企业管理制度如何设计Word格式文档下载.docx
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制度设计部门需要在明确分工和完全清楚设计目的的情况下，按照以下步骤操作：
（1）明确制度制定的依据、时机的选择是否明智、制度需要达到的目的等。
（2）提炼企业文化使命、企业精神、企业作风、质量方针、服务理念等价值理念，在调查分析的基础上，经过各相关部门的充分讨论。
（3）设计管理制度（含程序、表单）草案，反复修改后由高层管理者审定。
（4）试行、修订后全面推开，同时根据运行情况制定配套措施。
3．管理制度需要员工的认同
管理制度的定位不能仅仅源于管理者的主观期望，它必须得到管理制度约束的对象—广大员工的认同，与员工的利益和期望相适应，这是根源于管理制度的设计预期和执行成本必须紧紧依赖员工的认同这一理念。
因此，只有消除了员工中存在的制定制度是对员工的“威胁”的情绪，才能最大限度地实现制度设计的目标。
要达此目的主要从以下几个方面入手：
（1）制度避免单纯强调惩罚。
例如，有的企业规定完不成定额，就会有某种形式的处罚；
如果在考核评价中处于落后状态，就会影响到未来的晋升与工资水平等等。
惩罚是需要的，但只强调惩罚，企业肯定是管理不好的。
（2）管理制度体现倡导的工作标准和管理模式，不能造成人际关系紧张。
组织中人际之间的相互关系（上下级之间，部门之间，直线人员和参谋人员之间）是否存在信任和合作是能否调动员工积极性的主要条件，组织内部人际间利益的竞争会使员工感到是对自己的最大威胁。
（3）管理制度对员工的自我实现、成长路线、个人安全或情绪产生不利的影响时，员工就会感到威胁的存在。
这些现象产生的制度原因，主要是企业传统的管理控制体系设计存在多种标准，如成本控制标准、预算标准、工作绩效标准等，这些标准形成对员工的多重压力。
在管理者看来，如果建立了压力结构，仍有不服从的现象，那就只好增加压力。
此外，传统控制体系的责任制度往往是只包含对员工没有达到标准的一套惩罚办法，而缺乏对达到或超过标准的激励办法。
在这种情况下，员工就会更加对抗规章制度，使之失效。
这又会导致管理者采取反应式的管理措施，设法制定出更严格的规章制度，结果势必耗费巨大的管理成本。
另外，员工对制度的抵抗情绪也会阻碍正常的企业文化的形成。
4．规范企业内部管理环境和条件
管理制度的定位不是仅仅源于管理者的主观期望，它必然受管理制度的推行环境—企业内部管理环境和条件的限制。
因此，在制度设计的最初就需要在企业中创造规范的制度环境和条件，减少将来制度执行中可能遇到的阻力，避免管理制度扭曲。
要使管理制度符合管理者最初的设想，必须具备下面两个规范：
（1）编制的制度是规范的，符合企业管理的科学原理、符合企业行为涉及到的每一个事物的发展规律或规则。
（2）实施管理制度的全过程是规范的，它也要求全体员工的整体职务行为或工作程序是规范的。
只有这样，企业管理制度体系的整体运作才有可能是规范的，否则将导致管理制度的实施结果偏离管理者的最初设想状态。
总之，以上分析使我们看到管理者首先要清晰地定位管理制度的设计类型和步骤，然后根据企业的员工情况，审定合理的制度预期。
最后，要整治规范企业内部的环境，让管理制度在合适的环境中生存下来，并进而推动环境的改善。
9牢记要点
管理制度的设计和实施的前提条件是准确科学的定位，它包括：
_基础制度的形式类型
_基础制度设计的标准步骤
_员工对管理制度的认同
_规范企业内部管理环境和条件
.实践练习
请您做下面的实践练习题：
1．企业内部管理制度的价值和作用常被部分管理者错误理解，以下是几种典型的现象和说法，请分析其问题所在，并在实践中加以避免。
（1）企业就是老板的王国，老板可随意指挥员工，不需要制度的约束。
（2）原文照抄其他经营顺利的企业管理制度，认为这种完善的制度移植到自己的企业会自然产生相同的效果。
（3）过分崇尚秩序，认为人人守规矩，事事照章办就会出效益。
（4）“基于公司的规定，你的申请难以批准。
”或者“如果你不这样做，我就按规定罚你！
”
2．文中提到员工对制度的抵触情绪，您常采取的措施有哪些？
请填下表。
采取的措施您的实际行为和收到的效果
加强宣传和倡导，注重案例的示范作用
增加培训，输入新的观念和行为模式
全员参与，建立改善委员会之类的组织
参考答案：
1．
（1）把管理制度同样视为对领导的束缚,认为凡事都必须按规定执行，这样管理者就不能任意更改或随心所欲地发号施令。
管理制度使管理者的权威不能再任意滥用，所以有些管理者因不能适应这种约束而排斥管理制度。
（2）管理制度编制或创新和管理制度实施更适合本企业的实际，才是它们成功的秘密。
（3）把管理制度当成“安心丸”。
（4）拿管理制度来做挡箭牌或者当成巩固个人权威的工具。
这样不仅扼杀了员工的工作热情和创造力，也为企业发展设置了障碍。
2.
