项目经理工作指南Word文档下载推荐.docx

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4、项目人力、设备、物资、资金的调度和使用。

5、选择使用劳务队伍。

6、制定内部计酬分配办法。

7、在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。

8、集团公司/公司授予的其它权力。

五、项目经理的利益与奖罚

1、获得工资和项目（经理）责任书分阶段预兑现。

2、项目完成后，按照项目（经理）责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚。

3、获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。

第二章项目准备阶段

一、投标阶段

集团公司/公司对工程规模较大、技术程度较复杂的项目，应安排项目经理（或预选项目经理）参加项目编标投标，以便尽早介入，了解项目情况，在投标负责人的领导下，有以下工作：

1、熟悉工程项目情况

2、参与编标

3、参与信息收集与公关

4、准备项目经理答辩

5、参与合同谈判

工程项目中标后，集团公司/公司发布文件正式成立施工项目部，按程序正式聘任项目经理。

二、熟悉合同文件及施工现场

1、项目经理约请市场开发部门，进行技术交底和商务交底，介绍项目的编标原则、投标技术方案、报价水平、潜在的效益和风险等。

2、项目经理与市场开发部门办理合同文件及资料的交接手续，并组织参加该项目部工作的技术、施工、机电、物资、质量、安全、经营、财务、综合等各方面人员学习消化、分析研究合同文件及相关资料。

3、项目经理组织准备参加该项目部工作的人员熟悉施工现场，对照合同资料进行现场勘查与核实，组织技术人员进行地形复测。

4、组织市场环境调查，核实投标时的社会资源条件和价格水平。

三、组建施工项目部

1、提出项目部管理机构设置及人员编制，报请集团公司/公司审批后确定。

2、项目经理推荐项目部副经理、三总师人选，按有关人事管理规定聘任。

3、项目部职能部门负责人由项目经理考察、提名，征求集团公司/公司业务主管部门同意后，由项目经理聘任（直属特大型工程除外）。

4、项目部一般管理人员由项目经理选择、聘用。

四、编制项目管理实施规划

1、项目经理主持编制项目管理实施规划。

2、项目管理实施规划编制依据为：

项目管理规划大纲，项目条件和环境分析资料，合同及相关文件，同类项目的相关资料。

3、项目管理实施规划包括内容：

项目概况，总体工作计划，组织方案，实施方案，进度管理计划，质量管理计划，职业健康安全与环境管理计划，成本管理计划，资源需求计划，风险管理规划，信息管理计划，项目现场平面布置图，项目目标控制措施，技术经济指标。

4、项目管理实施规划报集团公司/公司审批。

5、项目经理在项目实施的全过程中认真执行项目管理实施规划，并监督检查落实情况，根据实际情况作出必要的调整。

五、申请开工

项目经理依据合同要求和现场实际，认真做好开工前的各项工作，配备开工必须的资源，申请集团公司/公司给予技术、经营骨干力量，关键施工设备和必要资金的支持。

各项准备工作就绪，具备开工条件，向监理、业主申请开工。

六、其他工作

1、项目部在当地办理工商登记。

2、向集团公司/公司总经理办提出书面申请报告，经批复同意后，到公安部门指定的印章刻制单位刻制印章，印章经集团公司/公司总经办发文后启用，印章的使用应符合集团公司/公司印章管理规定。

3、办理税务登记、银行开设账户等手续。

第三章项目实施阶段

一、对集团公司/公司

1、签订项目（经理）责任书

对集团公司/公司有关部门提出的项目（经理）责任书内容和指标，项目经理组织认真分析、研究，若有较大异议时向集团公司/公司提出修改建议及其详细计算依据和充足理由，集团公司/公司审定后，与集团公司/公司签订项目（经理）责任书。

2、报表、报告

（1）项目部应设置相关部门和专人，按照集团公司/公司和部门的规定和要求，及时报送各类报表和资料，报表和资料必须准确、完整，项目经理对所报送报表和资料的真实性负责任。

