企业经营战略概述Word文件下载.docx
《企业经营战略概述Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业经营战略概述Word文件下载.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业市场开发战略；
企业品牌与名牌战备；
新形势下市场营销新谋略。
13企业产品战略－产品要素和产品战略；
产品寿命周期与产品战略；
产品结构的调整和优化战略；
产品开发战略；
产品战略决策。
14企业产品质量战略－产品质量特性和质量战略的地位；
质量战略类型；
质量战略决策。
15企业科学技术战略－科学技术与企业技术进步；
企业科技战略的特点和类型；
企业科技战略决策。
16企业物力资源战略－企业物力资源及其类型；
企业物力资源战略类型及其决策；
企业物力资源战略的实施。
17企业人力资源战略－人力资源在企业中的地位；
企业文化战略类型及其决策；
企业人力资源战略的实施。
18企业文化战略－企业文化及其在经营中的地位；
企业文化战略及其类型；
企业文化战略决策。
19企业财务战略－财务战略的内容任务和作用；
企业筹资战略决策；
企业投资战略决策；
资产运营战略决策；
资本经营战略决策方法）第五编企业经营战略管理（20企业经营战略管理过程－经营战略制定过程的管理；
战略实施过程的管理；
战略控制过程的管理。
21企业经营战略的组织与指挥－战略决策与规划对组织结构的要求；
经营战略与组织指挥体系。
22战略管理与企业家－企业家的职责与素质；
战略领导班子；
对企业家的激励。
）
第一章企业经营战略概论：
企业经营战略提出的背景：
1.需求结构的重大变化2.市场竞争日趋激烈3.科学技术不断进步4.资源供应日益紧张5.社会、政府、顾客对企业的要求越高，限制越来越多6.产业结构的调整
经营战略：
指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。
从企业经营战略的定义中，我们应把握以下要点：
1.表明了经营战略工作的性质2.指明了企业经营战略制定的依据3.阐明了战略制定的目的4.明确了目的、目标和途径、手段的关系。
经营战略的特点：
全局性、长远性、竞合性、纲领性（规定的是企业总体的长远目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤。
）相对稳稳定性
企业战略决策工作的地位和重要性：
企业经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位因为1.它决定着企业最基本的经营行为2.它的工作是企业管理周期的中心环节3.它的方案是全体职工的行动纲领。
经营战略形成期的有关理论：
一，安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论（观点：
1.战略的制定是一个有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源的支持和组织保证；
企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；
战略形成以后，要通过目标、项目预算的分解使之落实.2企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式，把环境分为五个等级，即稳定的环境、活跃的环境、可预测的环境、可探索的环境、极动荡的环境。
可实施模式有：
保守稳定型、效率反应型、营销先导型、战略探索型、开拓创造型。
每种管理模式相应地采取不同的组织结构，确定不同的管理重点和管理对象。
3.企业经营战略由四个要素构成：
产品与市场领域、成长方向、竞争体质和协同作用。
11要确定企业定位22确定企业成长方向（市场渗透、市场开拓、产品开发、多角化经营）33企业制定和选择经营战略时必须考虑企业有何竞争优势。
）二，安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理（观点；
1.把企业战略的模式分为战略制定和战略实施二大部分2.战略的制定是一个有意识的思想过程，是通过正规训练的人们的周密思考而来的；
企业的高层管理者应是战略家和设计师，负责战略设计和实施，正确的战略应具有的创造性和灵活性3.目标战略理论观点SWOT）三，钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论（观点：
1.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵守的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。
2.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者之间相互协调，达到动态平衡，即企业的战略必须适应环境，满足市场的需要；
企业组织结构即必须适应环境的要求，也必须适应战略的要求。
3.组织结构的设计服从和服务于战略的实施，确保战略目标的实现。
经营战略发展期的有关理论：
一，德鲁克的企业使命和战略目标理论（1.企业制定经营战略，首先要确定企业使命，搞清楚企业担负什么样的社会责任，是什么性质的企业，它应从事什么事业。
其次，要根据企业及其外部环境状况，把企业使命转化为战略目标，使企业经营有明确的方向和道路。
2.企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括3.企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明，是指企业现在和将来应从事什么事业，应成为什么性质的企业4把企业使命转化为企业的战略目标。
分：
市场推销目标、创新目标、人力资源目标、资金资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标和利润目标。
）二，霍弗和申德尔的企业资源配置理论。
三，波特的竞争战略理论（1.
