《职业经理人十项管理训练》剖析文档格式.docx

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角色之四：

变革者

角色之五：

绩效伙伴

管理技能之二：

时间管理

时间管理就是自我管理

时间盘点

时间管理的原则

时间管理的三个方法

关于时间的名言

时间稍纵即逝，失去的时间是永远无法追回的。

我们大都有相同的时间，真正的价值在于我们利用它做什么事。

我们只有176个小时来完成每个月的目标，只有2112个小时来完成每年的目标。

只要时间一流逝，我们就一无所获。

让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱。

你损失了你的时间就等于是抵押了你的未来。

时间是你最有价值的资源。

生命有限，时间有限，金钱无限。

盲点一：

忙就好

盲点二：

“时间管理能有多大用”

盲点三：

“身不由己”

盲点四：

“江山易改、习惯难移”

盘点一：

时间价值分析

盘点二：

时间清单分析

盘点三：

工作清单分析

盘点四：

工作紧急性分析

盘点五：

工作重要性分析

盘点六：

高效益活动分析

盘点七：

授权分析

盘点八：

会见分析

盘点九：

会议分析

盘点十：

公出分析

盘点十一：

干扰因素分析

●80/20原则

●第二象限工作法

●养成习惯

●目标ABC原则

●计划原则

单元四：

时间管理方法一：

日计划

日计划的五个步骤

第一步：

列出工作任务

第二步：

估计工作需要的时间

第三步：

预留机动时间给意外的工作

第四步：

决定优先顺序

第五步：

事后的检查

时间管理方法二：

会议管理

开会常见问题

第一个问题：

无目标或目标不清

第二个问题：

无会议规则

第三个问题：

没有事先约定如何达成决议

时间管理方法三：

会见管理

会见管理的四个要点

约定时间

约定时限

事先界定目标

设定“窗口”时间

管理技能之三：

有效沟通

为什么沟而不通

表达

倾听

反馈

如何与上司沟通

职业经理之间的沟通

如何与下属沟通

原因一：

沟通前没有准备足够的资料和信息

原因二：

沟通的时机选择不对

原因三：

沟通渠道的混淆

原因四：

缺乏信任

原因五：

没有时间

原因六：

职责不清

原因七：

拒绝倾听

原因八：

情绪化

原因九：

表达不准确

选择沟通对象的原则

原则一：

按指挥链沟通

原则二：

与当事人沟通

原则三：

组织规定的其他渠道

倾听的好处

倾听的好处之一：

准确了解对方

倾听的好处之二：

弥补自身不足

倾听的好处之三：

“善听才能善言”

倾听的好处之四：

激发对方的谈话欲

倾听的好处之五：

使你发现说服对方的关键所在

倾听的好处之六：

使你获得友谊和信任

为什么不倾听

环境干扰

先入之见

急于表达自己的观点

原因之五：

自认为了解了

原因之六：

不专心

原因之七：

排斥异议

倾听的五个层次

最低的一个级别就是：

听而不闻

第二个级别的听者：

假装听

第三个级别是：

有选择性地听

第四个级别是：

专注地听

第五个级别（最高）：

设身处地地听，即倾听

如何给予反馈

针对对方的需要

反馈应当明确、具体并提供实例来进行

尽可能多一些正面的、有建设性的反馈

进行反馈需要把握时机

集中于对方可以改变的行为

对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈

要点七：

考虑对方的接受程度，确保理解

如何接受反馈

倾听、不打断。

避免自卫。

提出问题，澄清事实，询问实例。

总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解。

向对方表明你将考虑如何去采取行动。

尽力理解对方的目的。

单元五：

常见的沟通障碍

障碍一：

只谈问题不谈办法

障碍二：

迎捧上司

障碍三：

自命清高

障碍四：

归罪于外

障碍五：

关注点不对称

障碍六：

信息不对称

接受指示的要点

事先确认时间、时限

及时澄清不明白之处

首先接受并表示执行

不要讨论

向上司汇报的要点

经理向上级汇报工作时，应客观准确，尽量不带有突出个人和自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。