（1）向员工发放问卷、召开座谈会等多种形式宣传管理制度；
通过适当措施在企业外部形成影响，反馈到员工中，得到更好的认同；
注重正反范例的教育作用，尤其要强化制度的引导教育功能。
（2）首先培训管理人员，再逐级培训到基层员工；
可以选择外部咨询公司对企业管理者进行培训，让管理者从理念上和思想观念上认同新制度；
结合企业文化，对员工的表现进行详细地跟踪记录，促进行为方式的转变。
（3）结合员工在制度制定中地位的认同感，建立制度学习小组，监督制度执行情况；
根据制度执行的效果，认同和高度评价员工的责任感并给予奖励。
技能点2如何规范制度设计要求
制度设计规范
适用情景当需要规范内部规章制度的设计时，查看此技能。
许多企业并不是疏于制度的制定，而是制度繁多杂乱，政出多门，相互抵触，结果是形同虚设。
建立一套体系完整、内容合理、行之有效的管理制度，应注意遵循以下要求：
?
对制度制定者的要求
具体包括：
要了解国家法律、社会公共秩序和员工的风俗习惯；
要熟悉企业各部门的业务及具体工作方法；
要有较好的文字表达能力和分析能力；
要做到公正、客观。
同时，制度的制定、执行和监督是由不同的人员分别负责的，这是最为核心和关键的要求。
对制度内容的要求
制度所依据的资料必须全面、准确，能够反映生产经营活动的真实面貌；
制度体系要完善、科学；
不能违反国家法律和公德民俗；
要根据实际需要设计相应条款；
要明确、翔实、便于理解；
要以发挥激励作用为目的；
要充分考虑员工的意见，和员工达成共识。
基础制度与职能制度一体化
内部管理制度中的基础制度和职能制度是关系密切、相互影响的。
例如，基础制度明确了员工有参与企业管理的权利，在人事职能制度的评估和考核的体系中就要加以体现，在提升、培训和薪酬制度设计中就要体现对此种人本管理体系的量化激励，将企业对员工的尊重和支持落到实处。
再如，进攻性战略管理除了在管理制度中通过对企业的事业部授权外，在财务、营销等职能制度中也要有所倾斜和侧重。
因此，企业内部管理制度要明确规章制度的制定、审批程序与权限、修改程序及权限、废止程序及权限、培训及实施过程、下发及管理、定期修订、制度数字化管理；
要达到系统、规范、有效的要求；
要有的放矢地进行规范等。
内部管理制度的建设需要满足以下要求：
_公正而没有私心的制度制定者
_科学、可行的制度内容
_基础制度与职能制度一体化
1．有人将我国企业缺乏管理制度的原因归结为以下几个方面，请对照您的企业进行分析。
A．我国尚未实现工业化，大多数企业仍长期处于传统、粗放的管理状态，尚未真正建立现代企业制度。
B．多数企业未能真正引入信息技术来加强企业管理。
C．大多数企业管理人员缺乏必要的培训教育，对新理论、新思想和新方法知之甚少。
D．一些企业的中高层领导面对新时代的挑战和压力，缺乏危机意识、管理意识和创新意识，更不要说对其进行制度化的规范管理。
E．多数企业未能建立有效的人力资源管理制度，不可能最大限度地发挥人力资本的作用，充分调动人的积极性和创造性。
2．参照病例a，完成对病例b管理制度病症的诊断。
病例a：
新社长与重量级元老合作并不愉快，在董事会上讨论经营计划时总是引发两人的矛盾，结果导致双方的直属部门都不严格执行计划，各部门的行动难以协调，公司业绩持续下滑。
诊断：
经营方针缺陷症
处方：
在新事业开始的三个月前，在专家的参与下，制定经营计划和方针，并征询各方面意见。
然后，各部门构思实施计划，注重项目的具体化和可量化，同时更要加强部门间的交流。
根据公司情况形成制度，严格执行。
病例b：
某公司接到警局电话说，“有贵公司产品被偷，请前来质询。
”公司经理则一口否认说：
“公司有严格的稽查制度和详细的产品保管管理，不会失窃。
”但事实确有纰漏发生。
2．诊断：
管理制度体系残缺
重新设计产品入库登记、保管、出库和稽查制度，流程有条理、管理一体化；
采取措施保证该制度在仓库工作人员中得以认真贯彻，并配备必要的监督人员；
及时反馈执行情况，尤其避免工作中的懈怠和疏忽。
技能点3如何从战略角度驾驭管理制度
战略角度驾驭
