我国大型零售商盈利模式比较分析Word文件下载.docx
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第一，零售百强企业的销售规模增长迅速。
2010年，国内市场回温和消费环境改善，零售百强企业销售额突破了16641.2亿元，增速达到19.9%，快于2009年6.1个百分点，比2006年提高了2.3个百分点，如图1所示。
图12006-2010年全国重点大型零售企业增速情况
第二，超百亿零售企业数量增长迅速。
2010年，销售额超百亿的大型零售企业达到45家，较2009年新增7家，是2004年的三倍，如图2所示。
图22004-2010年全国超百亿零售企业数量增长情况
第三，零售百强销售额在全社会零售总额中所占比重明显提高。
2010年，我国大型零售百强企业销售额突破了16000亿元，在全社会零售总额中所占比重突破了10%，比2009年提高了0.3个百分点，如图3所示。
图32006-2010年全国零售百强企业销售额所占社会消费品零售总额比重情况
注：
以上数据来源于联商网
从以上数据可以看出，我国的零售市场正在逐渐走向成熟，百强零售企业的规模也在迅速扩大。
2010年一季度社会消费品零售总额增速是17.9%，这是2008年四季度以来的增速新高，且快于同期的GDP增长速度11.9%。
另外，近几年来我国经济的温和通胀越来越明显，而相对温和的通胀是有利于零售业发展的；
再加上城乡居民收入的稳定增长，这些都有利于零售业的健康发展。
二、零售商盈利模式的相关理论
（一）盈利模式的含义
虽然国内外经济学界对盈利模式理论有非常多的研究，但是迄今为止学术界对盈利模式的界定还没有达成共识，国内外学者的研究成果主要有：
1.国外学者的相关观点
（1）国外的一些学者是从零售商盈利的帕累托效应对盈利模式进行分析的
1897年意大利经济学家维弗利•帕累托创立了帕累托原理（又称20/80法则）。
英国经济学家理查德•科克在对帕累托效应（ParetoEffect）进行分析论证之后，成功将它引入了零售学领域用以解释零售商盈利模式的20/80法则，即一个零售商的80%的销售额通常是由20%的顾客创造的，而这20%的顾客中有80%是商店的回头客。
（2）国外另外一些学者则是从商业模式的角度来分析零售商的盈利模式的，或者认为零售商的商业模式就是他的盈利模式
Morris等人在广泛回顾商业模式的基础上，将商业模式的定义归为三类（经济层面、运营层面和战略层面），从运营上讲，商业模式表现为企业内在运作过程和组织结构设计，这些过程和组织结构创造能够为企业不断创造价值和获取利润（即盈利模式）。
（3）还有一些学者则是围绕经济利益分配来研究零售商的盈利模式
罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿两人认为零售商盈利模式形成的关键核心是围绕着经济利益分配，表现为零售商购销差价水平，采购价格水平是零售商和厂商博弈的结果，而销售价格水平又是零售商和顾客博弈的结果，因此购销差价就是零售商与厂商、消费者三者之间博弈的结果，在这博弈过程当中谁能占据主导地位，最后就能形成以谁为中心的盈利模式。
2.国内学者的相关观点
（1）国内的一些学者继承了国外学者基于商业模式基础上的盈利模式的观点
如上海商学院的刘建明教授认为，零售企业的商业模式中最为重要的就是盈利模式，当前大型零售商的盈利模式主要有以下几类：
购销差价模式、类金融模式、通道费模式和低成本模式。
魏炜、朱武祥两位教授认为盈利模式是指在价值链所有权和价值链结构给定的前提下，零售企业如何获得收入、赚取利润和分配成本的一系列活动，是企业利益相关者之间利益分配结果的表现。
（2）国内另外一些学者则是从零售企业商业架构层面来理解盈利模式
郭金龙、林文龙等人认为，盈利模式是零售企业通过企业自身和利益相关者之间资源优化组合而最终形成的一种价值创造、利润获得和利益分配的零售企业商业架构。
