万向集团Word文档下载推荐.docx
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1990年起为浙江省计划单列集团，1997年起为国务院120家试点企业集团，1999年起被列为全国520户重点企业，荣获首届中国工业大奖。
万向集团公司被中国工业经济研究院评为2010年中国制造业500强，排行第60位！
机械行业第15位，汽车行业第8位，汽车零部件业第1位。
2013年，美国当地时间1月28日晚，在首都华盛顿，美国外国投资委员会（CIFUS）正式批准，同意万向集团收购美国A123系统公司。
与此同时，万向与A123将就该项收购进行交割。
这不仅是中国民营企业成功收购美国知名公司的标志性事件，也是万向集团在传统制造业基础上加快向清洁能源产业发展的里程碑。
万向集团公司初创于1969年7月8日，前身是萧山宁围人民公社农机修理厂。
从4000元资金，7个人的铁匠铺起家，现已成为一家拥有员工数万名现代企业集团，是国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。
面临的业务问题
万向是优秀的，所以才能在中共长盛不衰。
万向是有缺陷的，所以经过那多年的发展却未能进入全球500强。
万向集团内部存在两大瓶颈和六类负面因素。
第一大瓶颈：
体系和功能的缺陷。
表现为负面因素1—先天不足，鲁冠球板从一个农民直接转变为企业家，但其观念、处事方式或者管理仍停留在农民阶段。
负面因素2—快速增长下的管理之后，万向企业一开始在经营上以惊人的速度增长，无暇顾及经营机制的理顺和管理体系的建立，必然存在管理滞后的问题。
管理之后变现为：
缺乏系统的设计，缺乏专业化运营，缺乏精细化操作，缺乏必要的管理制度。
负面因素3—被动的营销导向，缺乏营销体系。
在经营环境已经发生了巨大变化的今天，企业竞争已经从商品竞争到营销竞争再到企业文化、品牌文化竞争，所以万向要想提高市场竞争力，就必须建立一套完善营销体系。
负面因素4—薪酬体系和激励体制的缺陷，缺乏一套对员工业绩和表现科学的考核系统，或者有考核，但也流于形式，不实用，所以难以判断谁干的好谁干得不好，这对于效率大打折扣。
第二大瓶颈：
人文和素质制约，表现为负面因素5—创业者素质的制约。
企业老板观念的制约和能力的制约，可能对于复杂的市场形势分析欠缺。
负面因素6—创业者与专业管理人员之间的冲突，专业管理人员思维和行事方式往往会与创业者和其家族人员不一样。
万向在国际业务开拓中存在以下三点问题：
（1）技术问题：
技术是集团的弱势.在高新技术方面和外国发达国家还是有一定的差距的.因而万向集团在技术创新方面的投入愈来愈多。
（2）国际市场：
出口市场看形势看似颇为乐观，虽然生产的数量增长很快，但是产品技术含量低，出口附加值低，市场OEM比例低，这种“一快三低”的局面引人关注。
当前汽车零部件出口中存在的问题依然是以低附加值产品为主，以原材料消耗型产品为主，以售后市场为主，以个体去寻找订单为主的出口格局。
国际品牌声誉不佳，一般来讲，对于任何品牌等级，越是从顶层向底层移动，每一层所包含的条目就越多，或者说，所包含的品牌就越多。
所以说万向想成为国际一流的大公司，必须要有享誉世界的名牌。
三、国际商务环境分析
各阶段企业产品战略
（一）、国别冷热分析法分析
国别
政治稳定性
市场机会
经济发展与成就
文化一元化
法令阻碍
实质阻碍
地理文化差距
美国
热
大
中
冷
德国
小
英国
法国
墨西哥
美国一直是世界第一经济和政治强国，所以美国的市场是最为巨大的，尤其是在万向收购美国舍勒公司，LT公司，洛克福特公司，PS公司，AI公司，甚至美国纳斯达克上市的UAI公司，以及万向集团在美国成立的万向美国，在这块庞大的市场万向逐渐站稳了脚，一点一点有了自己的市场份额。
但是不同的国家有不同政治经济体制，文化背景和风俗习惯，所以万向在进行跨国建立公司时，在进入市场之前，要对每个目标市场进行市场调研与分析，要针对不同的国家特征提出不同的战略。
对于美国，德国，英国等汽车业尤其发达的国家，选择并购，设立科研中心，研发高新技术，争取与大型汽制造商进行合作。