企业的外部直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于某一行业或进入多个行业；
行业中现有的竞争者、潜在的进入者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的购买者2.企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略；
总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略3.由于产品有其寿命周期，决定着行业也随之演变；
行业也有其寿命周期，处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的4.每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的战略优势，谋取竞争中的优势地位；
要建立起优于竞争对手的核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力；
分析企业自身的价值链，找出企业成功的关键因素，构造具有本企业特色的盈利潜力巨大的价值链，形成对竞争对手的差异化优势，以特取胜。
企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括。
它是企业确定经营活动方式所依据的信念、价值观和行为准则，是企业在社会中起何种作用或如何起作用的一个抽象反映。
经营战略深化期的有关理论：
1.战略同盟理论2.企业核心能力理论，（由美普拉哈拉德和哈默尔提出，特点：
21.延展性，具有较强的辐射作用，是企业核心产品和最终产品的营养源，它把能量延展到企业开发的各种新产品上，创造出众多的新市场，它是企业赢得竞争优势的根源22.增值性。
即企业核心能力有助于实现和增加顾客看重的价值，使顾客获得的价值能够增值，使顾客购买产品或享受服务后，感到物有所值3.独特性。
即企业的核心能力与众不同，具有不易被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处，使本企业形成对竞争对手较长时期的战略优势。
培育、保持和扩大企业的核心能力，是企业经营战略的制胜关键。
）3.战略再造理论（1933年美管理学家哈默和钱皮合著《企业再造》一书，明确地提出了企业再造的战略理论。
）4.知识经营战略理论（美管理学家彼得德鲁克在《后资本主义社会》一书中强调企业最重要的经营资源是知识。
）（21.本世纪的企业必须具有产品知识生产力的能力，即获得、创造、积累和利用知识的能力22知识是企业的经营资源，是新型的资本、即知识资本，简称知本，要善于利用知本进行经营。
33可供选择的知识经营战略主要包括：
知识创新战略、人才战略、信息战略、名牌战略、商标战略、专利战略、科技创新战略、管理战略等。
企业经营战略管理：
指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理
企业经营战略管理体系就是指企业经营战略模式，它由三个部分组成：
战略管理过程系统、使命目标经营战略层次体系、战略方案的内容体系
企业经营战略的层次体系：
一，总体经营战略－企业第一层次的战略（企业的总体战略可从不同的角度进行分类，每一个分类都可拟订多种可供选择的总体战略方案。
11按照企业所处的经营态势不同，有发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略三个方案供选择22按企业经营领域不同，有专业化经营战略、多元化经营战略二个方案供选择33按企业制定经营战略的主客观条件不同，有保守型、可靠型、风险型战略等供选择44根据企业资源配置和增长方式不同，有粗放型经营战略和集约化经营战略等可供选择。
）二，经营单位战略－企业第二层次的战略。
三，职能战略－企业第三层次的战略企业经营战略的内容体系：
一战略思想，指指导经营战略制定和实施的基本思想－起着统帅作用、灵魂作用、导向作用；
二，战略目标－指企业以战略思想为指导，根据对主客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平；
三，战略重点指那些对于实现战略目标即有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。
四，战略方针指企业为彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵守的基本原则、指导规范和行动方略。
起着导向作用、指针作用、准则作用。
可分综合性方针和单项性方针，目的性方针和手段性方针。
五，战略阶段，六，战略对策－指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段（具有阶段性、针对性、灵活性、具体性、多重性等特点）
第二章企业战略环境分析
第三章企业外部环境分析的必要性：
一，保证战略决策的科学性和正确性。