适用情景当需要管理制度随企业的战略目标做动态调整，从而为企业战略目标的实施做根本支持时，查看此技能。
战略是企业发展的蓝图和宗旨，是企业使命的展开和具体化，是企业经营活动所要达到的水平和要求取得的成果的具体化。
分析企业战略对基础管理制度的导向作用，主要包括以下几个方面：
基础管理制度必须支撑战略规划
企业为生存和发展需要而制定了系统性、专业性相统一的规章制度，要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动和工作。
如果没有这样规范性的制度，企业就不可能正常运行并实现发展战略。
同样，处在职能层面的产品战略、质量战略、技术战略、投资战略、品牌战略、人力资源战略等管理内容因为更加错综复杂，更加需要专业的管理制度提供规范的控制和评估。
战略规划融入管理制度
企业使命是设计战略规划、创建优势竞争格局的指导思想和依据，并确保战略战术的有效实施。
企业使命作为企业管理制度的基础内容早已为广大企业所接受和了解。
企业在战略规划中提出的提高生产效率、降低成本、增加市场份额等内容，如果与原有的管理制度及其所含的规范、规则、程序在不同程度上发生冲突，此时就有必要重塑企业机制，改造原有企业管理制度中不适应的内容。
通过这样的战略导向设计使企业的一切行动和经营管理活动都必须和企业的发展战略保持一致。
只有这样企业的发展才能形成一种合力，才会取得更好的经济效益。
战略实施中的制度设计
战略固然重要，比战略更为重要的是如何实施战略，如何对企业的发展道路、资源配置、竞争优势的营造以及核心能力的培植等重大问题作出整体部署。
首先要恰当调整组织结构。
在选择企业发展战略实施中的突破口，规划生产、营销、财务和人事等战略都需要调整组织机构，重新划分职能部门。
同时，根据发展战略更新业务流程，为企业运转的各个环节建立合理的规范和工作规范。
这些规范都需要用书面形式明确。
另外，更加重要的是建立新的适应企业发展战略的企业文化。
因此，企业发展战略实施会牵动管理制度的根本变革，管理制度的大范围变动也往往是有发展战略调整引起的。
总之，企业管理制度是否系统、完善和严密，不仅体现着企业间管理水平的差异，更体现企业管理者在生产经营及其管理过程中对企业发展战略的理解和把握程度。
制度作为企业战略与理念落实的载体，它的设计的方向是在战略指引下进行的，是为实施战略服务的这也是管理制度存在的意义。
而各种制度内容的相互联系和匹配的形成则是在制定和实施企业战略中形成的。
企业战略对管理制度设计的导向作用体现在：
_基础管理制度必须支持战略规划
_战略规划融入管理制度
_战略实施中的管理制度设计
春兰集团在企业腾飞初期，推出了“春天工程”，实行的是被称为“三铁”的企业管理制度。
其一，铁的条例。
春兰的管理者认为要“建世界一流的企业、出世界一流的产品、创世界一流的效益”，必须从员工的初级行为开始严格管理，以法治厂。
为此，先后制定了干部职工行为规范、劳动管理等多项管理规章制度，对职工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。
同时，建立了监察部门，负责违纪处罚，并建立三级监察网络。
其二，铁的纪律。
在春兰上下建立了目标管理责任制，各司其职。
在制度面前人人平等，如有违反，一律照章办事。
春兰已经形成的共识是“对犯规者有情就是对企业无情”。
其三，铁的管理。
春兰的教育、劳动、技术质量等数十项管理都是铁打不动的。
每个上岗的工人必须是经过严格的技术业务培训并考试合格的。
一切违反技术规程、工艺流程的行为都视情节给予处罚，甚至除名。
正是这“三铁”，春兰的许多条例以严著称，以严闻名。
1．战略对管理制度设计的约束是显而易见的，那么管理制度对战略反作用又是怎样的呢？
请提出您的看法。
2．在很多企业的发展中会存在战略失去管理制度支持的情况，请您总结发生的原因。
3．影响企业战略的因素很多，请您分析管理制度在其中是怎样发挥作用的。
1．如前文所说，为支持企业战略会修改或重新设计管理制度，但约束和限制管理制度的因素还有很多，管理制度也应该保持相对的稳定性和连续性。
