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1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：
（1）20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；
（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；
（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。
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在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。
该目标实现后，格兰仕跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。
问题：
（1）格兰仕进行战略转移的依据是什么？
（6分）
A．在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。
B．集中优势资源，引进了先进的生产技术。
（2）格兰仕是怎样成为微波炉大王的？
准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。
（3）“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？
（8分）
密集型发展战略，也就是专业化发展战略。
集中利用资源，提高资源利用效率。
、
管理案例分析没有标准答案，能够自圆其说即可）
25.某公司的管理制度
某汽车制造公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪50年代，即“好产品、好主意”，该公司到处都挂着这样的标语。
\\\\\\\\\
员工建议一旦被采纳，公司将根据具体情况奖励数万元。
此外，该公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予奖励。
据报导，仅1986年该公司就支付了近百万元的奖金。
（1）本案例突出体现了哪项管理职能？
（10分）
（2）根据该公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。
（1）本案例突出体现了哪项管理职能？
体现了管理的激励职能。
激励，是指人类活动的一种内心状态。
它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件：
欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。
激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有：
物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。
（2）根据该公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。
职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。
职工参与管理，会使多数人受到激励。
既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
该公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。
如，1985-1986年，就为公司节省了4千万元。
25.文化到位找到新感觉
四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。
二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。
一、认识到位
二、机制到位
三、教育到位
四、投入到位
（1）银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？
随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。
通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。
（2）银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？
从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机制等。
从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；
定期组织员工学习等等。
加强投入，包括人、财、物的投入。
（3）怎样认识企业文化的本质和作用？
企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。
它包括三个部分：
精神文化、制度文化和物质文化。
优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加
产品附加值；
对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。
25．李科长的烦恼
李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。
李平工
作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的
要求，再回原厂工作。
、、、、、、、
问题：
（1）你认为谁更胜任厂技术科科长的工作？
三人各有优势与不足，都具有当科长的条件，关键取决于该企业的人际背景。
（2）如果李平担任厂技术科科长的工作，怎样打开工作局面？
李平缺少人际协调技能，她要补充管理方面的知识。
另外，高层管理者也应该给予相应的
支持。
（注：
此答案仅供参考，同学们可以有不同看法，只要言之有理即可）
案例、丰田公司的职工管理制度
日本丰田公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪50年代，即“好产品、好主意”，丰田公司到处都挂着这样的标语。
1．本案例突出体现了哪项管理职能?
体现了管理的激励职能。
现代企业通常采用的激励方法有：
2．根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。
（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。
（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。
如，1975-1976年为公司节省了40亿日元。
案例.飞跃自行车厂的困境
飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。
该厂现有职工850人，其中
最近，有家大公司主动上门提出兼并的方案：
工厂整体迁移郊区，80%的员工继续上岗，原厂址另作他用。
张厂长举棋不定，想想企业，想想职工，再想想自己兼并以后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？
张厂长再一次陷入沉思……
（1）减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面憔的制约因素分别是哪些？
减产的主要制约因素是员工失业等；
转产的主要制约因素是技术和人才等；
兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。
（2）对于张厂长来说，当他做决策的时候，要特别考虑哪些环境因素？
外部：
政策等。
内部；
人才、技术、资金等。
（3）如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？
