湖北襄阳农村商业银行工作报告Word下载.docx

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年缴税额达2.67亿元，同比多增0.95亿元，增幅55.23%。

----城乡统筹呈现新格局。

年末，涉农贷款余额212.51亿元，净增63.2亿元，同比多增21.43亿元，增幅42.33%，高出全部贷款增幅5.6个百分点。

襄阳农商行本级存贷款增幅分别达到34.06%、39.55%，存款突破百亿元，扬起城区发展的龙头；

6家县域行社存款市场份额26.7%，比年初提高1.77个百分点，贷款市场份额35.9%，均在当地保持第一位；

建立村级惠农金融服务点2337个，实现惠农金融服务全覆盖。

----结构调整取得新成效。

新开立基本账户1700户，新增系统客户48户；

新营销黄金客户129户，黄金客户达到550户；

公司类贷款余额173.9亿元，占比75.89%，提高15.88个百分点；

“一个龙头、六大支柱”产业贷款93亿元，占比45.9%；

外地社团贷款余额降至6.18亿元，占比降至2.7%；

贷款抵质押率达到79.5%，比年初提高16.5个百分点。

存款付息率2.22%，下降0.02个百分点；

成本收入比降至45.27%，同比下降6.54个百分点；

资产利润率0.91%，同比提高0.35个百分点；

----经营创新迈出新步伐。

创新推出保证保险贷款、汽车按揭贷款、保函、保理、保兑仓、第三方监管等信贷产品；

在湖北文理学院开通新的校园一卡通项目；

首支理财产品“襄银财富.隆中兑”成功发售；

推进精细化管理，形成工作项目化、项目路径化、责任具体化的新机制。

----四项建设夯实新支撑。

新的综合办公楼、新中心机房、新集中监控中心建成投运；

新购建精品网点18个，改造网点55个；

新增自助设备276台，累计达到457台；

新发行福卡61.4万张，累计达到195万张；

新开立网银6.71万户，签约短信银行15.5万户，电子银行替代率达到41.51%；

新招录大学毕业生217名，引进资源性人才12名，公开竞职竞聘调整选拔111名干部，推行柜员和客户经理等级管理，开展岗位练兵和“千人大比武”活动，员工素质显著提高。

----风险管控实现新提升。

向各支行派驻风险经理14名，搭建全面风险管理新体系；

净压缩不良贷款2.2亿元，不良占比降至1.55%，下降1.64个百分点；

清收表外不良贷款6374万元；

当年到期贷款收回率达到99.55%。

年末，资本充足率15.4%，提高4.63个百分点；

拨备覆盖率291.92%，提高150.62个百分点；

拨贷比4.54%，提高0.03个百分点；

保持全年无案件无事故。

----创先争优再添新荣誉。

圆满承办全国农信系统枪弹管理现场会；

再获市委、市政府“支持襄阳经济发展突出贡献奖”；

李维林董事长入选“襄阳百杰·

十大经济人物”；

13名员工入选县区级以上人大代表、政协委员；

襄阳农商行代表队获全省农信社乒乓球暨员工综合业务技能比赛团体第一名、包揽男子单打冠亚军；

获全省农信系统员工学习竞赛10人组团体第二名、襄阳银行业手工点钞精英赛团体二等奖；

谷城农商行获省级文明单位、优质服务管理工作先进单位；

老河口农商行被省直工委授予先进基层党组织；

宜城联社鄢城信用社获省级优质服务示范网点；

襄阳农商行谢琳获省级优质服务明星；

王月等18名员工被授予省市级“学习标兵”、“十佳能手”。

一年来，我们主要做了以下六个方面的工作：

（一）深入推进思想解放，进一步明晰转型发展路径。

坚持把思想引领放在突出位置，以学习《年度工作报告》为抓手，组织解放思想大讨论，着力破除不思进取、孤立发展的思想，不断强化创先争优、综合营销的理念；

组织到十堰、黄冈等地学习，以“三学、三讲、三补”为主要内容，开展“对标找差”活动，强化特色经营、高效执行的理念；

以农商行挂牌开业为契机，推进经营转型，形成了“三统八分”的转型发展路径；

以群众路线教育实践活动为抓手，组织开展“假如我是服务对象”大讨论和各种专题学习，着力从领导、中层、支行、员工四个层面转作风、提效能、促转型，全员执行力和服务能力有效提升。

（二）全力推进城乡统筹，进一步拓宽转型发展平台。

坚持区域发展一盘棋，统筹城乡两个市场，大力推进城区业务拓展、农村短板提升、经营结构调整、新兴业务营销“四大工程”，推动各级行社立足当地经济特色，科学定位，细分市场，综合营销，实现了区域协调发展、城乡互动发展、业务联动发展。

全辖成为全省农信系统第5家、全市金融同业第3家突破300亿元的金融机构；

襄阳农商行本级成为全省农信系统第3家过百亿的行社；

又有老河口、保康农商行存款份额升至当地第一，存款份额第一的行社达到5家。

全方位立体化开展战略合作，新与襄州、樊城、高新、襄城区和河谷组群签订战略合作协议，与县市区政府签约面达到100%；

与工行、建行、农发行、中信、民生、邮储开展合作，开办粮食收购资金支付结算代理、同业存放、联合授信等业务；

合作保险公司6家，合作领域由传统代理保险向保险融资扩展；

新与3家担保公司建立合作关系，合作的担保公司达到14家，累放担保贷款24.8亿元，在保余额17.8亿元；

与国信证券合作，探寻中小企业私募及短期融资债等融资方式；

组织“襄阳农商行.笑坤总裁精英融资研讨联谊会”，新与泉州商会、山东商会、伙牌工业园建立全面合作关系，合作的商会达到19家，合作的园区达到11个，全面搭建银政、银银、银保、银担、银证、银企等合作平台。