万向的基业是汽车零部件加工，这是一个劳动密集型产业，现在一些发达国家劳工相对高昂，可以考虑在一些发展中国家建造工厂，进行代工生产，建立“一个中心，多个分支”的全球性企业，减少国际谈判，大大节约时间和成本。
对于发展中国家，当地政府为了促进经济发展，与当地就业，在经济政治政策方面都会给与帮助和优惠。
主要目标国美国2008-2010吸引外资产业分布
从图中可以看出美国主要还是吸引制造业为主，所以对于万向集团来说是一个很好地市场选择。
（二）、SWOT分析
优势（S）：
1.优秀的管理团队，鲁冠球认为人才是企业的第一资本，所以对人才的投入一直很大。
2.政府的支持，作为浙江省前十强的企业，浙江省政府对万向集团一直是大力支持。
3.低廉的制造成本，多年来，万向已经打造出一条国际专业化的流水线，拥有稳定的供应商。
4.企业运行机制的优势。
万向较早实行企业制度改革和管理创新，并且很早成为跨国界的大公司。
已形成产权明晰、决策灵活迅速、机构精简、效率高、成本低的企业内部运行机制，在跨国经营活动中,具备跨国公司要求合作伙伴所具有的基本素质,易融入其生产供应链系统,在国际合作中处于有利地位。
5.在美国市场创立的反向OEM模式,成为中国企业“走出去”的成功模式之一。
劣势（W）：
1.品牌国际声誉不佳
2.美洲市场占有率低
3.非本地化生产，有些方面不能得到实际的监管。
机会（O）：
1.国际国内市场对汽车零部件需求大，潜在市场非常大
2.中国加入WTO，所以对万向这样的跨国大公司机遇非常大
威胁（S）：
1.中国加入WTO，加入WTO是一把双刃剑，既充满了机遇又充满了挑战。
卖方市场向买方市场转变，国内市场与国际市场接轨。
加入WTO后，市场的国际化和竞争的全球化使万向的营销创新面临更大风险与压力，万向需用全新思路对国际市场开拓模式进行大胆创新。
2.产品趋向高新化，市场竞争多极化。
日益复杂的国际市场竞争给万向选择目标市场和确立经营战略带来了挑战。
3.竞争对手的实力变强，万向面对的是世界级的对手——实力庞大的跨国公司。
它们市场和管理经验丰富，资金和技术实力雄厚，而且具有一些稳定的合作伙伴。
（三）、PEST环境分析
1.政治因素
（1）政策（P）：
中国加入WTO之后，政府鼓励企业走出去，出口退税等政策的实施对万向这样拥有大量出口业务的集团来说是十分有利的。
中国政府支持中国企业在国外设立跨国公司给了万向更多的信心。
2.经济因素
对于万向的主要目标市场之一的没过来说，美国经济发达，经济基础设施完好，人们的收入偏高，消费者购买能力强，这是万向车进入美国市场的有利条件。
由于美国属于发达国家，经济基础设施、区位优势以及人们的收入偏高，因此万向进入该市场在经济上面临的问题不大。
但在另一方面上需要考虑整个经济的大环境，企业在进入国际市场时要充分考虑到，当地国家的经济运转情况，是否有经济危机，通货膨胀等等，通过对这方面因素的考虑可以避免一些不必要的损失，降低公司的经营成本。
因此根据国家的经济发展趋势选择进入时机是非常重要的。
3.社会文化因素
不同的国家有不同有不同政治经济体制，文化背景和风俗习惯，以及消费观念。
不同国家的消费者对产品的态度和消费特点都不同，比如美国消费者有浓厚的超前消费意识，而中国消费者就相对比较保守。
因此就要因地制宜，制造不同的营销策略。
进入不同的国家，经营理念也要根据国家的不同而转变。
4.技术因素
万向先选择在美国建立分公司是非常明智的，美国的科学技术发达，在科研技术超前，在汽车行业方面也是如此，所以对万向的技术更新和创新提供了了人才和技术保障。
美国通用汽车，福特汽车等国际大公司都在美国，所以万向的市场是十分广阔的。
四、国际商务经营形式的选择评析
（一）、股权投资
股权投资是指企业以资本作为直接投资，在国外公司中占有一定的股权份额，并对其拥有所有权和控制权，主要是指对外直接投资。
万向集团于1994年在伊利诺伊州埃尔金成立其全资海外公司——万向美国公司。
目前万向美国公司已经成长为一家全球性的汽车零部件公司。
从成立之初只有一家工厂、年销售额仅有350万美元，发展成为如今拥有30多个工厂、年销售额20多亿美元的大型集团公司。
万向美国的快速发展离不开并购。