（3）还有些国内学者主要研究的是“通道费”盈利模式
2009年陈立平教授提出了“价值型”盈利模式的概念，认为当前零售商“通道费”盈利模式造成零供关系恶化，这种模式难以持续。
零售商应该从满足消费者需求角度出发，注重整个价值链的价值创造，形成以价值链创造为核心的“价值型”盈利模式。
同年，顾国建教授发表了《中国零售业须从保利型向价值型经营方式的转变》的文章，他认为零售商应该通过优化整个供应链过程，使零售商的经营方式逐步实现从“保利型”向“价值型”的转变。
3.盈利模式的含义概括
综合国内外经济学者的观点，本文将零售商盈利模式的含义简单概括为：
盈利模式就是零售商综合利用各种方法、途径，获取持续、稳定利润用来维持企业正常运行和扩张发展的一种经营模式。
但是，盈利模式不是一个短期的促销方式或者竞争策略，它更加注重用有效的经营和管理为零售商带来源源不断利润的稳定有效的这样一种模式。
（2）国外大型零售商盈利模式需具备的条件
国外零售商一般采取的是通过扩大网点和提高销售规模逼迫供应商降低采购价格，获取采购差价以达到盈利目的的“吃差价盈利模式”。
国外大型零售商这种盈利模式要想获得成功，需要满足以下两个条件：
第一、零售商要有足够的规模，足可以左右厂商的定价行为。
如果零售商的规模较小，就丧失了与厂商议价的能力。
第二，零售商通过大量销售降低了厂商的库存，使厂商即使降低了零售商的进价还能有利可图。
（三）国外大型零售商的主要盈利模式
1.沃尔玛模式
沃尔玛模式的核心竞争力是先进的信息系统与现代化的物流配送系统，是指通过降低采购、物流成本来实现赢利，且注重与供应商发展良好的合作关系，以降低供应商的运营成本。
沃尔玛模式可以简单概括为以下几点：
（1）总部统一采购，避开中间商；
（2）低廉的物流成本；
（3）更有效的库存管理；
（4）良好的零供合作伙伴关系。
2.家乐福模式
家乐福模式又称“进场费”模式，进场费是家乐福“盘剥”供应商最主要的手段，且进场费占到家乐福整体收入的1/3以上，而且家乐福又通过极低的进价极大地压缩了供应商的利润空间。
家乐福模式可以简单概括为：
（1）统一进货，利用大量进货压低进货价；
（2）严格控制管理费用，减少不必要的开支；
（3）通过各种途径压榨供应商。
3.百思买模式
百思买模式是一种以客户需求为中心的运营模式，它提倡为客户提供最大化的增值服务，而且非常注重单个产品的盈利能力的这样一种盈利模式。
百思买模式具体可以概括为以下三点：
（1）实行差异化营销战略；
（2）追求与消费者、供应商三者的共赢；
（3）在零售领域内较强的专业能力。
（四）国外大型零售商盈利模式给我国大型零售商的启示
从国外大型零售商的经验可以看出，过去那种“吃供应商”的盈利模式已经不合时宜，也不能满足我国大型零售商未来发展的需要。
因此，我们可以借鉴国外大型零售商盈利模式的成功经验：
第一、转变原有的盈利模式,更加注重零售商的桥梁作用，实现零售商、供应商和消费者三者的共赢；
第二、根据消费者的不同需求制定差异化经营策略，更加注重以客户需求为中心的营销方式；
第三、注重与供应商建立战略合作伙伴关系，通过拓宽盈利渠道、降低物流成本实现企业的真正盈利。
三、我国大型零售商的竞争环境分析
我国零售竞争环境是非常复杂的，研究零售商的竞争环境必须要借助五力模型。
美国哈佛商学院的迈克尔•波特教授提出的五力模型是分析行业竞争结构的最主要的工具之一，“五力”主要是指潜在进入者的威胁、替代者的威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者的抗衡。
借助五力模型我国零售商的竞争环境分析如下：
（一）潜在进入者的威胁
潜在进入者会对原有行业的经营者构成威胁。
由于零售业固有缺陷，零售业不仅很难获得持续的高额利润，而且总是面临着较大竞争者。
就我国目前的情况来看，本土零售商主要面临着个体商户、外资或合资企业、生产企业等几个方面新进入者的威胁。
（二）替代者的威胁