二，保证战略决策的及时性和灵活性。
三，提高战略决策的稳定性和效益性。
第四章企业外部环境一般内容的分析：
一，政治环境分析：
1国内政局分析2国际政局分析3国内政治经济任务和政策环境分析。
二，经济环境分析：
1国民经济运行情况和发展态势分析2国内市场体系的建立和发育情况分析3国家产业政策分析4国际经济情况和发展态势分析。
三，社会、文化、技术环境分析：
1社会环境分析2文化环境分析3科技环境分析。
四，资源环境分析：
1自然资源及其开发情况调研2资源供应情况分析3资源利用和环境保护情况分析。
行业竞争结构：
指行业内各种竞争力量之间的相互关系及其力量结比。
企业外部环境重点内容的分析：
一，市场需求分析：
1企业总体市场的调查和分析（用户的现实需求，就是用户或顾客有支付能力的需求，即用户客观需要、有能力购买，也准备购买的需求，现实需求构成企业的现实市场－现实的市场容量。
用户现实需求究竟有多大，可通过多种途径和方法来掌握。
用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的有户未来的市场容量。
潜在需求有二种情况：
一是用客户客观需要某种产品，但尚未意识到这种产品对他有用，因而没购买，处于潜伏状态。
二是用户客观需要某种产品，也意识到这种产品结他有用，也准备购买，但由于种种原因没有购买，或者是由于品种步对路或是质量低，不符合使用要求，或是相关产品不配套，用户无法购买，或是用户资金不足，暂时无力购买，或是用户需要的，生产厂家正在开发，尚未生产出来。
）2企业细分市场需求的调查和分析3用户和消费者产品需求的趋势分析（生活资料产品的需求趋势：
11随着人民群众购买力的提高，需求层次将由生存型向享受型和发展型需求转变22在生活资料的消费结构中，吃的支出比重将要下降，穿用住行等的支出比重将要上升33在吃穿用住各自的内部结构中，也呈现规律性的变化趋势。
生产资料产品的需求趋势和规律：
11生产资料产品的需求同最终产品的需求同起同落的规律22某些生产资料产品的需求与其功能相同或相似的另一些产品的需求互为消长的规律33对生产资料硬件产品的需求与其对软件技术的需求相适应的规律44机电仪一体化发展的趋势，即由机械－电机－电器一体化向机械技术－电子计算机技术－电子仪表技术一体化发展的趋势55专用产品需求的比重将上升，对通用产品需求的比重将下降的规律。
）二，行业环境分析（目的是为了弄清行业的总体情况及其发展趋势，从中发现企业生存和发展的机会，弄清环境中存在的威胁，把握竞争的态势，为企业制定正确的战略决策提供依据）（内容：
1.行业的现状及其发展前景分析：
11行业的寿命周期分析22行业规模分析33行业的技术状况分析44行业内战略集团分析。
2行业中的竞争结构分析：
第一，行业内现有企业之间的竞争（影响因素：
同业企业的数量和力量对比、行业发展速度、产品差异化程度与用户的转换成本）第二，新加入者的威胁（影响因素：
规模经济、产品差异优势、资金需求），第三，来自替代产品的压力。
第四，买方的议价能力（在下面情况下买方处于有利地位：
11买方采取集中进货的方式，或进货批量较大，这时对企业施加的压力比较大22买方从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大，因而，它在购买时选性较强，并会压低价格33买方实力强大，具有实现后向一体化的能力，这会增加对本行业的压力44本行业产品的标准化程度高，买方的转换费用小，因而，买方对产品的选择余地较大，也会形成对本行业的压力。
）第五，供方的议价能力（供方处于强有力情况：
11供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品22供方提供产品，其可替代程度低，使用户的选择余地小33供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施加的竞争压力就大）规模经济：
指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低。
企业内部环境分析的目的：
一，搞清企业自身的优势与劣势。
二，查清造成劣势的原因，找出内部的潜力企业内部环境分析的内容：
一，企业一般情况分析：
1领导者素质和职工素质分析2企业发展情况分析3企业管理素质分析4企业技术素质分析5企业生产条件分析6企业营销情况分析7企业财务、成本和经济效益分析8企业资源供应分析9企业组织结构分析。
二，企业经营实力分析：
1.产品竞争能力分析2技术开发能力分析3生产能力分析4市场营销能力分析5产品获利能力分析。
三，企业成功的关键因素分析：
第一，行业成功关键因素的含义－指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素。
第二，寻找行业成功关键因素的方法（比较法、市场分析法、）第三，强化行业成功的关键因素
企业成功独特因素分析：