（2）项目经理对项目部发生的重大事项必须向集团公司/公司报告，包括：

重大安全事故、重大质量事故、重大环保事故、工期严重滞后、项目严重亏损、重大治安和刑事案件、其他突发事件以及严重影响集团公司/公司品牌和信誉的事项。

报告的时间和方式，重大安全事故、重大治安和刑事案件、突发事件必须在1小时内用最快捷方式上报集团公司/公司，在24小时内报告书面材料；

其他事项必须在三日内报告。

（3）专项汇报

依据集团公司/公司或部门的要求报送专项汇报。

3、接受巡查、考核、审计、监察

项目经理接受集团公司/公司对项目的巡查、考核、审计、监察，提供巡查、考核、审计、监察所需的一切资料，如实反映情况，不得谎报、隐瞒。

对巡查、考核、审计、监察发现的问题及时改正或限期整改。

4、上缴资金

（1）依据项目（经理）责任书，项目经理必须按量、按时向集团公司/公司上缴上级管理费、目标利润等资金。

（2）项目部依据集团公司/公司有关规定必须按量、按时上缴三金两费、设备使用费（设备折旧费）、劳务使用费、资金使用费等各项资金。

（3）遇到特殊情况，项目部不能按量、按时上缴资金，项目经理必须向集团公司/公司提出书面报告，陈述理由，限定期限，经过批准才可延缓上缴资金。

5、项目经理述职

项目经理每年要向集团公司/公司述职，主要内容为项目履约、成本控制情况，责任书所规定的各项技术、经济指标完成情况、资金上缴情况，存在的主要问题及原因分析，下一年度工作重点的部署安排、采取的措施。

二、项目部的综合管理

1、建立项目部管理体系

项目经理主持建立项目部管理体系，明确各部门、各层次的工作职责和相互之间联系以及协作机制。

（1）管理层：

确定管理岗位，明确岗位职责，配备管理人员到位；

建立岗位之间、部门之间的联系协作关系。

（2）作业层：

按照施工部位、工序或工种，确定作业层的编制，配备必要的管理人员、施工人员、修理人员等。

（3）建立管理层与作业层之间的工作程序和联系制度。

2、制度建设

（1）项目经理主持建立、健全项目部各项制度，包括施工技术、工程进度、质量安全、环保、文明施工、机电物资、经营结算、人力资源、财务成本、资金管理、人文管理、后勤保障、企业文化等各个方面。

项目部制度建设时，选用相关的国家（包括行业）法律、法规及有关强制性条文的规定；

选用集团公司/公司项目管理及相关的规章制度；

项目部根据需要制订的规章制度，需报集团公司/公司管理部门备案，并不得与集团公司/公司的规章制度相违背。

（2）项目经理要重视制度的贯彻落实，安排部门或专人检查督促，对拒不执行或执行不力的必须追究责任。

（3）根据项目部实际，不断修改、补充、完善管理制度。

3、项目（经理）责任书分解落实

（1）项目经理组织商务经理及经营、人力资源、机电物资、技术等部门，将项目（经理）责任书中各项指标进行重新分解、测算，确定责任的第一层面，工程直接费控制管理的责任部门是经营、人力资源、机电物资部门，管理费控制的责任部门是财务和综合部门。

经营部门应将工程直接费分解为自营施工和外协队分包施工两部分，自营施工成本指标分解落实到作业层，外协队施工成本通过分包劳务合同确定。

（2）项目经理将项目（经理）责任书分解指标作为项目目标成本的依据。

4、质量、安全、环保体系的运行

（1）项目经理要认真贯彻、执行质量、安全、环保体系文件，定期检查，保证质量、安全、环保体系在项目部的正常运行。

（2）项目部制定内审计划并组织实施体系内部审核。

5、信息管理

（1）项目经理主持建立健全项目部信息管理系统，确定项目部各管理岗位和作业单位信息的收集、整理、处理、储存、传递规定和程序，提出具体要求，包括信息内容、报表格式、上报时间等。

（2）职能部门应对各类信息做好整理、分析，及时、真实、准确向项目经理和集团公司/公司报送信息资料。

6、工资分配及奖励和处罚

（1）项目经理主持制订项目部工资分配总计划和年度计划，报集团公司/公司批准。

制订项目部工资分配方案时，管理人员工资分配应体现岗位、职责和效能的原则；

作业层工资分配推行联产联责、成本核算的工资分配制度，体现按劳分配、兼顾公平的原则。

（2）项目经理主持建立管理人员、作业人员考核、激励和处罚机制，制订各层次、各个岗位的管理和作业人员考核办法，明确激励和处罚规定。

（3）项目经理必须严格执行考核、激励和处罚办法规定，考核要真实，要有指标数据，激励和处罚要有依据，一定要落实到位。

7、人文管理

（1）项目经理要重视团队建设，充分发挥项目部领导班子和管理部门的作用，围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。