在我国，零售商替代者的威胁主要来自于餐饮业、宾馆业、批发业等，因为在实际经营中它们多多少少充当了零售商的职能，特别是批发业。
随着商业的不断发展，批零一体化趋势逐渐加强，批发业也逐渐融合到零售领域，批零界线越来越模糊，从而诞生出了一些新兴的零售业态，如仓储俱乐部。
改革开放以后，我国的批发业也在一天天地被削弱，在一些大城市里，仓储式零售也已经由国外传入到我国本土。
（三）购买者的议价能力
购买者讨价还价的行为也会对零售商的盈利水平产生影响，购买者主要是通过间接的方式影响零售商盈利水平的。
在我国，由于零售商竞争的盲目化和购买者选择的多样化，零售商低成本运作、低价销售和高质量服务的趋势越来越显著，零售商暴利的时代已经结束，并且零售商利润不断减少的趋势还会进一步发展下去。
（四）供应商的议价能力
零售商与供应商之间是一种“竞合”关系。
如果零售商的力量大于供应商，在零供讨价还价中零售商就会获得有利地位；
而如果供应商的力量大于零售商，在零供讨价还价中利益的天平就会向供应商倾斜。
由于现代零售业的快速发展，供应商逐渐失去了供应链上的主导地位，而大型零售商的力量将越来越强大。
（五）现有竞争者的抗衡
我国零售市场的现有竞争者竞争非常复杂，从目前国内的市场竞争来看，我国零售业的市场竞争以超市连锁和家电连锁企业的市场竞争为主：
1.我国超市连锁企业的行业内竞争
我国超市企业之间原有的竞争就非常激烈，2004年我国零售业全面对外开放，外资零售巨头借此契机纷纷抢占国内市场。
截至2009年年底，外资零售商在华共拥有806家门店，并且还在以每年70-80家的速度递增（其中，沃尔玛达175家；
家乐福156家；
大润发121家；
好又多104；
TESCO79家；
易初莲花77家；
百佳超市39家；
欧尚35家；
易买得20家）。
在国际零售巨头取得节节胜利之际，本土很多中小型零售商因为经营不善而倒闭破产；
而大型零售商也只有通过强强联合才不至于被他们排挤出市场。
2.我国家电连锁企业的行业内竞争情况
我国的家电市场一直存在着国美、苏宁、永乐“三足鼎立”的竞争格局，家电三巨头占据了我国家电市场的半壁江山，从无敌手。
自从2006年7月国美全面收购永乐之后，就变成了“美苏”两极竞争格局。
2009年国美因受“黄光裕事件”影响减少“无效”门店，苏宁则乘火打劫，坐上了我国家电霸主的位置。
虽然现在“美苏”易主，但是国美、苏宁的日子也不再像以前那样好过，除了外资零售巨头的挑战之外，现在正在迅速成长的五星、宏图三胞等家电零售商也是令“美苏霸主”很头疼的事情。
四、我国大型零售商的盈利模式
（一）我国大型零售商盈利模式类型
1.家电连锁
（1）国美模式：
国美在中国市场上的成功与其特有的“国美模式”是分不开的。
国美模式主要分为占取供应商资金的类金融模式、“吃供应商”的非主营业务模式以及家电零售与地产投资相结合的“商地搭档”模式三大块。
（2）苏宁模式：
苏宁模式是国美模式一个非常成功的翻版。
苏宁的领导人在模仿“国美模式”的成功经验之后，结合地方特点和自身特色，创立了自己独特的苏宁模式。
2.超市连锁
（1）联华模式：
联华模式就是以多业态经营为主，中心城市发展为辅，采用平铺发展与跳跃发展相结合的这样一种模式。
（2）苏果模式：
苏果模式是就是把先进的连锁超市业态渗透到广大农村市场，建立城乡共用的流通平台这样一种盈利模式，并且苏果还非常注重多业态经营。
（2）我国家电连锁企业盈利模式比较分析
1.国美模式与苏宁模式的相同之处
（1）占取供应商资金的类金融模式
类金融模式是指在实际经营时零售商延期数月支付供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张--销售增加提升浮存现金--占用供应商资金用于规模扩张--进一步规模扩张提升零售渠道价值”这样一个资金内循环体系，如图4所示。
扩大压榨供应商的能力
图4类金融模式运作示意图
（2）“商地搭档”模式
国美、苏宁依靠类金融模式占用了供应商大量资金，除了满足公司规模扩张的需要之外，还有一大部分剩余资金未被很好的利用。