（不管是减产、转产还是兼并，张厂长可以做出任意选择。
同学们可以发挥自己的想象，自圆其说即可。
）
（管理学案例分析没有标准答案，只要言之有理，能够自圆其说即可。
案例.准确决策与盲目投资
Y市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。
2006年初，郑先生出任厂长。
面对停水、停电、停工资的严重局面，郑先生认真、、、
（1）决策包括哪些基本活动过程？
其中的关键步骤是什么？
决策过程：
识别问题——确定决策目标——拟订可行方案——分析评价方案——选择方案——实施方案
关键步骤是选择方案。
（2）案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
决策的正确与否是两家企业的发展形成发差的原因。
（3）科学决策需要注意哪些问题？
科学性的决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。
案例.王立峰的授权计划
王立峰是立峰肥料公司的董事长兼总经理，单枪匹马闯下了今天的事业，控制公司达30年之久。
即使在公司日益扩大的今天，他仍然事必躬亲，下属只是他可以随意支配的助手。
王立峰直截了当制止张浩说下去，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相觑，不知如何是好……
1．你认为王立峰面临的主要问题是什么？
王立峰面临的主要问题：
改变独权、武断的管理作风，实现真正有效地授权。
2．你对王立峰的授权计划有什么好的建议？
首先，必须加强公司的科学管理制度建设。
因为有了合理的组织结构和科学的管理制度
作保障，才能实现有效的授权。
其次，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。
案例.索尼公司的内部招聘制度
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他
1．您认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？
这种现象对组织有什么样的不利影响？
（7分）
年轻员工反映的情况在很多企业是客观存在的。
这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不利于企业的长远发展。
．
2．一般而言，这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是您，将如何处理？
建立完善的激励机制；
建立通畅的沟通渠道；
建立合理的人事管理制度。
3．你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处？
（1）促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才。
（2）暴露管理者管理中存在的问题并促进其改进。
案例.李英的困惑
李英已经40岁了。
回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。
自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母一栋虽然面积不小但很破旧的平房。
妻子在待业之
1．请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。
（10分）
李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。
有了可观的收入，权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。
2．如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励?
请说明理由。
企业应该尽量满足李英在自尊、自我实现方面的要求，为他提供施展才能的舞台。
案例.柔情：
学习型组织问题
去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。
首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。
会后，他问大家：
“今年，我们打算去哪里呢?
“罗马，”他们回答。
“罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。
‘
29．学习型组织是由谁提出来的?
（4分）、
美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得•圣吉教授。
30．建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么?
五项修炼技能，即：
（1）系统思考。
为了看见事物的整体。
（2）超越自我。
既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。
（3）改变心智模式。
不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。
（4）建立共同愿景。
愿景是指对未来的愿望、景象和意象。
（5）团队学习。
团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以
实现。
31．通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么?
企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。
案例.某服装厂的激励计划
某厂专门生产妇女时装及饰件，经济效益好。
其人事科长张雯刚从西南财经大学企业管理研修班回来，这个研修班主要研究人员的激励理论。
张雯对马斯洛和赫茨伯格二人的管理理论有深刻的印象，决心立即在自己的工厂加以运用。
她认为这个工厂的工资已经居于同行业的前列，现在应当强化赫茨伯格管理理论所说的“激励因素”。
分析问题：
1、你认为，这些计划何以遇到这样多的困难？
管理顾问说张雯把激励理论简单化，这是什么意思？
答：
管理顾问说张雯把激励理论简单化，这是因为张雯片面地理解了赫茨伯格管理理论所说的“激励因素”。
赫茨伯格管理理论所说的“激励因素”是针对西方企业实际的，并不一定适合中国的企业。
在中国的企业，赫茨伯格管理理论所说的“保健因素”中的工资、奖金和工作的安全性，恰恰是“激励因素”。
因此，张雯把激励理论简单化，就是没有考虑这些因素。
激励理论的运用要从中国企业的实际出发。
2、如果你是人事科长，你将怎样行事？
是否应停止执行新计划？
厂领导对张雯很不满意，打算停止执行新激励计划，主要的原因是职工对张雯的激励计划的反应出现了分歧。
最好的办法是先停止执行张雯的激励计划。
对张雯的激励计划进行修改，修改的重点是要加强物质奖励，把按劳分配加入到激励计划中。
案例.麦当劳对人的管理
美国的麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今它已拥有ll5家餐馆，分布在30多个城市。
从炸土豆条做起。
每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。
因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。
如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢?
从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。
1．领导者应如何科学的用人?
领导者科学用人的艺术表现在：
（1）知人善任的艺术。
用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。
（2）量才适用的艺术。
帮助员工找到自己最佳的工作位置。
（3）用人不疑的艺术。
对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。
2．麦当劳的用人之道体现在哪些方面?
