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企业战略管理是企业最高层次的核心管理，其定义为：
企业确定
其使命，根据其外部环境和内部条件确定企业的战略目标，为保证
目标的实现进行规划。
并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现
实，以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。
现代企业所面临
的是一个复杂和迅速变化的生存环境。
企业为了生存和达到盈利的
目的，必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的
风险，这样才能使企业在竞争中取得自身的优势，获得长远发展。
一、战略管理理论的发展过程
（1）传统战略管理理论
传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。
在这期间产生了三种设计学派：
1设计学派。
设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。
但以1965年安德鲁斯等的《经营策略：
内容和案例》为代表著作。
核心内容就是SWO模型，即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。
并将战略划分为4个要素：
市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。
社会责任。
2计划学派。
1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有
影响力的著作。
计划学派指出，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。
3定位学派。
波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》的两部代表作，使定位学派取得20世纪80年代战略管理理论的主流地位。
波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响企业竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的结构;
二是企业在产业中的竞争地位。
传统战略理论假设外部环境是可预测的或基本可预测的，但随着企业所处的环境变得复杂多样化，这一理论就不再适应企业的需要。
（二）竞争战略理论
（三）基于资源、能力和知识的现代战略管理理论
二、企业战略管理过程及战略风险分析
企业战略管理过程可以分为：
战略分析、战略制定和战略实施三个环节。
战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的基础，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。
在战略分析的基础上。
战略制定主要包括四部分内容：
公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。
战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。
在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。
形成一个有机的动态的过程。
三、企业战略管理发展趋势
（一）企业战略的竞争空间在不断扩展
行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置问题，以获得最佳的企业管理效果。
（二）企业的战略要具有高度的弹性
当企业面临着许多不确定性的经营风险或要求企业战略与外部变化节奏保持同步时，企业要具备对不确定情况的快速应变能力，这就要求企业的战略要具有较高的弹性。
（三）制定企业战略的主体趋于多元化
由于信息技术的快速发展，使得组织结构扁平化，企业中每个个体在信息传播的过程中都是一个结点，企业中的高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工也有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有了决策参与者和决策执行者双重身份的特征。
（四）形成“企业生态系统”
对一个单独的企业来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统。
并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整个群体的领导。
在竞争与合作的和谐环境中。
使优势潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。
（五）形成动态统筹的战略管理思想
这种思想强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹，形成一个动态的循环过程。
以形成竞争优势。
《物流企业战略管理》
【摘要】提出评估和改善供应链管理的概念和工作。