汇报的内容与上司的原定计划和原有期望相对应

不要单向汇报

关注上司的期望

及时反馈

上司首先抛出问题时的沟通原则

重大问题，事先约定

对事不对人

注意形成决议和权限

原则四：

描述事实、举例或运用数据，切忌空谈或轻易下结论

单元六：

经理间的沟通为什么难？

经理们都过高的看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值

不能设身处地地对待其他部门的工作

失去权利的强制性

职权划分的问题

人性的弱点——尽可能把责任推给别人

部门间的利益冲突——唯恐别的部门比自己强

单元七：

认为下属应该做好

天天沟通、事事沟通效率低

习惯于单项沟通

将沟通多少与关系远近相联系

下达命令的要点

遵循5W1H的原则

激发意愿

口吻平等、用词礼貌

确认下属理解

你会为下属做些什么

相应的授权

让下属提出疑问

要点八：

问下属会怎样做。

可能的话，给予辅导。

听取汇报的七个要点

充分运用倾听技巧

约时间

当场对问题做出评价

及时指出问题

适时关注下属的工作过程

听取下属汇报也要采取主动

恰当地给予下属评价

管理技能之四：

目标管理

什么是目标管理

目标的设定

目标对话

从目标到计划

工作追踪

目标管理的特征

特征一：

共同参与制定

特征二：

与高层一致

特征三：

可衡量

特征四：

关注结果

特征五：

及时地反馈和辅导

特征六：

以事先设定的目标评估绩效

目标管理的好处

好处一：

抓住重点

好处二：

好处三：

考核的依据明确

好处四：

激发下属的承诺和工作的主动性

好处五：

统一目标“劲往一处使”