有时为了能够有效执行管理制度，管理者会采取权宜对策。
因此也会出现这样的情况：
管理制度有时难免会局部背离战略。
2．战略失去管理制度支持的原因可以从两方面来看。
首先，有些企业的战略制定脱离了企业的实际或者在外部环境发生剧变的情况下没能及时修订战略，此时战略已经蜕变为“口号”；
其次，企业的管理制度只注重了企业运作细节的规范，造成与战略脱节。
3．企业的核心竞争力是约束战略的主要因素。
战略的制定是在分析核心竞争力的基础上完成的。
也就是说，管理制度往往是在战略形成之后发挥影响。
技能点4如何从发展历程角度驾驭基础管理制度
发展历程角度驾驭
适用情景当需要随着企业的发展而调整管理制度时，查看此技能。
按照企业生命周期理论，企业的发展会经历初生期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段的经营特点和制度建设都要遵循周期规律。
对企业发展的各个阶段管理制度的变化分析如下：
1．单一型企业
（1）初生期。
此时的企业，消费者和供应商对其都不了解，缺乏竞争地位，销售渠道和售后服务系统尚未形成；
产品批量小，技术不完善，特色不显著；
组织结构不稳定，制度不健全，除了严密控制库存和现金外，往往没有成文的制度或规定，没有人力资源管理体系，经营管理不规范，企业围着创业者运转。
此时，除了确定生产经营的主次顺序，创立品牌外，重要的就是建立科学的管理体制，使领导行为制度化。
此时，按照宜粗不宜精的原则，根据经验的积累不断出台实施细则即可。
（2）成长期。
此时的企业完成了由赚到钱向会赚钱的转变，经历了企业服从创业者到创业者服从企业的跳跃。
此时，除了要建立合理的组织结构，制定计划管理外，建立完善的规章制度体系被提上重要日程。
例如，人力资源管理制度必须规范“举贤不避亲”、“用人唯亲”等难以“定量”的问题，同时需要与其他制度配合，通过合理的制度机制推动企业发展。
（3）成熟期。
此时的企业依靠各种规章制度惯性运转，开始失去灵活性和创新精神。
企业容易出现以管理培训和管理控制代替管理发展的情况。
此时，企业除了唤醒变革意识、形成解决问题的管理队伍、分散经营外，管理制度的设计必须本着激发创业精神的原则，更加注重人本管理和柔性管理，逐步去除僵化的管理制度。
也以人力资源管理制度为例，此时的特点是在成熟的制度约束下，妥善解决“例外”问题，为企业带来活力和创新。
（4）衰退期。
征兆是企业在行业和市场中落伍，生产能力过剩，资金短缺。
此时，企业制度齐备但做事效果却不尽如人意。
要打破常规，通过不断地强化危机意识，通过建立创新奖励制度来激发和提高创新能力；
通过容许尝试和失误的制度鼓励创新，避免保守；
通过重树创业精神，推动管理制度的全面改造；
通过强化咨询顾问制度来激活企业等。
2．集团型企业
在以上介绍的后两个时期部分单体企业经常会发展为集团型企业。
此时企业的经营上会面临由产品经营向资本经营的转变，组织上则由单一管理到集群管理的转变。
此时的制度规范主要侧重于决策制度的转变。
通过选择母公司的管理模式，建立统一领导、分级管理的原则。
为发挥集团优势需要在制度上做到以下一些统一：
统一的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性；
统一的企业标准和规章制度，保持集团步调一改；
统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性；
统一财务管理系统，保持控制体系的一体化；
统一人员的招聘和任用，保持人事、组织制度体系的一致；
统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、人员招聘、社保、法律咨询、重要社会关系处理等服务；
协调子公司经营者与母公司的利益，建立一致的激励体制。
总之，中小企业发展到一定阶段之后，管理问题成为制约企业发展的主要障碍，这是一个普遍存在的现象。