（2）项目经理要树立以人为本的管理理念，关怀每个员工，关心外协队劳务人员，构建和谐社会。

（3）项目部项要重视企业文化建设，开展各种有益的活动，搞好生活营地的文明建设。

（4）项目部要依据施工生产、经营管理和发展的需要，制订管理人员及作业人员的岗位培训计划，并组织实施。

项目部组织对新上岗管理人员、作业层劳务的岗前安全及专业培训。

三、项目部专项管理

1、技术管理

（1）项目经理主持建立健全项目部技术管理体系，项目部必须设置技术部门，任命总工程师或项目技术负责人，负责项目的技术管理，在作业层设置相应的技术部门或岗位。

项目部要建立或配备测量和试验机构和人员。

（2）编制、修订技术方案及技术措施

项目经理组织总工程师及技术部门，在投标施工组织设计基础上，编制、修订施工组织设计、技术方案及技术措施，报监理批准后实施，并将监理批准的施工组织设计报集团公司/公司工程技术管理部门备案。

（3）研究、申报优化技术方案及技术措施

项目经理组织总工程师及技术部门，提前研究项目优化施工技术方案及技术措施，推广四新技术，必要时聘请相关方面的专家权威审查、认定，争取设计部门认同和支持，报送监理和业主批准。

为项目节约成本和变更索赔提供技术支持。

（4）项目经理应重视技术分析与总结，督促项目部的技术部门随时整理施工技术记录，分析和研究相关技术问题。

项目部的技术部门定期或不定期进行技术研究和总结，提出施工技术总结报告和技术革新改进研究报告。

2、工程分包管理

（1）项目经理主持项目的工程分包和自营施工策划，根据项目合同文件和管理实施规划，以及施工组织设计、工程进度计划、自有资源和社会可利用资源情况，提出工程分包或自营施工的项目、内容，提出采用工程分包、工序分包或劳务分包的模式，提出所需外协队伍和劳务的总计划及阶段性计划，报集团公司/公司批准。

（2）项目经理主持工程分包外协和劳务队伍采购，严格按照有关规定和程序进行招标采购，确定工程分包单位和劳务组织。

（3）签订工程分包和劳务分包合同，必须明确授权，严格执行有关合同评审程序，重大合同须经集团公司/公司审批并报备案。

合同条款必须符合法律规定。

（4）项目经理必须十分重视工程分包和劳务实施过程的管理，施工进度、计量结算、工程验收、质量安全、材料消耗、经营审核、财务支付等各个部门都必须有严格的程序和监管措施。

3、施工进度管理

（1）项目经理主持编制进度计划，包括：

整个项目的总进度计划，分阶段进度计划，年、月（季）度计划。

各类进度计划应包括内容：

编制说明，进度计划表，资源需要量及供应平衡表。

编制计划时，必须分清关键线路和非关键线路，强调关键线路滞后会给后续施工造成的影响。

下达施工任务要重点突出，要有明确的形象进度和检查措施。

（2）项目进度计划实施、检查与调整

项目经理每月至少主持召开一次生产计划会，项目部各部室、作业队相关负责人参加，对本月度生产情况进行分析总结，对下一月度生产做出安排部署，及时做出生产决策，科学组织和管理进入项目施工场地的人员、材料、设备等资源。

（3）项目部施工调度部门应严格控制施工总进度计划中的网络节点，主要采取预测控制手段在内的各种措施，保证施工进度按照计划进行。

当在关键线路出现工期滞后时，项目经理要组织有关部门采取赶工措施。

（4）生产记录

为保证工程施工的正常进行和与之相关的其他目的（合同索赔、成本控制、质量安全控制等），项目经理要十分重视与施工生产有关的一切记录。

生产调度部门负责收集、整理、分析，加强调度、技术、经营部门间的通力协作，注重基础资料收集工作，为变更索赔留下业主、监理认可的依据。

4、质量、安全、环境管理

（1）质量管理

项目经理主持建立项目质量管理体系，编制质量计划，明确质量责任制，层层签订质量责任书。

项目部管理层加强对施工质量的监督检查，作业层应严格工艺流程，规范操作规程，严防质量事故发生。

（2）安全管理

项目经理主持建立健全安全保证体系和安全监管体系，根据项目部的施工安全特点，明确各级各类人员安全责任制，层层签订安全责任书。

项目部制定安全生产责任制度，包括外协队及临时工安全管理规定、爆破施工安全管理规定、施工现场设备操作管理规定、交通安全管理规定、安全文明施工管理实施细则等，并要求在实际施工中严格执行。

项目部督促、帮助作业层配备专（兼）职安全员，组织开展“安全月”活动和班组“三工”活动，实施“安全工程”计划。

项目经理要指令分管领导每月至少组织一次安全大检查，检查后总结印发检查及隐患整改通报，限期对存在的隐患进行整改。

（3）预警机制

项目经理主持危险源辩识及风险评价，建立安全预警机制，编制安全应急预案。

项目部要根据施工项目安全风险评价情况，结合施工内容，制定防汛应急预案、爆破作业现场风险应急预案、起重运输管理方案、降低违章作业管理方案、脚手架施工及管理等方案措施，并有计划组织预案的演练。