好处六：

在各自的层面上工作

好处七：

下属的能力提升和职业发展快

目标管理中的苦恼

苦恼一：

权威受到挑战

苦恼二：

讨价还价没完没了

苦恼三：

费时间

苦恼四：

得不到一个好的目标

苦恼五：

目标的不到认可

苦恼六：

目标变来变去

常见的问题

问题一：

目的和目标的混淆

问题二：

定量目标和定性目标的问题

问题三：

多重目标的问题

问题四：

目标的冲突问题

设定目标的步骤

正确理解公司整体的目标

制定出符合SMART原则的目标

检验目标是否与上司的目标一致

列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法

列出实现目标所需要的技能和知识

第六步：

列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源

第七步：

确定目标完成的日期

目标对话

不分解目标

没有让下属充分理解公司或部门目标

将制定下属目标当成是分配工作

费事

问题五：

难做

来自下属的阻力

阻力一：

尽量压低工作目标讨价还价

阻力二：

相互攀比

阻力三：

习惯于接受命令和指示

阻力四：

对工作目标无所谓

阻力五：

个人目标与组织目标、部分目标发生冲突

目标对话的要点

解释目标带来的好处

鼓励下属自己设定自己的工作目标

分析资源和条件

循序渐进

目标与绩效标准的统一

向下属说明你所能提供的支持

计划的好处

成功完成预期工作目标的可能性大大提高

制定计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标

计划使得工作目标的设定更加符合实际情况

计划能够使工作更为有序以及有系统

好的计划能够减少不可能预见的阻碍或者危机出现的可能性

能更为轻松地处理突发的事件和问题

减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测

好处八：

工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间

好处九：

成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配

好处十：

能够更为客观地评估结果

制定计划的要点

目前的情况——现在所处的位置

前进的方向——做什么向哪里前进

行动——需要做什么才能达到

人员责任——谁来做

开始日期

计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序

结束日期

预算成本

常见误区

误区一：

没有注意计划的滚动

误区二：

没有弹性

误区三：

没有估计多种可能

误区四：

没有考虑资源和条件

误区五：

没有实现沟通和确认

工作追踪的五个原则

适时

重要

明确

讲求实际

原则五：

经济

工作追踪的步骤

1、收集信息

2、评估

3、反馈

工作追踪中的问题

1、进行追踪时使用的资料有偏差

2、不追踪到底

3、经理的态度或行为

4、只对做得不好的下属进行追踪

5、没有制定计划或采用有效的手段进行工作追踪

管理技能之五：

绩效评估

绩效循环

绩效标准的设定

绩效观察

绩效面谈

环节１：

建立绩效标准

环节２：

环节３：

环节４：

环节５：

绩效辅导

绩效标准是什么？

绩效标准应是具体的、可衡量的

绩效标准是为人所知的

绩效标准是合乎组织目标的

绩效标准是事先制订的

谁来制定绩效标准？

第一种：

由公司统一制定绩效标准

第二种：

由考核者自行制定绩效标准

第三种：

关键绩效指标法

职业经理如何为下属制定绩效标准

需求分析

事先沟通

共同商定

注意两类绩效标准的区别

绩效观察中的问题

后果一：

绩效评估时靠感觉

后果二：

没有说服力的评估

后果三：

绩效改进无法进行

绩效观察的障碍

没时间

方法不当

没有抓住关键事件

没有将工作排序

没有及时纪录

绩效观察的步骤

收集哪些信息

从哪里收集信息

记录什么

绩效观察的方法

方法一：

关键事件法

方法二：

工作日志（待办单、周报表或月报表）

方法三：

排序法

使用绩效评估表的注意事项

注意事项一：

共同商定目标

注意事项二：

制订绩效标准

注意事项三：

权重（配分）

注意事项四：

评分等级

注意事项五：

绩效改进计划

评分中常见的问题

仁慈或严厉

集中趋势的误区

光环效应

近期效应

自以为很公正

问题六：

盲目的性格理论

如何消除评分误差

评估与绩效有关的方面

公开、公平、公正

不进行绩效面谈

有了问题才进行绩效面谈

面谈流于形式

绩效面谈五步法

步骤1：

陈述面谈目的

步骤2：

下属自我评估

步骤3：

向下属告知评估结果

步骤4：

商讨下属不同意的方面

步骤5：

商讨绩效改进计划

管理技能之六：

激励

激励的误区

探寻激励之源

激励的资源

激励的四个原则

激励的五个策略

为什么缺乏士气？

需求长期得不到满足

控制过严

目标问题

老挨批

不公平

常见的激励误区

误区之一：

激励是公司的事情

误区之二：

重业务不重激励

误区之三：

激励=奖励

误区之四：

激励主要是钱的问题

误区之五：

我的激励没问题

误区之六：

随意的激励

公平原则

刚性原则

时机原则

清晰原则

策略一：

创造良好的工作气氛

策略二：

认可与赞美

策略三：

金钱激励

策略四：

晋升激励

策略五：

根据人格类型进行激励

管理技能之七：

领导力

领导力分析

好领导的八项特质

四种领导方式

权利的三个特征

强制性

潜在性

与职位相联系

权力的作用

作用一：

权力是你实施领导的基础

作用二：

权力是地位的象征

作用三：

权力是管理的资源

权利戒律

戒律一：

权力不能用来激励

戒律二：

权力不能使人自觉

戒律三：

权力不能产生认同

戒律四：

权力不能滥用

戒律五：

权力对下属影响有限

戒律六：

慎用权力

特质一：

要有一颗“公心”

特质二：

成为业务的“领头羊”

特质三：

诚信

特质四：

预见性

特质五：

煽动性

特质六：

坚持

特质七：

亲和力

特质八：

关心下属

方式一：

支持型的领导

方式二：

授权型的领导

方式三：

教练型的领导

方式四：

指挥型的领导

管理技能之八：

做一个好教练

教练的目标——塑造行为

教练的四个策略

教练的方法

Ｃ５教练法

企业的学习一般有两种形式

第一种形式：

脱产培训

第二种形式：

在职辅导

教练的障碍

下属的态度

经理的态度和能力

塑造员工行为的三种方式

第一种方式：

正强化

第二种方式：

惩罚

第三种方式：

自然消退

创造环境

激发承诺

善于学习

我示范、你观察

我指导，你试做

你试做，我指导

方法四：

你汇报，我跟踪

确定问题点

制定行动计划

应用与行动、间隔重复

评估、认可

管理技能之九：

有效授权

可以授权吗

授权的三要素

授权的四种工作类型

授权五原则

来自于职业经理自身的障碍

害怕耽误事

自己熟悉的工作自己做比较快，授权给别人做会浪费时间

下属要是比我做得还好，那不就要取代我吗

手底下没有可以授权的人

我什么事都得亲自参与、还得监视下属

经理偏爱权利或是一个工作狂

三要素

●职责描述

●工作分派

●权力分解

分派工作的三种方式

设定目标和制定计划

下达命令或指示

制订工作规范

●必须授权的工作

●应该授权的工作

●可以授权的工作

●不应授权的工作

权责对策

适度授权

个性化授权

高能力、高意愿

管理技能之十：

团队建设

好团队的七个特征

团队发展无阶段

如何处理团队冲突

团队角色

团队建设的四种途径

单元一　好团队的七个特征

特征之一：

明确的团队目标

特征之二：

共享

特征之三：

不同的团队角色

特征之四：

良好的沟通

特征之五：

共同的价值观和行为规范

特征之六：

归属感

特征之七：

团队发展五阶段

第一阶段：

成立期

第二阶段：

动荡期

第三阶段：

稳定期

第四阶段：

高产期

第五阶段：

哀痛期

团队冲突的五种处理方式

处理方式之一：

竞争

处理方式之二：

回避

处理方式之三：

迁就

处理方式之四：

妥协

处理方式之五：

合作

八种角色

●实干者

●协调者

●推进者

●创新者

●信息者

●监督者

●凝聚者

●完善者

途径一：

人际关系途径

途径二：

目标导向途径

途径三：

共识导向途径

途径四：

角色界定途径