研究结果提议设立一个工作样板车间和一系列改善的概念。
除此之外，思考Schenker作为一个公司，在其组织列中使用了供应链管理的理念的方法来达到这一目的。
访谈Schenker的客户，供应商及工作人员数，其中最宝贵的是已经观察了在德国埃森市的供应链管理研讨会……
【关键词】物流战略;
战略联盟;
Schenker物流;
供应链评估改善
一、物流企业管理
（一）物流的涵义[3]
（二）物流管理的定义
在物流战略管理过程中，制定物流系统战略目标主要包括：
服务水平目标、物流费用目标、社会责任目标和经济效益目标等内容。
（三）物流管理的目标
（1）现代物流管理以实现客户满意为第一目标，这里的客户不仅指物品的需求方，还包括物流服务的接受方，即物流业务的委托方。
客户满意是一个综合指标，具体包括效率、质量、速度、成本、安
（2）现代物流管理以整体最优为目的，这里的整体最优表现为对运输、储存、装卸、库存、配送、信息等基本功能要素实施优化管理，处理好物流各要素之间的“二律背反”关系，在保证物流系统效率与质量的前提下，实现物流成本的最小化。
（3）现代物流管理既重视效率更重视效果，即在确保整体最优的基础上充分重视环保、公害、交通等因素，积极发展符合21世纪发展潮流的绿色物流。
（4）物流管理的原则
（1）在总体上，坚持物流合理化的原则，就是在兼顾成本与服务的前提下，对物流系统的构成要素进行调整改进，实现物流系统整体优化。
（2）在宏观上，除了完善支撑要素建设外，还需要政府以及有关专业组织的规划和指导。
（3）在微观上，除了实现供应链的整体最优管理目标外，还要实现服务的专业化和增值化。
现代物流管理的永恒主题是成本和服务，即在努力削减物流成本的基础上，努力提升物流增值性服务。
（5）物流战略管理目标的确立标准[5]
（1）成本最小。
成本最小，是指降低可变成本，主要包括运输和仓储成本，例如物流网络系统的仓库选址、运输方式的选择等。
面对诸多竞争者，公司应达到何种服务水平是早已确定的事情，成本最小就是在保持服务水平不变的前提下选出成本最小的方案。
当然，利润最大一般是公司追求的主要目标。
（2）投资最少。
投资最少，是指对物流系统的直接硬件投资最小化从而获得最大的投资回报率。
在保持服务水平不变的前提下，可以采用多种方法来降低企业的投资，例如，不设库存而将产品直接
送交客户，选择使用公共而非自建仓库，运用JIT策略来避免库存，或利用第三方物流服务等。
显然，这些措施会导致可变成本的上升，但只要其上升值小于投资的减少则这些方法均不妨一用。
（3）服务改善。
服务改善，是提高竞争力的有效措施。
随着市场的完善和竞争的激烈，顾客在选择公司时除了考虑价格因素外，及时准确的到货也越来越成为公司的有力的筹码。
当然高的服务水平要有高成本来保证，因此权衡综合利弊对企业来说是至关重要的。
服务改善的指标值通常是用顾客需求的满足率来评价，但最终的评价指标是企业的年收入。
二、物流企业战略
（一）物流企业战略
什么是战略?
一个组织打算如何实现它的目标和使命所采用的谋略叫做战略。
大多数组织为实现自己的目标和使命，可以有若干种选择，战略就与决定选用何种方案有关。
战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。
（二）物流战略管理
物流战略管理（logisticsstrategymanagement）是对企业的物流活动实行的总体性管理，是企业制定、实施、控制和评价物流战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应，以实现物流的长期、可持续发展。
（三）物流战略的基本内容
物流战略的基本内容包括：
物流系统的宗旨（使命）、物流战略目标、物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型、物流战略态势，以及物流战略措施和物流战略步骤等内容，其中物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型和物流战略态势又称为物流战略的基本要点。
物流系统的战略目标是由物流系统宗旨引导、表现为物流系统目的并可在一定时期内实现的量化成果或期望值。
物流系统战略目标对物流战略基本要点的设计与选择有重要的指导作用，是物流战略规划中的各种专项策略制定的基本依据。
（4）物流企业战略的构成要素
企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。
安索夫认为这四种要素可以产生合力，成为企业的共同经营主线。
有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬长避短，发挥优势。
（1）服务与市场范围
它说明物流企业属于什么特定的服务领域，因为对于物流企业而言，其产品就是物流服务。
按照物流企业服务的功能领域可以划分为：
国际物流服务、区域物流服务和市域物流服务。
按照其核心业务能力大致可以分为：
综合物流管理服务、商品配送服务、区域性时效性运输、快递服务、现代仓储、传统物流服务以及其他物流服务。
（2）成长方向
（3）竞争优势[6]
竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一服务类型与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给物流企业带来强有力的竞争地位。
一个企业要获得竞争优势，或寻求兼并，谋求在新的服务领域或原服务领域中获得重要地位;
或设置防止竞争对手进入的障碍与壁垒;
或进行新技术开发，产生具有突破性的增值服务，以替代旧服务。
（4）协同作用
协同作用指明了一种联合作用的效果。
安索夫指出，协同作用涉及企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征。
对于物流企业而言，协同作用意味着物流链各环节的协同一致和整体性，也就是追求整体的最优性。
这种协同作用通常又被描述为1+1>
2的效果，也就是说企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和，这也是现代物流业发展的共同化趋势的根本原因之所在。
作为体现协同作用的一个实例就是第三方物流的兴起。
第三方物流通常是指由物流劳务的供方和需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。
第三方就是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者，从某种意义上讲，它是物流专业化的一种形式。
第三方物流企业使得物流服务的各个功能环节能够协同工作，从而提高企业的总体获利能力。
协同作用是衡量物流企业新服务与市场项目的一种变量。
如果企业的共同经营主线是进攻型的，该项目则应运用于企业最重要的要素，如物流服务网络、物流技术等;
如果经营主线是防御型的，该新项目则要提供企业所缺少的关键要素。
同时，协同作用在选择多种经营战略上也是一个关键的变量，它可以使各种经营形成一种内在的凝聚力。
以上四个要素是相辅相成、互不排斥的，共同构成了物流企业战略的内核[7]。
服务与市场范围指出寻求获利能力的范围，增长向量指出这种范围扩展的方向，竞争优势指出企业最佳机会的特征，而协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力，提高了企业获得成功的能力。
（五）物流战略要点
物流战略要点是物流战略系统基本方面的设计与选择，对道路运输企业（集团）而言，重点内容是要将传统概念上的两点（城市、货运站、运输枢纽等）之间的货物位移与两端点上的延伸服务（如订货、取货、分拣、包装、仓储、装卸、配送、咨询及信息服务等）紧密
结合为一体，使货物（物品）从最初供应者到最终用户间各个物流环节成为完整的物流链管理。
在此基本思想指导下，道路运输企业（集团）的物流战略要点主要包括在物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型和物流战略态势之中。
（1）物流战略导向
物流战略导向指的是物流系统生存、成长与发展的主导方向。
物流战略活动领域中的服务、市场、技术、规模、资源、组织、文化等方面都可能成为道路运输企业（集团）经营的物流系统生存、成长与发展的某一主导方向。
（2）物流战略优势
（3）物流战略态势
物流战略态势是指物流系统的服务能力、营销能力、市场规模在当前的有效方位及沿战略逻辑过程的不断演变过程和推进趋势。
它反应了道路运输企业（集团）参与社会物流系统运作时，在客观上的物资、人力资源表现的竞争能力积聚与实力，以及在主观上智慧谋略表现的动态组合运作状况。
（4）物流战略类型
三、现代物流企业战略
现代物流企业可选择的具体的发展战略有：
（1）培养核心竞争力
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
核心竞争力主要满足以下条件：
①为用户提供核心价值。
核心专长必须能够实现用户价值，它给用户带来的价值是核心的。
②具有独特性。
公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝一一顾客来评判。
一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；
不易被竞争对手模仿。
③具有延展性。
它为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径。
真正的核心专长，必须能够为企业向未来新领域拓展作好准备，具备延伸新产品或新服务的能力。
企业通过培养核心专长，获得核心竞争力，形成企业发展的增长极。
增长极具有整合作用，它可以把企业的内部及外部资源有效地整合起来，积聚到企业的核心产品或服务的形成上来；
同时，增长极又具有扩散作用，它能够把企业的核心能力在企业内部以及外部进行有效扩散，带动其他专长或其他企业发展。
（二）即时物流战略
（三）物流企业资源整合
资源整合就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能及企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统。
在战术选择的层面上，资源整合就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。