（4）环境管理

项目经理负责现场环境管理工作的策划和部署，明确现场环境管理组织机构，制定相应制度和措施，进行定期检查、考核、评定。

加强协调，及时解决发现的问题，实施纠正和预防措施，保持现场良好的作业环境、卫生条件和工作秩序。

项目部应对施工现场的环境因素进行分析，对于可能产生的粉尘、污水、废气、噪声、固体废弃物等污染源采取措施，进行控制。

施工现场的场容管理应建立在施工平面图设计的合理安排和物料器具定位管理标准化的基础上。

营造文明施工，适量现场文化建设。

现场入口处的醒目位置，应公示下列内容：

工程概况牌，安全纪律牌，防火须知牌，安全无重大事故牌，安全生产、文明施工牌，施工总平面图，项目经理部组织机构及主要管理人员名单图。

（5）事故处理

严格事故报告及处理程序。

凡发生各类事故后，必须在规定时间内上报集团公司/公司，并按事故调查处理程序组织调查处理，由项目部按照“四不放过”原则做出调查处理意见，并在当月的事故报表中予以反映。

5、设备管理

（1）项目经理主持审定设备配置方案和设备调配、租赁与购置计划，设备配置方案的依据是工程承包合同、施工组织设计、成本目标和计划、有关定额标准、企业及社会实有机械设备状况，设备配置既要满足工程施工需要，又要充分发挥机械设备的效能，力求机械使用费用最低、最经济。

根据设备总需用量及使用期限，提出设备调配、租赁与购置的具体计划，报集团公司/公司批准。

（2）项目经理指示有关部门落实设备调配、租赁与购置计划的实施，在集团公司/公司规定的职权范围内，设备购置和凡租用期半年以上大型设备或成建制租用设备必须实行招标，严格执行有关招标程序。

单台设备临时租用和小型设备购置实行项目经理审批责任制。

（3）项目经理要十分重视设备运行使用，精心安排，合理布置，充分发挥设备效能，按定额组织施工，控制各种资源消耗，检查监督设备的日常维修保养工作，保持设备完好状态，降低机械使用费。