1.含义指企业在长期生产经营实践中积累和不断学习获得的多种知识与多种技术、技能，并对各种资源进行协调和整合所形成的、能够为顾客创造新的更大的价值，满足其新的需要，并高于竞争对手一筹的、较长时期不可模仿的独特能力。
2.企业核心能力的主要特征表现为：
知识性和智能性；
整合性和创新性；
增值性和延展性；
独特性和长期不可模仿性。
3.企业核心能力的内容体系。
提出企业核心能力的普拉哈拉德和哈默尔用树形理论加以概括，表现为三个方面。
一是树根－核心能力；
二是树干和主枝－核心产品；
三是分枝、叶、花、果－最终产品。
战略环境综合分析：
就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。
企业外部环境所提供的情况，反映了企业可利用的发展机会和存在的对企业的威胁。
而企业能否利用机会，避开威胁，则是通过与内部环境进行综合分析才能作出判断。
一，企业进行战略综合分析的内容：
1.企业外部环境存在的机会和风险分析。
2企业内部的优势的劣势分析。
战略环境综合分析的方法；
一，企业内外环境对照分析法SWOT。
优点是简便、实用和有效，有利于开拓思路，正确地制定经营战略。
这种方法是利用企业内外环境相互联系，相互制约，相互影响的原理，把企业内外环境所形成的机会威胁优势劣势等四个方面的情况，结合起来进行分析，并用十字图表对照分析以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路。
（WO战略，又叫扭转型战略；
克劣补短与业务转型战略）（SO战略又叫增长型战略；
生产规模扩大化战略、市场规模扩大化战略、内涵型发展战略、联合兼并战略、多样化经营战略）（WT战略－防御型战略：
市场、业务防御型战略、业务转型、市场转移战略）（ST战略－扬长避短战略：
纵向、横向一体化战略、同心、复合多样化战略）二，波士顿矩阵分析法：
需求增长率与相对市场占有率。
处于双高是明星，双低是狗。
猫是风险区，牛是厚利区。
明星应捉住机遇，加强力量，重点投资，促其发展。
对牛区，严格控制投资，维持规模，设法获取尽可能多的利润。
对猫，因需求增长率高，有发展前途，应加以完善与提高，促其成为明星。
适用条件：
企业环境动荡水平比较低，市场需求的增长比较容易预测，不会出现难以预料的变化。
需求增长率－高
明星区
野猫区
现金牛区
狗区
低高――低－相对市场占有率
三，麦肯锡矩阵分析法－克服了波士顿矩阵方法的某些不足，从而扩大了适用范围，即对企业处于不同竞争环境包括比较动荡的不稳定环境，进行经营领域的分析和选择，也是适用的。
战略经营领域吸引力－强
明星区----重点投资
野猫区-----增资或维持
现金牛区---挤尽多做贡献
狗区---放弃
弱―――优劣企业竞争地位
第三章企业战略经营领域分析
经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所，或叫经营时空领域。
战略经营领域：
指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。
企业的战略经营领域结构（SBA）:
当企业不仅仅经营一个SBA，而且有由二个以上的SBA所构成的微观环境时空格局，也就是说，企业选择二个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系。
意义：
企业为了追求效益，将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所，为社会提供不同的产品、服务、满足不同的需求，迎战不同的竞争，施展不同的战略与策略。
显然，企业的微观环境复杂了，对企业的管理能力提出了更高的要求。
合理的战略经营领域首先应遵循一般原则。
所谓一般原则：
指环境的引力或企业的实力平衡的原则。
任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合部。
环境引力大、企业实力小――明星SBA。
环境引力大、企业实力小――难点SBA（实力与行业引力不平衡，呈逆差）。
环境引力小、企业实力大――奶牛SBA.。
环境引力小、企业实力小――狗SBA.（是无前途的失败的平衡）一般来说，企业实力与行业引力间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。
确定企业的SBA结构时，要从整体实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。
企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构。
形成合理的战略经营领域结构应遵循的具体原则，体现在下方面；
一，企业的生存与发展平衡的原则。
二，企业的投入与收入平衡的原则（只有明星区投入收入平衡，难点区与瘦狗区投入收入呈逆差，奶牛区投入收入呈顺差）。
三，SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则（任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。