于是，地产与电器零售相结合的“商地搭档”模式应运而生，并且日益成为国美和苏宁商业帝国的企业基石和重要的扩张工具。
2.国美模式与苏宁模式的不同之处
（1）苏宁有自己明确的商品侧重点
众所周知，国美商业帝国的企业基石是与它对于影音设备的产品侧重分不开的，而苏宁却反其道而行，它将自己的目光放在了空调市场。
原因很简单，苏宁通过对电器商品毛利率的分析得出，空调的毛利率在所有的家用电器最高，可达到约11.5%；
而其他家居常用的电器如彩电的毛利率只有5.63%、手机为4.67%、电冰箱及洗衣机为8.40%、IT产品为6.27%，家用电器的毛利率如图5所示。
图5家居常用电器的毛利率比较
数据来源于苏宁年报
（2）苏宁与供应商建立的良好稳定的合作伙伴关系
苏宁的成功离不开它与几大空调供应商建立起来的合作伙伴关系。
在苏宁早期的发家史中，苏宁的成功做法是：
淡季打款，旺季销售。
因为苏宁可以做到在淡季打款，这样就减少了供应商的库存和资金压力；
这样在空调销售的旺季，空调供应商就会优先把产品供应给苏宁，优先而充足的货源保障使得苏宁在当时的“空调大战”中能够占尽优势。
反观国美，它的非主营业务模式（如图6）过多压榨了供货商的利润，而过分依赖这样的模式也为国美以后的发展留下了隐患。
图6非主营业务盈利模式示意图
（3）企业规模扩张的不同
国美与苏宁不同之处在于：
第一，国美的“外延式增长”方式。
国美的快速发展主要得益于它一系列成功的收购事件，如表1所示。
2009年国美因受“黄光裕事件”的影响关闭了很多“无效”门店，苏宁则一鼓作气坐上了我国零售百强的宝座，国美因为收购后难以消化、尾大不掉的恶果正在显现。
表12005-2008年国美电器重要收购事件
时间
收购事件
涉及门店数
2005.4
收购哈尔滨黑天鹅
13家
2005.8
收购深圳易好家
10家
2005.11
收购江苏金太阳家电
8家
2006.7
收购上海永乐90%股份
近70家
2007.9
收购陕西峰星
22家
2007.12
收购北京大中电器
近90家
收购山西北方电器
5家
2008.2
收购大连讯点手机连锁
近20家
2008.3
控股三联商社
近200家
数据来源于国美电器年报,2009年以后，由于受“黄光裕事件”的影响，国美关闭了300多家无效门店，国美的并购步伐暂告一段落。
第二，苏宁的“内生式增长”方式。
苏宁之所以选择“内生式增长”的发展方式，是因为优秀的标的资源都已经被国美抢走。
但是国美却硬是逼着苏宁在平台管理上越走越远，苏宁最终苦尽甘来，奠定了自己家电市场领头羊的地位（如图7所示）。
图7苏宁电器近5年来新开门店数
数据来源：
中国江苏网
（三）我国超市连锁企业盈利模式比较分析
1.联华模式与苏果模式的相同之处
（1）规模化扩张和连锁经营的佼佼者
超市连锁企业非常注重规模化扩张。
联华始终坚持内生发展之路。
截至2010年3月，联华超市共拥有5239家门店，分布在全国100多座城市，资产总额高达700多亿元，可谓是国内首屈一指的超市大集团。
苏果是在激烈的市场竞争中迅速成长的。
2003年，苏果的销售额已达到95.8亿元，门店总数为1162家；
截止2010年3月，苏果的销售额更是高达368.28亿元，拥有门店总数1905家，它的市场范围遍布苏、皖、鲁、豫等地，成为国内仅次于联华的第二大超市集团。
（2）积极进行业态创新，多种业态共同经营
联华和苏果都非常重视进行新业态的创新，不过苏果在这一方面做的更加出色。
从1998年开始,苏果的多业态发展速度惊人,具体表现在:
第一、1999年2月在南京尝试开设便利店；
第二、2000年在南京尝试开设大型综合超市；
第三，2002年在南京尝试开设社区店。
联华诞生之初只是上海一家传统的超市公司。
如今，除了生活超市以外，联华更是创立了新标超、世纪联华、快客便利、药业连锁、联华OK网上销售等五大业态。
2.联华模式与苏果模式的不同之处