目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。
所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。
它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。
其方法目前主要有横向和纵向两个类，横向整合以功能为主，纵向整合以规模扩张和网络化为主。
从整个物流系统出发，可以知道物流整合力就是硬件和软件的合一，是物流企业对市场发展所具有的适应力、协调力和综合力的总和。
物流整合力二物流设施X营销能力。
具体到资源整合的模式，基本上有两种：
一种是物流企业内部的资源整合;
另一种是物流企业内外资源整合，包括物流企业及其集团内部的资源整合以及物流企业与外部企业的资源整合。
目前，在中国物流行业，与物流有关的资源整合有以下几种情况：
物流企业的内部资源整合;
非物流企业将物流作为核心业务的资源整合;
在企业资源整合中引入物流概念;
物流企业之间的资源整合;
物流企业与非物流企业之间资源整合;
非物流企业与物流企业的资源整合。
总之，物流企业的资源整合必须从战略的高度进行把握，物流企业的决策层在实施资源整合的时候，必须牢牢把握住两点：
对企业内部资源的整合是利益的调整，对企业外部资源整合是价值的交换。
（四）物流供应链管理
伴随着人们对物流管理认识的逐步加深，些学者从理论上对物流管理进行了规范化和系统化的研究。
企业为有效完成物流活动，提高自我竞争优势，必须引入供应链思想，与供应商及顾客合作形成整合式管理。
2001年，美国物流管理协会对“物流管理”进行了重新定义[8]，将物流作为“供应链过程的一部分”，之后，BowersoxDJ和ClossDJ在《供应链物流管理》一书中进一步对供应链管理中的物流进行了详细分析，提出一体化物流的观念，认为一体化物流的功效在于，它与供应链保持同步，把供应链连接成为一个全程的、完整连续的运作过程，是供应链有效衔接的基础[9]。
应链管理的本质是一种集成化的管理思想和方法，物流管理是供应链管理的一个重要领域。
从系统的角度看，供应链物流管理是将供应链中的上下游企业作为一个整体，通过彼此合作，信息共享，实现库存在整个流通过程中的合理配置，提高物流的快速反应能力，降低物流成本的一种物流管理方式[10]。
供应链物流管理意味着物流管理整合的范围已经由局限在个别企业扩展到供应链的上下游企业，物流合理化的范围也扩展到流通的全过程。
零售业实施供应链物流管理的目标就是在总成本最小化、客户服务最优化、总库存最少化、总周期时间最短化以及物流质量最优化之间寻找最佳平衡点，以实现供应链绩效的最大化。
供应链物流管理的关键是核心企业如何管理好彼此企业间的关系，如何通过共同的信息平台来实现对最终消费者需求期望的满足，而共享的信息化平台和共同的技术标准则是企业间合作和联系的纽带，因为，只有建立共同的信息平台和技术标准，才能降低彼此间的交易成本，提高供应链整体的竞争能力。
我国物流理论与发展相对落后，供应链管理思想的引入是近几年的事。
但随着市场经济发展，我国物流理论与实践有了很大发展。
供应链管理是随着当今企业面临的竞争环境下产生，从供应链管理的概念和理念来来看。
通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，即行使正常管理的职能，进行计划、组织、协调与控制来达到供应链管理的根本目的，增强企业竞争力。
供应链管理把所有节点企业看作一个整体，强调和依赖战略管理。
采用集成的思想和方法，通过管理库存和合作关系达到高水平的服务，强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。
在供应链管理中，成本管理是供应链管理中的主要环节，供应链成本包括企
业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。
供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。
（五）战略伙伴关系的建立
（六）现代信息技术与管理技术的运用
（七）全球物流战略
四、结论
参考文献
[1]陈清泰,谢伏瞻.现代物流发展的国际趋势[R].国务院发展研究中心课题组,2006-4-30.
[2]2007中国物流发展报告会暨第13次中国物流专家论坛纪要
[R].中国物流与采购联合会,2007-1-12.
[3]2002年美中物流研讨洽谈会招商材料[R].2002.
[4]王健.现代物流概念――现代物流理论与实物丛书[M].北京大学出版社,2005,9.
[5]邹东涛.哈佛模式*物流管理国际通用执行标准[C].中国社会科学院研究生院,2003.
[6]中国物流企业战略营销发展研究报告[R].2007.
[7]兰洪杰.物流战略管理[M].清华大学出版社.2006,7.
[8]BowersoxDJ.ClossDJ.物流管理―供应链过程的一体化[M].机械工业出版社,2000,3.
[9]BowersoxDJ.ClossDJ.供应链物流管理[M].机械工业出版
社,2004.
[10]翁心刚.物流管理基础[M].中国物资出版社,2002.
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