工厂薪酬体系研究与方案设计文档格式.docx
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市场的发展也充分证明了这一点，
近年来，中国造船企业越来越受到欧洲客户的青睐，无论是南欧的希腊、意大利，西欧的
法国、英国，还是北欧的丹麦和挪威，都遍布中国船企的客户。
全球船舶工业正在向中国
转移，预测2007年及未来几年这种趋势仍将持续。
国际产业转移的趋势已经把造船业的巨大机遇展现在中国企业的面前，预计2006年
——2010年，国内新增船舶需求量为2000万载重吨、更新船舶需求量为1100万载重吨，
平均每年需要船舶620万载重吨。
中国经济的发展、贸易量的扩大已成影响全球海运市场
和造船市场的重要因素。
预测2007年及未来几年，我国VLCC需求50艘左右，LNG船需求
在25艘以上，集装箱船需求100多艘，另外20万吨以上干散货船需求也将大增。
而这仅
是国内需求，更大的需求来自国外。
截至目前，中国出口船舶占造船总量的70%以上，已出口到包括美、英、德、日、法
等发达国家在内的90多个国家和地区，其中一半以上出口到欧洲。
有能力相信，经过10
到15年的发展，中国船舶工业的综合竞争力接近日韩当时的水平。
在造船总量上，到2015
年达2400万载重吨，占世界市场份额的35%，在吨位方面达到世界第一。
由此可见，中国
船舶工业市场潜力巨大，前景乐观，2007年及未来几年，仍是中国造船业的繁荣期。
种种迹象表明，2007年及未来几年，中国造船业需要大量资金，这不仅表现在新造船
融资方面，还表现在新船厂的建设、旧船厂的改扩建以及配套工厂的兴建等方面。
近年来，
中国造船业出现了前所未有的发展势头，在造船完工量直线上升的同时，各种资本已不断
涌入。
在国内资本中，不仅国有资本表现活跃，投资长江口、珠江口、环渤海湾三大造船
基地的建设，民间资本也十分积极，而香港地区的资本更是也对内地造船业表现出浓厚的兴趣。
另外，在国外资本中，韩国、日本的造船企业成为投资中国的主力军，新加坡等地
的资本也对投资中国造船业充满热情。
可以预见，2007年及未来几年，中国船舶工业必将
迎来一个充满机遇与挑战的发展时期。
3-3本地薪酬状况分析
J工厂原为三线军工企业，地处福建沿海欠发达地区的小镇，虽有沈海高速公路经过，
但离城市还是较远。
J工厂作为本地船舶行业的龙头企业，带动了小镇的船舶行业飞速发
展。
目前，J工厂临近有修造船厂十几家，吸引了数万名外来务工人员，直接造成小镇的
物价上涨，基本消费水平高于福州。
这些修造船厂的一般员工的月收入有2000多元，一
般管理人员月收入在3500元左右，经理级管理人员月收入在8000元左右，专业技术人员
月收入可达5000——10000元。
J工厂员工的年收入在所在地市的国有企业中较高，2006
年已超过3万元。
企业的薪酬与当地的生活和消费水平有着密切的联系，虽然J工厂的薪酬水平在当地
的国有企业中算较高，但与当地同行业薪酬相比仍偏低，特别是专业技术人员和生产管理
人员的薪酬，增加了J工厂职工队伍的不稳定因素。
在新的薪酬体系方案设计中，我们将
根据船舶行业的薪酬水平，特别是当地同行业的薪酬水平，增加关键岗位员工和核心员工
的薪酬，提高J工厂的薪酬竞争力，吸引和留住工厂的核心人才，促进工厂和谐快速发展。
3-4J工厂薪酬制度现状
J工厂员工薪酬主要包括月工资、福利和奖金三大部分。
1、月工资
月工资总额=标准工资+岗位工资+技能工资+绩效工资+年功工资+加班
工资+各类津贴
（1）岗位技能工资
岗位技能工资=岗位工资+技能工资
岗位工资是对员工所在岗位的体现，技能工资是员工专业理论水平和实际技能水平的
反映，两项加起来构成员工的岗位技能工资，占总工资的44%。
J工厂岗位分为两大类：
管理干部岗位（含专业技术岗位）和工人岗位。
这两类岗位
都设有不同的岗级和岗级工资标准，每个岗位都有对应的岗级工资标准，实现“同岗同薪，
一岗一薪”。
管理干部岗位设有八级，工人岗级设有14级。
表3.1中层管理干部岗位工资标准
（2）绩效工资
绩效工资=绩效考核工资-浮动工资
绩效考核工资是指月度完成生产、工作任务，经考核列为分配的工资，工人岗位上的
工由超额完成生产任务决定，而管理岗位的员工则以生产工人绩效考核工资的平均数为
数，再由部门和个人的绩效决定，以动态形式分配，体现“按劳分配，效率优先”。
生产工人月绩效考核工资=车间生产工人实际完成工时*工时值