1999年，万向以42万美元收购了舍勒公司的技术、专用设备和市场网络，凭借此次收购万向取代舍勒成为全球万向节专利最多的企业。
2003年，万向美国成功收购了美国最大的工程机械传动系统供应商洛克福特公司。
万向通过国内外资源的优化整合，使洛克福特成功扭亏为盈并于两年后转售给全球最大传动系统供应商GKN。
2005年，万向美国公司完成对PS公司的收购，拥有60%的股权。
2007年，万向美国收购美国AI公司30%的股权，成为其第一大股东，标志着万向直接进入到了全球汽车产业链的核心层。
2013年，万向美国成功收购美国A123系统公司，获得了其在锂电池领域的核心技术，使万向集团成为目前国内唯一同时具备电池、电机、电控等电动汽车关键零部件生产技术的企业，快速树立了其自身在行业内的领先地位。
2014年，万向出手1.49亿美元收购与特斯拉齐名的菲斯科。
万向集团在经营方式中首先新建了其在美国的独资经营公司——美国万向公司，之后，又通过并购不断地发展。
将新建与收购这两种对外直接投资方式结合起来，各取所长，使得公司更具竞争力。
（二）、万向集团的国际商务战略
万向集团的国际商务战略分为以下四个阶段
第一阶段：
粗加工出口贸易阶段
万向集团在初期由于产品进入不了国家市场，积极走出口粗加工之路。
同时，由于万向当时没有进出口外贸权，因此，其早期出口加工贸易只能委托外贸公司等外贸中介机构，进行间接出口贸易。
直到1984年，万向才获外贸进出口权，实现了第一批产品出口，开始进行直接国际贸易。
粗加工出口技术含量低，资金占用不大，不必设立专门机构和雇佣专职外贸人员经营出口，既节约费用又有稳定市场，不承担出口风险，而且国家对创外汇有优惠政策。
万向当时根据自身实际和国家经济政策环境，确立了进入国际市场的初期贸易出口模式为粗加工出口贸易。
第二阶段：
设立海外办事处，直接海外销售
由于单纯的粗加工订单出口贸易越来越限制企业的发展，没有自己的国际营销市场，企业所接的许多出口订单由中间商截取一部分利润后，利润就很低了。
同时，由于企业与外国市场无直接联系，无法获得跨国经营的直接经验，信息反馈不及时，无法控制产品进入国际市场的过程。
为了加快进入国际市场的步伐，万向集团实施国际化营销战略。
为了高起点地进入国际销售市场，摆脱中间商的控制，万向放弃了国外代理营销方式，甚至不惜与初次将万向产品带入美国市场的舍勒公司决裂，拒绝其代理万向海外产品的要求。
1989年，万向在美国设立海外销售办事处，抛开国内的外贸中间机构，直面国际市场，逐步建立万向产品的海外营销网络，独自处理国际进出口商务。
第三阶段：
设立海外子公司，构建国际市场营销网络
1994年，万向在美国正视注册成立万向美国公司，此后，相继成立了万向欧洲公司、万向南美公司等七个海外子公司。
自此，万向正视将自己的企业体系延伸到国际市场，逐步构建完备的海外营销体系，实现国际化营销战略。
在海外子公司成立之后，万向首先着力构建完备的国际市场营销网络，组件零售商、经销商、区域代理商等国际零售销售体系。
同时，在积极建设国际低端市场的同时，万向海外公司运作采取本土化策略，组成项目专家攻关组，加大与国际主机配套，以挤入国际主流市场。
1997年成功与通用公司配套，随后又与福特等国际著名跨国公司配套，从而提高万向的整体素质和知名度，实现万向集团在主营业务的历史性跨越。
第四阶段：
国际扩张与多元化阶段
1999年，外向集团正式对美国、欧洲、南美、中东等海外7家公司结构组织进行调整，确定由万向美国公司统一负责万向国际市场上的一切业务，其他6家海外子公司归其管理。
这样，在某种程度上形成了万向海外子公司集团。
为适应经济全球化和促进万向集团的整体发展，万向美国公司凭借其多年的海外经验，充分利用国际资源优势，从“高投入、低回报、长周期”的汽车零部件行业延伸出去，经营目标从单一开拓万向产品国际市场份额转向多元化经营。
通过联合、并购等方式，收购、控股美国UAI、LT、QAI、舍勒等20余家外国公司，购买了与汽车零部件产品相关的一系列知识产权、产品品牌的销售渠道，拓展了万向产品的国际市场，从而增强万向集团的核心竞争力。
中国企业在产品外销中，往往利用国外的品牌，采用贴牌生产的方式在本国生产以对方的名义销售。