第一，用人以严。
每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，才能到更高的位置上去工作。
第二，用养并重。
在人才使用的同时，重视培养。
第三，激励原则。
物质或精神上的激励可使人发挥更大的积极性，创造更大的财富。
案例.科宁玻璃公司的经营决策
科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品。
l880年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。
科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。
1．什么是战略决策和战术决策?
（6分）请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。
战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。
战术决策指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。
科宁公司的战略决策：
既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。
’科宁公司的战术决策：
第一，缩小低产量部门的生产，如灯泡和电视显象管部门。
第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产。
第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需求的产品，这一方面包括三个新领域。
2．依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。
（8分）中期计划是问题1中的策略计划。
短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线。
案例.25：
被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。
1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。
1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?
北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。
（1）科学用人：
知人善任、量才使用；
（2）适当控制：
用人不疑与监督控制相结合；
（3）用人所长，全面考察。
2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?
要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条伺：
：
（1）道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；
（2）知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；
（3）能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；
（4）身体素质。
案例26：
优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。
1．马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢?
（5分）
有法定权力，即权利性影响力（决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等）和自身影响力（品德、学识、能力、情感）两方面组成。
2．案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种?
目前企业经常采用的精神激励方法主要有：
（1）目标激励法。
目标是企业及其成员一切活动的总方向。
企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。
（2）环境激励法。
据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。
（3）领导行为激励法。
根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，
仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。
（4）榜样典型激励法。
榜样的力量是无穷的。
如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。
（5）奖励惩罚激励法。
奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。
批评或惩罚是一种负强化的激励
案例27：
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几
1、企业中应如何设置组织结构?
到底应该“因事设人”还是“因人设事”?
企业设置组织结构的原则。
依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：
目标任务原则；
权责利相结合的原则；
分工协作及精干高效原则；
适宜的管理幅度的原则；
统一指挥和权力制衡原则；
集权与分权相结合原则。
依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。
但是，这并不是一成不变的。
为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。
2。
你认为王教授的建议是否合适?
（4分）
王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。
正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。
3，你怎样看待小刘的疑问?
（3分）
关于小刘的疑问。
小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。
案例29：
新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。
然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本
1、领导者的权力来源有哪些方面？
领导者的权力来源于两个方面：
领导者的职位权力和领导者的个人权威。
2、王效金厂长的管理风格是什么样的？
厂长的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；
其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思维，为企业再创辉煌打下了坚实的基础。
3、这个案例对你有哪些的启示？
启发：
A、搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；
B、搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结，及时反思；
C、搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；
D、搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。
案例一：
联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工．．．他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
1.本文主要体现了什么管理理论？
是谁提出来的？
科学管理理论，泰罗．
2.这一管理理论的指导思想有哪些？
这一管理理论的指导思想主要有:
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率;
（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。
3.这一管理理论主要有哪些内容？
（1）制定科学的作业方法;
（2）科学的选择和培训工人;
（3）实行有差别的计件工资制;
（4）将计划职能和执行职能分开;
（5）实行职能工长制;
（6）在管理上实行例外原则。
4.你如何评价这一管理理论？
（1）科学管理理论是在经济人假设的基础上提出的,将管理由对单一个体的管理发展为对群体的管理.通过培训员工,统一生产工具,科学地分析员工的动作来规范作业方法,制定有激励性质的工资制度及实行完善的监督制度等方法达到提高劳动生产率的目的.
（2）泰罗认为管理的核心是管理人员和员工双方实行重大精神变革,将注意力从盈利的分配转到增加盈利上,用友好合作代替对抗.使员工能安心于自己的工作,以期望与工厂主共同富裕.在剥削是本质的资本主义制度下,这一思想的传播缓解了老板与工人间的矛盾,所创造的大量利润除给工人增加少量外全部被老本占有.另外,该理论认为人的主要动机是经济的,只关心自己的收入.在管理上对工人的个人问题不够关心.
案例三：
被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森．．．不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。
1.结合案例分析
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