生产车间职能人员和辅助人员绩效考核工资=车间生产工人实际人均应得绩效考核
工资*95%*车间考评分*个人考评分
机关科室职能人员和辅助人员绩效考核工资=全厂车间生产工人实际人均应得考核
工资为基数*95%*部门考评分*个人考评分
浮动工资是指按规定列为浮动，每个月在工资总额中应扣除的部分。
浮动工资是根据
职工岗位，按不同岗位系数进行浮动。
原则上先浮动岗位工资，当岗位工资不足浮动时，
再浮动技能工资。
J工厂绩效考评工作主要分为月度绩效考评和年度绩效考评，分别从静态日常工作和
动态非日常工作两个方面进行考核，并针对不同的部门和岗位确定不同动、静态考核分比
例。
厂考评委员会对部门进行考评，部门对个人进行考评，计算部门考评分和个人考评分。
（3）标准工资
标准工资由员工工作时的标准定级工资和工作时间长短决定。
企业根据经济效益情况
进行调整，每次增幅为30元。
（4）年功工资
年功工资是由员工工作时间长短决定的，不同的工作年段给于不同的标准。
工作1-10
年每年3元，工作10-20年每年4元，工作20-30年每年5元，工作30-40年每年5元。
（5）各类津贴
各类津贴主要包括国家规定给予发放的补贴和工厂根据经济效益自行发放的津贴等，
如三线企业津贴、生活补贴、特殊岗位营养补贴等。
2、福利
福利主要包括国家和地方政府规定社会养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、
生育保险等法定保险，公积金、节日慰问金、周末上下班交通车等。
3、奖金
奖金主要包括各类单项奖和年终奖。
（1）单项奖单项奖主要包括员工突出贡献奖、生产进度奖、合理化建议奖、先进
员工和集体奖励等，以员工为企业所作贡献为依据，主要奖励先进员工和先进集体，在年
底一次性发放。
（2）年终奖年终奖也是年终绩效奖,由工厂经营层根据每年的经济效益来确定，员
工的年终奖是在工厂确定的奖金基数上乘以个人的岗位系数。
年终奖的奖金基数一般在
2000元左右，变化不大。
3-5J工厂现行薪酬体系诊断
随着市场经济的不断发展，薪酬管理在企业的发展过程中发挥着越来越重要的作用。
一些企业根据员工的重要性和所作贡献的大小确定薪酬，提高了企业人才竞争力，促进了
企业快速、稳定、健康的发展。
而J工厂由于人力资源的基础性工作存在缺陷，造成现行
的薪酬矛盾较为突出，没能有效起到稳定人才，激励员工积极性的作用。
大部分员工对现
有薪酬体系满意度评价较低，新引进的大学生离职人数上升，特别是生产技术岗位上的大
学生较多，影响到企业的跨越式发展和战略目标的实现。
薪酬体系设计和管理是人力资源战略的一个重要组成部分，其目标在于:
首先是建立
稳定的员工队伍，吸引高素质的人才;
其次是激发员工的工作热情，创造高绩效;
最终努力
实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
下面从薪酬设计的五大原则对J工厂现行的薪
酬体系进行诊断和分析（如图3.2）。
3-5-1薪酬体系的结构性问题
J工厂薪酬体系没有真正建立经营管理、专业技术和技能操作岗位序列，而是延续老
的干部和工人的岗位类别划分，员工收入的增长与行政级别息息相关，从客观上造成员工
努力向经营管理干部岗位发展，从而形成一种“千军万马挤独木桥”的局面，对专业技术
岗位和生产操作（辅助）岗位的建设带来负面影响。
3-5-2薪酬的外部竞争性问题
随着中国经济的快速发展，中国船舶行业也进入一个快速发展的黄金时期，船舶行业
的整体薪酬水平也有了很大提高。
由于受到国有企业体制和机制的约束，J工厂薪酬水平
虽有较大提高，但相对同行业薪酬水平仍偏低，一方面会造成人员较大流失，不利于工厂
内部的稳定。
同时一些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪
酬，也很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他企业；
另一方面也不利于高素质人才的加
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3-5-3薪酬的内部公平性问题
近几年，J工厂根据企业的经济效益情况，也以原有的岗位技能工资为基准进行了调
资，较大幅度提高了员工的收入。
但J工厂没有根据行业发展情况，适时对职位价值进行
