感则来自于国家和人民所赋予的荣誉、自我期许和自我成就感。