（1）联华的中心城市跳跃发展战略
联华一向被人冠以“零售连锁推土机”之称，它以业内相当出名的“推土机式”发展为主、“跳跃式”发展为辅的模式进行扩展，由点及面，辐射周边。
1997年以后，联华开始走出上海，向全国扩展。
联华的扩张策略就是以上海为核心，沿沪宁、沪杭两条高速向外辐射扩展。
紧接着以跳跃扩张的方式在全国扩张。
联华一开始考察了全国300多个城市，可最后只列出了60多个城市的名单，而这些城市基本上又都是省会中心城市。
因此，联华的中心城市跳跃发展战略运用的非常成功，由此奠定了它在我国本土超市集团龙头老大的地位。
（2）苏果的农村扩张战略
与联华的中心城市跳跃发展战略背道而驰，苏果采取的是农村扩张战略。
苏果的农村战略是基于我国目前的人口分布现状。
我国13亿人口中有80%生活在农村，农村市场蕴藏着无限的发展潜力。
正是基于我国的实际情况，苏果制定了农村扩张战略。
自1998年开设第一家农村加盟店以来，截止2003年7月，苏果的600余家加盟店形成了以南京为中心、辐射周边城市的超市网络。
当然，苏果的农村扩张战略的成功离不开它的农村现代物流的建设，苏果的农村现代物流、城乡联动网络是苏果模式的最核心部分。
（四）我国大型零售商（家电和超市）盈利模式优劣势分析
1.二者盈利模式的优势分析
（1）结合自身特点创立独特的盈利模式，发挥自身优势进行市场竞争
第一，我国家电巨头的“商地搭档”模式。
国美、苏宁依靠“类金融”模式占用了供应商大量的资金，除了满足公司正常需要之外，国美和苏宁将一部分未被充分利用的资金投资房地产业，“商地搭档”模式应运而生，成为国美和苏宁商业帝国的企业基石。
第二，我国大型超市的“多业态经营”模式。
所谓“多业态经营模式”，是指一个零售企业或者零售企业集团下有多种业态，采用以某一种优势业态为主的、针对不同细分市场采用与之相应的业态，以达到和满足不同细分市场的消费者的消费需求，扩大市场覆盖面，以有效占领市场的经营模式。
正如上文提到的那样，目前联华共拥有新标超、世纪联华、快客便利、药业连锁、联华OK网上销售等五大业态；
苏果共拥有超市、便利店、社区店、大型综合超市等多种业态。
“多业态经营”模式已经成为国内大型超市重要的经营模式。
（2）强强联合，进行规模化扩张发展
就目前国内的实际来看，强强联合、进行规模化扩张是大型零售商进行市场竞争的不二法门。
为了应对外资巨头的冲击和挑战，国内的大型零售商纷纷实行规模化扩张，国美就是最好的例子。
国美电器的规模化发展以收购为主，截止2009年9月，国美陆续成功收购了易好家、永乐、大中、三联商社等十几家知名企业，并且连续六年稳居零售百强之首，这与它的规模化扩张战略是分不开的。
当然，超市连锁也选择了同样的道路，2004年5月苏果牵手华润万家和2009年6月百联全部收购联华股份就是最好的证明。
（3）立足国情，加紧对三、四线市场争夺的步伐
正所谓“知己知彼，百战百胜”。
因为外资零售巨头对我国一二线市场的争夺非常激烈，但却尚未进军我国的三四线市场，所以本土零售商应该避开外资零售巨头的竞争，进军三四线市场。
最早意识到这一点的就是苏果，如今苏果的千余家加盟店已经在苏、皖、鲁等经济发达的三四线市场遍地开花，形成了以南京为中心、辐射周边城市的超市经营网络。
苏果的成功给苏宁的领导人上了一课，苏宁计划于2012进军三四线市场，开设200余家县镇店。
国内最大的零售航母进军三四线市场，势必将给我国的零售业带来一次重大的冲击和转型。
2.二者盈利模式的缺陷所在
（1）零售信息化发展缓慢，进行网络销售困难
从国外的经验来看，沃尔玛是世界上率先使用条形码技术的企业，70年代率先在全球使用了卫星通讯系统，90年代又率先使用了全球配送系统。
作为零售业信息化的重要组成，电子商务已经在全球悄然兴起，并且日益成为提升零售企业核心竞争力的利器。
利用电子商务、实现网络销售最成功的例子当属著
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