新的量化评估，造成岗位的相对价值缺乏合理体现，关键岗位和核心员工的职位价值相对
偏低，进一步加大了内部的不公平性，难以达到应有的激励效果，员工的满意度较低。
3-5-4薪酬的员工集体激励性问题
在J工厂实行的薪酬体系方案中，只是在年终奖的分配中根据企业的经济效益确定分
配基数，而在月工资的分配中则不考虑企业的经济效益，主要依据生产工人完成生产任务
量，没有实施有效的利润分享计划和增益分享计划，造成员工“干好干坏一个样”的思想
严重，劳动生产率较低，企业生产成本居高不下，严重影响企业的经济效益。
3-5-5薪酬的战略性问题
薪酬的战略性一方面要求在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求，通过
薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；
另一方
面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员
工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。
而J工厂现行的薪酬体系方案并没有反应出工
厂的战略方向，因此不具有长期的激励性。
3-6J工厂进行薪酬体系改革的必要性和可行性
随着全球经济一体化进程加快，中国进出口贸易的快速增长，中国船舶行业也进入了
一个发展的黄金时期。
作为中国船舶工业的一分子，J工厂非常重视这个难得的发展机遇，
冀通过这个机遇实现企业的跨跃式发展。
人力资源作为企业最重要的资源之一，是企业实
现跨越发展的重要基础。
因此符合市场经济发展要求，适应船舶行业发展趋势的薪酬管理
必然在企业的发展中发挥重要作用。
由于国有企业的体制和机制的约束，以及外部薪酬环境的影响，J工厂现行薪酬管理制度本身存在的一些缺陷和问题日趋扩大化，在某种程度制约了企业的发展。
因此，J工
厂只有积极推进薪酬制度改革，完善薪酬体系设计，遏制工厂核心人员的流失，保持专业
技术人才队伍的稳定，才能促进企业的快速发展。
如何进行薪酬制度改革，有效激励工厂职工的工作积极性，一直是工厂各级管理层重
点关注的问题。
J工厂为此也作了一些有益的尝试，为以后的薪酬改革奠定较好的基础。
1、国家非常重视和关注国有企业的薪酬改革工作，出台了一系列指导性政策，创造
了良好的外部环境。
如：
为了不断推进国有企业的内部分配制度改革，逐步建立适应社会
主义市场经济体制要求的国有企业内部分配制度，《中华人民共和国国民经济和社会发展
第十个五年计划纲要》对改进和完善国有企业分配制度提出了具体目标。
国家劳动和社会
保障部下发了《进一步深化企业内部分配制度改革指导意见》，国家经贸委、人事部、劳
动和社会保障部联合下发的《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》。
J工厂所在集团公司也下达了建立绩效岗位技能工资的指导性意见。
这些都为J工厂实施
薪酬体系改革提供了有力的政策支持。
2、J工厂实施的主辅分离等改革措施，为薪酬改革提供了一个有利的内部环境。
从
2004年开始，J工厂根据市场经济变化，大力进行主辅分离改革，将工厂所有的食堂、卫
生所、幼儿园、电控分厂、船舶附件分厂从工厂的经营主体中划分出去，转变其经营管理
机制，与其签订经济承包责任制，涉及人员达98人。
这些改革措施一定程度上改变了工
厂职工的薪酬观念，使这部分职工的薪酬更加市场化，提高了其他职工的市场化薪酬理念，
从而减小薪酬体系设计与实施的阻力。
第四章J工厂薪酬体系方案设计
4-1J工厂薪酬体系设计的总体思路
4-1-1设计目的
1、规范薪资管理，做到员工薪资水平的确定有据可循，本设计将针对不同岗位员工
构建规范的薪资标准体系；
2、使员工实际收入体现实际工作绩效，真正建立经营管理、专业技术和生产操作（辅
助）三个分配系列，努力实现薪酬的内部公平性，从而调动员工作积极性；
3、在控制人力成本的基础上，增加关键岗位人员和核心人才的薪酬收入，提高薪酬
的外部竞争力，充分体现薪资的激励效应，对绩效突出的员工提供薪资晋升空间；
4、稳定员工队伍，使员工有长期为公司工作的愿望，增加公司凝聚力
5、体现不同系列岗位的特点
6、有效吸引市场优秀人才的加盟
4-1-2设计范围
J工厂属国有企业，工厂经营层的薪酬由上级主管部门决定，本方案不对工厂经营层
薪酬进行设计。
J工厂现行薪酬体系中各类津贴、福利基本按国家和地方政府的规定执行，