万向在1998年收购美国舍勒公司以前，曾经为这家公司贴牌生产了十几年。
而万向收购了舍勒公司后，所采用的是反向OEM的方式，即生产的是自己的产品，同时由自己控制品牌。
在收购美国UAI公司后，万向在美国已经拥有了两家反OEM的企业。
而在国外的经营，万向采取的是本土化策略。
首先是市场营销的本土化。
即利用当地的资源，建立自己的市场体系。
例如，在美国，万向节销售借用洛克威尔公司的力量，轴承则合并使用了日本NTN公司与美国通用轴承公司的销售系统；
在南美，万向吸纳了舍勒公司的整个销售网；
在欧洲，则起用原GKN系统的人员。
为配合市场体系的有效运作，万向加强硬件配置，在美国、英国、墨西哥、巴西均设有保税仓库，满足客户对时间的要求，解除客户对货源的担心。
其次是管理体系的本土化。
万向聘用当地的优秀人力资源，按当地最严格的标准管理公司，公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，取得客户的信任，用最短的时间，进入角色。
万向的管理体系，完全以国际通用的标准定位。
2006年2月，万向海外公司尝试产权改革，在万向美国公司设立经营者基金，在集团投入仍归集团所有的前提下，公司每年利润增长超过26.58%的部分，划入基金，归经营者所有，并通过购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40%的公司股权。
经营者基金的设立，不是简单地明晰资产，更不是分配存量资产。
基金的运作，完全建立在创造增量资产的基础之上，称之为激活智慧，分配未来。
另外是资本运作的本土化。
企业经营管理成功与否，银行和股东的承认是判断标准。
万向海外公司的经营效益和发展速度，很快就引起了当地银行的注意。
他们不仅在资金上支持，受信额度从500万美元，增加到8000万美元，而且在企业发展上为万向出谋划策。
现在，万向美国公司从当地银行融资的投入，是母公司投入的2倍。
公司正积极争取上市，真正实现公司资本运作的本土化。
五、
五、建议和结论
浙江万向从一间草根企业成长为国内汽车零部件行业翘楚，挤进了国际业界的一流游戏圈，这个在全球供应链上稳步爬升的标本企业，为国内诸多制造企业的结构升级指出了一个可资借鉴的方向。
万向在规模逐渐扩大后，把眼光放到了产业相关多元化及不相关多元化方向发展。
在技术上，万向加强了技术研发能力和技术变革能力；
在营销上，强化了销售渠道、促销渠道、销售服务的建设；
在生产上，提高了原材料的控制、生产计划、故障处理、物资资本的维护和修理方面的能力；
在管理上，万向从计划、组织、控制、领导入手，强化了管理在企业活动中的主导地位；
在企业文化上，万向建设了一套系统化的企业文化体系。
万向的核心能力是由（技术知识管理营销生产企业文化）整合而成的，因此万向目前已经在该行业中具备了全球范围内的竞争优势可拓展性和中期的竞争优势可持续性。
在1994年万向钱潮股票在深圳上市交易后，坚持“越是国际化越要本土化”的策略，经历了“从产品走出去，到人员走出去，再到企业走出去”的发展历程，通过跨国收购，利用国外的资源和融资渠道，使万向提升了在国内外的知名度和品牌形象，不断将产业作大作强，写出了中国民企的辉煌发展史。
在汽车产业链条上步步为营地从零走向整，同时扩大产业投资范围，谋求跨行业、跨国界的发展是万向的长久之途。
我了解到万向提出集团化、多元化、国际化的发展战略。
而万向为适应这种战略的组织形式，选择了一种产业型的控股公司。
他的管理模式也经历了从“U型”到“准M型”再到“改进的M型”的演变。
现在又提出超M型管理模式，这是与万向的产业选择战略相适应的。
我觉得万向为了集团发展做了非常多的改变。
这些改变也使得集团在未来的市场中更好的夺得胜利。
总而言之我觉得万向要发展，需要拥有自己的管理模式体系、生产体系、市场服务体系和金融体系三个平台，这样才能很好地控制风险，使原有产业体系得以升华。
所以希望万向可以更好的发展自我。
六、参考文献
关于万向：
万向集团国际化道路
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