企业控制技术关键人才、筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。
然而，每个SBA又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。
企业投资于SBA，必须在该SBA最重要的成功关键因素上有把握。
因此，企业确定SBA结构，一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态；
另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，不至于精力分散，顾此失彼。
）四，企业内部集合性与外部适应性的统一原则。
经济效益的吉祥半月牙是指企业的均衡分布带－难点、明星、奶牛区。
确定企业战略经营领域结构的基本原则是：
环境引力与企业实力平衡。
具体原则是：
企业的生存与发展平衡；
企业的投入与收入平衡；
企业的战略优势与SBA成功关键因素平衡；
企业的集合性与对环境的适应性平衡。
环境引力与企业实力的结比分析法：
认识是决策的前提。
企业只有深入、中肯地认识它所从事和准备从事的各战略经营领域的规律，掌握分析SBA的思路与方法，才可能为战略决策提供充分的根据，正确地确定和调整企业的SBA结构。
任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究SBA时必须将二方面的研究结合起来，孤立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果。
企业是战略主体，而环境是企业的适应对象。
离开了对环境的分析，企业就无所参照，无所适应，对自己的优势与劣势就缺少清醒认识，战略方向就不明确。
同样，企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前，也难免无从下手，盲目行动。
研究SBA的运行规则可从以下几个方面进行：
1运行规则分客观规律和主观规定二类。
2运行规则是多层多元的。
战略主体指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。
企业要研究SBA的战略主体，需抓住以下要点：
1各类战略主体的总量和结构2主要战略主体的实力、策略和活动方式。
这项研究有助于深化企业对SBA运行规则和实际运动状态的了解3要善于辨别SBA运行规则的特点。
战略关系：
指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。
分直接与间接关系。
企业与SBA内各种竞争力量的战略关系：
1企业与消费市场的战略关系分析（受市场结构与供需形势的影响）2、与供应者的战略关系分析3与竞争者的战略关系4与政策制定部门和相关部门的战略关系。
拓宽视野与系统分析相结合：
首先，大胆畅想。
即放开思路，突破框框，从自身优势出发大但设想企业可能从事的经营领域。
一般的方法有：
头脑风暴法、德尔斐法、等。
关键在于创造一种气氛和条件，使企业内外的专家能无所顾忌、不受压抑地发挥创造力和想像力。
由大胆畅想会产生出许多方案，某些方案已越出原产业的范围，成为企业多角化经营的可能选择。
其次，系统分析。
即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。
思路有二，A对该SBA进行前述的战略规则、主体、关系和关键等系统研究B以该SBA
为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究。
密切注意风险环境的变化：
预见未来的方法有二种：
第一种是适合稳定的量变环境，称为预测法，其基本方法是以历史数据为依据进行线性推测，如简单平均法、加权平均法等。
第二种适合动荡的质变环境，称为展望法。
其基本方法是对未来的突变作出若干种假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生的影响和后果。
第四章企业使命和战略目标
企业使命：
指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作的规定。
确定企业使命的重要性：
1企业使命指明了企业的经营领域，即企业的行业定位和市场定位，这就明确规定了企业的发展方向和前进的道路2企业使命是确定战略目标的前提3企业使命是战略方案制定和选择的依据4企业使命是合理配置企业资源的基础。
企业使命的决策内容：
1关于企业性质的确定2关于企业成长方向的选择3关于经营目的确定4企业经营哲学的选择5企业经营方针的选择6企业社会责任的确定。
企业经营哲学：
指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念、价值观念和行为准则。
企业使命的决策方案：
企业使命决策实质上就是企业目标市场的选择，它包括三方面的内容：
1坚持企业原有使命的决策。
企业选择了某一经
升级会员 