调整空间不大，在此次方案设计中不予变动，而把最重要的基本薪酬和奖金作为此次薪酬
体系的设计内容。
4-1-3设计思路
根据本次薪酬设计的目标和范围，新方案重点考虑基本薪酬两大部分内容，即岗位技
能工资和绩效工资的设计。
绩效工资分月度绩效工资（月奖）和年度绩效工资（年终奖）
两种，根据绩效考评结果进行发放。
1、基于J工厂现采用岗位技能工资制，工资结构中含岗位工资和技能工资两块，但
员工技能与岗位没有紧密联系的情况，将原有的岗位工资与技能工资合并为岗位技能工
资。
这样既可以保持原有岗位工资制的特点，又突出了岗位因素，保证了薪酬设计的连续
性，同时考虑到人员的技能因素与岗位因素的类别差异，适当增加技能因素比例，激励员
工学习专业知识，提高技能水平，最终体现工厂的战略取向和现阶段的特点。
2、基于现有薪酬体系存在的结构性问题，将员工的岗位分为三类职系，即经营管理
职系、专业技术职系、生产操作（辅助）职系，其中专业人员归入经营管理职系。
以形成
三条职业跑道，三条晋升渠道，三种管理方式，职位互不占用，加强三类职系人才建设。
3、基于现有薪酬体系存在的内部公平性问题，通过工作分析和岗位评价的方法，对
企业现有岗位按不同职系进行排序，再从不同职系中挑选代表性岗位进行横向比较，确定
三大职系岗位的相对排序。
4、基于现有薪酬体系存在的外部公平性的问题，将采取匹配策略，根据薪酬调查的
结果，合理确定薪酬水平，主要体现在岗位技能工资上，提高薪酬的外部竞争力，吸引、
保留和激励员工。
5、基于员工的集体激励性存在不足的问题，在员工的月度绩效工资中考虑产品成本
考核和企业效益考核，实行跨月考评；
在年度绩效工资（年终奖）中，其全年考核指标，
如经济指标和安全指标等，除集团内部计划产品外，增加市场产品部分，以提高年度绩效
奖金基数，解决员工集体激励性不足的问题。
6、基于现有薪酬体系战略存在的不足，J工厂虽已采取一些措施，增强了员工的长期
性激励，如年金、补充医疗保险及对特殊人才进行特殊津贴等，但其有待进一步强化。
在
此次设计中，主要通过工作分析和岗位评价设计岗位技能工资，体现J工厂的薪酬战略意
图。
7、薪酬体系得到有效实施，达到设计目的，需要其他管理体系的支撑，如绩效考评
制度等。
但在此次设计中，暂不对这些管理体系进行深入探讨。
4-2薪酬体系设计的具体原则
社会主义市场经济体制的改革，具体到企业的薪酬管理上，其根本的目的就是要解决
企业内部分配中的“平均主义”问题，从而提高企业职工的生产劳动积极性。
深化薪酬制
度改革，就是要从根本上打破“平均主义”，从现代企业人力资源开发和管理的要求出发，
通过制度创新、机制创新来克服现行薪酬制度的弊端。
针对J工厂薪酬管理存在的不足，制定以下具体设计原则。
1、薪酬分配以吸引人才、留住人才、激励人力资源，提高J工厂的竞争力为基本要
求。
2、员工整体薪酬水平体现企业效益。
薪酬总额随产品销售收入的增长而增加，增长
幅度略低于经济效益增长幅度，薪酬水平定位于市场中上水平。
3、薪酬分配体现效率优先、兼顾公平的原则，强化激励功能和评价功能。
4、薪酬分配以岗位为基础，岗变薪变。
岗位薪酬水平依据岗位重要程度、工作责任
和工作强度、工作条件等付酬要素而确定。
5、在薪酬分配上要拉开差距，并适度向中层管理骨干、技术骨干、生产一线人员倾
斜。
6、薪酬分配强调企业效益、部门业绩与员工个人业绩与薪酬收入密切关联，依据经
济责任制的完成情况确定绩效工资。
7、建立专业技术人员薪酬晋升通道，稳定技术人员队伍，调动技术人员积极性。
4-3薪酬体系的设计
4-3-1工作分析
工作分析就是为管理活动提供各种有关工作方面的信息。
它是人力资源管理的基本工
具，提供了关于工作本身的内容、要求以及相关信息。
通过工作分析，我们可以确定某一
工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。
所有的这些信息，都可以通
过工作分析的结果——工作说明书来进行描述。
工作分析对于人力资源管理乃至整个企业管理都具有十分重要的作用和意义。
美国著
名学者怀特先生说“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础上的，不可缺
少。
一个企业的工作分析评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。
”