解决途径同样需要通过制度化的方式来解决，而企业成熟阶段的缺乏创新等痼疾则往往也是通过制度的创新来解决。
因此，根据企业发展的历史特点可以设计稳健型或开拓型的管理制度，管理者必须灵活掌握。
企业发展不同阶段的规章制度设计分为：
_单一型企业不同阶段的不同制度体系
_集团型企业的制度建设
1．试分析我国各类小煤矿时有耳闻的安全事故可能涉及到的企业管理制度问题，怎样在您的企业中警惕和防范？
2．连线题
企业的不同发展阶段对制度的需求和规范化的程度有着极大的差别，请分析。
初生期“救火”出现什么问题解决什么问题
成长期“规范化”完善各种管理制度
成熟期“理性化”按照既有制度及流程自行运作
自由期“文化化”形成自有文化，全体员工为战略共同努力
“人性化”超越理性的约束，注重人本管理
3．企业管理者怎样消除制度变形的困惑，请填表。
制度变形的表现改进措施
机构职责不明，相互牵制
人员素质能力不适应
制度缺乏可操作性
1．缺乏安全管理，违反国家安全规定和劳动保护规章；
物资管理不严格，发料没有检查验收制度，致使劣质矿灯起火；
设备维修不善，风扇停转；
技术水平低，没有合理的风流线路；
计量工作不严格，超限却没有报告；
培训制度缺乏，职工安全意识差，违章操作。
2．除自由期对应后两个选项外，其余一一对应。
3．机构调整和精简，职责明确；
加强培训，改善人员结构；
完善配套措施。
技能点5如何从企业文化角度驾驭基础管理制度
企业文化角度驾驭
适用情景当推进企业文化建设，明确文化中制度层面的要点时，查看此技能。
企业文化常被细分为四个层次，包括核心的价值观、信念等企业精神层次；
管理制度层次；
行为层次以及外围的企业形象层次。
企业文化积淀对基础管理制度有着深远的影响，在制定企业管理制度时，管理者应当充分地考虑到文化因素所产生的作用。
使管理制度平滑地融入企业文化
只有正确处理企业管理制度和企业文化内在的关系，做到各司其职，对于提高企业管理的质量具有重要意义。
从企业文化演进的角度来看，管理制度的约束可以在企业中逐渐形成文化氛围，当部分管理制度逐渐褪去强制的色彩时，管理者的制度设计技能中要恰当地体现“为“与“无为”的关系，即把制度约束的范围限定在最小最有效的部分。
也就是说，明智的管理者经常积极倡导和培养企业文化，并着重用其解决问题，而不是一味地制定管理制度。
另一方面，当企业推行新的管理理念和企业目标时多是率先由管理制度的变革入手。
例如，管理组织结构变革尽可能体现在各项制度规定中是十分重要的，通过构造一个使各管理功能相互联系、相互作用的管理结构以及与其相适应的企业管理制度，可以大大提高管理的效率。
避免管理制度与企业文化脱节
从来源上讲，企业文化包括由外部引入和企业内部的不断总结和升华两个方面。
其中管理理念和企业行为层面显著地体现其自发形成的特点。
但在管理制度的层面，则带有很强的“跨越性”。
所以说，管理制度虽然在设计上相对容易些（甚至可以部分“照搬”别人的）,实施中由于带有强制性也容易看到实际效果，但是，如果管理制度与整个企业文化脱节，就要防止企业文化中的无形部分与有形的管理制度发生碰撞。
否则，往往难以实现管理者的初衷。
管理者早已认识到，除非您是抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态去建设企业文化，否则，如果不能把管理制度的要求变成员工的自觉行动，就会使管理制度变成管理者的“文化”，并造成恶性循环；
只有当制度内涵已被员工自觉接受并自觉遵守时，制度才能真正变成一种文化。
同时，由于脑力劳动所占的比重越来越高，其效率的高低很大程度上取决于员工的自觉性和责任感。
因此，企业的规章制度已经成为企业文化的一种载体。
重视管理制度对企业文化的推进作用
管理制度通过对企业中可考核和评估内容的规范和约束，推动着企业文化等不可考核内容的建设。
只有将管理者倡导的企业文化建立在有效的管理制度之上，才能够发挥企业文化时时处处约束员工
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