作业层和项目部对各种设备使用和消耗，搞好单机核算工作，建立设备台账、设备运行原始记录等基础管理档案。

6、物资管理

（1）项目经理主持审定物资需用计划和采购（申请）计划。

物资需用计划的依据是工程承包合同、施工组织设计、施工图纸、工程进度、成本目标以及有关定额标准。

物资采购（申请）计划的依据是需用计划，结合库存、在途情况。

物资采购（申请）计划分为向业主申请计划和供应商采购计划。

（2）项目经理指示有关部门实施物资采购（申请）计划

依据工程合同文件，向业主报送属业主供材申请计划。

向供应商采购的单批（次）金额在规定以上的物资和品种集中易于招标的物资，须按招标方式采购，严格执行招标采购程序。

向供应商采购的零星物资，应在《合格供方名册》范围内选择2家以上合格供货方，按比质比价方式采购，实行内部审批责任制。

做好物资材料的提货、运输、中转、入库、送料等实物流工作，做好物资数量、质量交接验收。

（3）项目经理要十分重视物资使用环节，监督、检查物资部门严格按照施工图纸、技术规范使用各种物资材料，实行定额管理，严格控制消耗。

加强作业层周转材料的管理，落实回收和维修工作，提高周转次数。

加强现场材料管理，严禁乱堆乱放，及时回收现场多余材料和废旧物品。

作业层和项目部对使用的各种物资材料，做好原始记录，建立物资材料使用档案。

项目部按照招标文件要求，向业主报送材料核销报表。

7、经营管理

（1）项目经理主持确定经营管理工作计划，包括：

合同管理、结算管理、变更、索赔与反索赔等工作。

（2）在合同管理中项目部作为甲方与分包外协队、供应商等签订的合同，必须严格执行授权、合同评审、合同签订等各个环节的规定和程序；

经营部门建立合同台账，每月检查合同执行情况报送项目经理。

对合同履行过程中的各方的违约情况或争议，经营部门认真研究并查明原因，报项目经理及时处理，对合同纠纷可能引起的法律诉讼要有准备。

（3）项目部经营结算必须以合同为依据，严格按照结算程序，有完整的原始记录和签证，经管理部门审核汇总。

经营部门编制的对监理、业主和对外协队、自营作业队的结算报表必须经过项目经理的审批。

经营部门建立对外对内结算台帐，按月编制的对外对内结算平衡表须报送项目经理。

（4）变更索赔与反索赔是维护项目部正当权益的重要组成部分，项目经理必须精心策划和周密安排。

变更索赔要有专班专人负责，深入细致研究合同文件，从技术方案、现场施工、资源配置、质量安全保证等各方面提出变更索赔理由。

作业单位和管理部门提供充分的依据和资料。

项目部要建立一整套收集和提供变更索赔资料的制度和规定，为变更索赔取得实效打基础。

经营部门及时编制立项和报出的变更索赔清单，汇报变更索赔进展情况和存在问题。

项目经理要经常督促检查变更索赔工作，重大变更索赔事项亲自组织安排。

项目经理明确规定变更索赔部门和人员的责任以及奖罚规定。

8、成本管理

（1）项目经理主持建立以项目经理为第一责任人、商务经理为主要负责人的项目部技术、经济和财务三个系列，管理层、作业层两个层面，事前、事中、事后三个环节的成本管理体系；

确立总工程师是技术系列成本控制的责任人，是成本管理事前控制责任主体；

商务经理是经济系列成本控制的责任人，是成本管理事中控制的责任主体；

总会计师是财务系列成本管理的责任人，是成本管理事后控制的责任主体。

（2）项目经理主持、由商务经理牵头相关部门，根据工程项目（经理）责任书确定的目标成本、费用指标，结合施工方案、配备的人力、设备等资源、企业内部定额、以及项目部的实际施工水平，通过分析、分解、调整、综合、平衡等编制项目部目标总成本、阶段目标成本和单项、工序目标成本等指标，编制项目成本计划，并报集团公司/公司主管部门备案。

项目经理督促人力资源、机电物资、经营结算、财务和综合管理等部门根据项目成本计划分别编制人工、材料、机械使用、项目部管理费等单项成本计划。

（3）项目经理要抓成本控制的实施

项目部技术部门通过技术创新和方案优化，对作业层提供技术支持，争取良好的效益；

项目部经营部门负责工程的对外、对内结算、设计变更及索赔工作，有效地做好成本控制；

项目部机电物资、人力资源等部门应加强对作业层人工、材料、机械使用的监控；

项目部质量安全部门负责质量体系运行工作，按照质量体系的要求加强质量安全管理，严格执行各项措施，减少事故损失；

项目部财务部门对管理费及其他费用进行控制。

作业成本一是要抓分包工程外协队施工的成本控制，严格执行分包合同，严格计量、结算和财务支付。

二是要抓自营施工的成本控制，通过各项技术和经济措施，结合进度、质量、安全、文明施工等目标，对项目的人工费、材料费、机械使用费，通过全员、全方位、全过程的成本控制体系，对成本进行有效控制。

（4）项目经理或商务经理每月主持召开成本分析会，根据业务核算、会计核算等资料，分析单项工程的月、季、年阶段成本，与目标成本和各项指标进行横向和纵向比较，分析影响成本的因素，找出存在的问题，提出解决方案，总结成本管理的经验，指导下一阶段的成本管理工作。

项目部建立健全科学有效的内控制度，切实保证各项成本管理制度和办法的落实。

9、资金管理：

包括资金收入与支出管理、资金使用成本管理、资金风险管理等。

（1）项目经理主持编制项目部资金收入与支出使用计划，并组织实施。

（2）项目部只能开设一个基本账户，严禁设立小金库，杜绝资金体外循环。

集团公司/公司设立资金结算中心，项目部和作业层的所有账户全部进入资金结算中心。

（3）对重大资金使用，项目经理按照集团公司/公司的有关规定，经审批后方可执行。

（4）项目经理要亲自掌握资金运行情况，防范资金管理风险，避免因为资金欠缺而影响施工或引起法律纠纷。

（5）按照集团公司/公司的有关规定，报送现金流量报表。

四、对外关系

1、与业主单位的关系

（1）严格履行合同，圆满完成各项施工任务。

（2）按照合同要求，报送有关报表、资料。

（3）尽力完成业主合同外的紧急要求并获得补偿。

（4）及时、良好地沟通，保证结算到位（包括变更索赔），维护集团公司/公司的正当权益。

（5）了解、跟踪工程信息，向集团公司/公司提出建议和意见，按集团公司/公司的指示做好市场开拓工作。

2、与监理单位的关系

（1）认真执行监理的指令。

（2）原始资料及时确认并办理签证。

（3）及时、良好地沟通，维护集团公司/公司的正当权益。

3、与设计单位关系

（1）满足设计要求。

（2）提出优化方案的建议，争取设计认可。

（3）及时、良好地沟通，维护集团公司/公司的