J工厂现有18个职能科室，10个生产车间及生产分厂，2个驻外机构，共有中层以上
干部管理岗位36个，一般干部管理岗位104个，工人岗位196个。
J工厂虽建立了较为完
善的岗位责任制，每个岗位都制定了岗位工作标准，对岗位工作任务和责任做出了较为明
确的规定，但对工作的其他方面，如工作流程、工作联系、权限范围、隶属关系、工作条
件、任职资格和工作经验等相关因素没有做出明确规定。
顺利进行工作分析，必须得到可靠的组织保证。
J工厂可成立以人事副厂长为主任的
工作分析委员会，下设三个工作分析小组：
经营管理类工作分析小组，总经济师任组长；
专业技术管理类工作分析小组，总工程师任组长；
操作工人类工作分析小组，生产副厂长
任组长。
每个小组有成员9人，其中厂级领导一名，中层干部3名，工作分析员2名，资
深员工3名。
工作分析的方法很多，基本方法有工作实践法、观察法、面谈法、调查表法、工作日
志法和资料分析法等。
鉴于J工厂已建立较为完善的岗位责任制，本次工作分析以资料调
查法为主，在参考行业企业的工作说明书的基础上，结合J工厂现有的岗位工作标准，进
行相应修改，添加工作流程、工作联系、权限范围、隶属关系、工作条件、任职资格和工
作经验等内容后，形成初步的工作说明书，然后采取面谈的方式对现行岗位进行调查分析，
以对工作说明书进行修正，建立科学、规范的工作说明书和岗位规范。
最终形成的工作说明书如表所示：
（以人事科科长为例）见附录A。
4-3-2职位分类
所谓职位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从
横向上讲）；
然后按责任大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等
（从纵向上讲）。
通过职位分类，可以加强部门间的协作性，避免业务性质相似部门不同，产生较大的
薪酬差异。
通过职位分类，更易于进行市场薪酬水平调查，并结合企业的人力资源战略和
薪酬策略等内容，得出合理的薪酬标准，准确的进行市场薪酬水平定位。
依据J工厂现有
职位情况，本次设计将职位划分为经营管理职系、专业技术职系、生产操作（辅助）职系
三类进行研究。
4-3-3岗位评价
对于以岗位为基本的薪酬体系来说，其核心工作是对岗位本身的价值及对组织的贡献
度进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职
位支付的薪酬水平的高低，而能够帮助企业确定不同岗位在企业中的重要程度的技术就是
岗位评价。
岗位评价就是指系统地确定岗位之间的相对价值，从而建立一个岗位结构的过
程。
近年来，技能导向的薪酬结构越来越受到人们的重视。
所谓的技能导向的薪酬结构是
根据员工掌握的技能来确定薪酬，而不是像工作导向的薪酬结构那样，按照员工所承担的
工作来确定薪酬。
一般而言，技能导向的薪酬结构有两种表现形式，一种是以知识为基础
的方法，另一种是以多重技能为基础的方法。
前者根据员工所掌握的完成工作所需要的知
识的深度来确定薪酬，后者则根据员工能够胜任的工作的种类数目，或者说员工技能的广
度来确定薪酬。
由此可见，二者的重要区别就在于技能导向的薪酬结构确定原则强调的是
员工方面的特征，而工作导向的薪酬结构确定原则则强调的是工作方面的特征。
岗位评价工作主要包括如下几个步骤：
1、挑选典型岗位
可以组织相关人员在J工厂中挑选有代表性的基准岗位作为评价对象，其他岗位的价
值则可以通过与这些典型岗位之间的比较得出。
在具体操作时，可以请各职能领域的管理
者自行决定本职能领域中的岗位可以划分为多少个级别，然后找出相应级别中的代表性职
位。
2、确定岗位评级方法
岗位评价的方法很多，主要由简单排序法、元素比较法等。
根据J工厂的实际情况，
本次职位测评的方法主要采用技能导向的薪酬结构来确定，采用因素比较法。
技能导向的薪酬结构的确定由技能分析开始，技能分析是指一个系统的采集完成组织
中的工作所需要的知识和技能方面的信息的方法。
在技能分析中，首先需要确定“技能
块”和技能水平。
技能块指的是完成工作所需要的不同类型的技能的一个集合，它的作用
与工作分析中的补偿因素相似。
在每一个技能块内部，又可划分为不同的等级，这就是技
能水平。
3、成立岗位测评工作领导小组
领导小组下设三个岗位测评小组，分别负责三个岗位序列的岗位评价工作，小组成员
为J工厂中层以上干部、部分资深员工和职工代表组
升级会员 