（三）着力推进结构调整，进一步提高转型发展质效。

坚持结构调整主线，以培植基础客户群为核心，着力扩大总量，提升质量，增强总体实力和综合竞争力。

开展“春天行动”增存、优质服务稳存、重点攻关优存、综合业务促存、创先争优竞存，存款稳步增长，存款付息率下降0.02个百分点。

落实商圈融资、黄金客户营销、与各系统行业重点客户对接包保等办法，扎实开展“三个五”营销活动，基础客户群不断壮大，公司类贷款占比达到75.89%，提高15.88个百分点；

努力做优债券业务，实现投资收益2.22亿元,同比增加1760万元,增幅8.61%；

大力营销电子银行业务，实现电子银行手续费收入708万元，同比增加456万元，增幅180.9%；

全面开展承兑业务，实现银承手续费和敞口费收入1754万元,同比增加1630万元；

广泛开展代理业务，实现代理手续费收入2451万元,同比增加83万元；

中间业务收入达到5146万元，同比增加2144万元，增幅71.42%,占总收入的2.16%,同比提高0.51个百分点；

积极开展同业合作，实现金往收入2.49亿元,同比增加1.34亿元,增幅116.23%,占总收入的10.41%,同比增加4.11个百分点。

加强财务精细化管理，严格执行财务预算制、贷款足额结息和按期结息制度，当年贷款利息收回率达到98.48%,同比提高9.99个百分点。

（四）深入推进改革创新，进一步激发转型发展活力。

坚持把改革创新作为推动发展的根本动力，以组建农村银行为抓手，同步推进城区和县域行社两个层面的改革，统筹规划好优化行业管理和完善法人治理两大主题，有效整合市联社和原城区联社，襄阳农商行顺利挂牌，县域行社产权改革取得新进展，实现了由社到行、由行业管理向法人治理、由管理型向经营管理型三大转变。

推进产品服务创新，新推出保证保险贷款、保理、保兑仓、第三方监管等信贷业务和“襄银财富.隆中兑”理财产品。

（五）全力加强队伍建设，进一步集聚转型跨越合力。

坚持把队伍建设作为转型发展的重要支撑，推进人力资源管理转型，努力提升全员能力素质。

以“基层组织建设年”活动为契机，加强党的建设，设立了机关党委、6个党总支、151个基层党支部，实现基层党组织和工作全覆盖；

以任期目标管理和竞职竞聘为核心，优化干部管理，组建营业部、公司部、资产经营部，升格四个农村支行，搭建新的经营平台；

以“三定”和等级管理为核心，优化员工管理，精简机关人员52人，组织柜员和客户经理等级认定考试考核；

以提升全员能力素质为目标，编印基础业务知识考试题库，组织开展岗位练兵和“千人大比武”活动；

以承办全国农信系统枪弹管理现场会为契机，着力锤炼办大事、抓大事的能力，升华了“追求卓越、争创一流、对工作负责、对事业负责”的精神；

定期组织参加“农信讲坛”培训，聘请专业培训机构，开展全员优质服务培训，参训面达到100%；

落实中央八项规定，狠刹大吃大喝、抹牌赌博之风，投入资金200多万元，为员工办好十件实事，解决基层网点吃水、用电、居住环境；

加强形象建设，加强综合信息宣传，营造了风清气正的环境。

（六）全面加强风险管理，进一步夯实转型发展基础。

加强全面风险管理，建立并落实风险经理派驻制度、风险监测评价制度、合规管理例会制度；

大力开展清收攻坚活动，取得了“控新降旧、提质防险”的良好效果。

坚持“查、防、堵、惩、教”并举，以提高制度执行力为核心，落实领导责任、条线责任、全员责任，细化案防量化考核，推行全员积分管理，筑实群防群控的防案控险责任体系；

以风险点为重点，开展高密度检查、“零容忍”追责、清单化整改，累计处理违规责任人1050人次；

落实“四项制度”，轮岗、交流、强制休假面达到100%；

高标准建成市县行社集中监控中心，实现对全辖网点全方位24小时远程监控；

开展系列警示教育，推行全员网上案防知识考试，高频度组织安防知识培训和应急演练，合格率达到99%，全员案防安防意识和能力不断提高，保持全年无案件无事故。

同志们！

过去一年的成绩，得益于省联社和市委、市政府的正确领导及各级人行、银监部门的监管支持，归功于全体干部员工的团结奋斗，凝聚着方方面面的不懈努力。

在此，我代表行党委，向在座各位并通过你们向全系统干部员工表示衷心的感谢，致以崇高的敬意！

我们可以自豪地说，2013年的襄阳农商行人，体现的是锐意进取、不断超越的勇敢气魄；

是体制创新、敢为人先的勇于担当；

是经营创新、服务转型的思想变革；

是崇文尚智、文化创新的全新追求。

我们以实际行动，走出了一条具有襄阳农商行特色的内涵式发展道路，也为未来发展积累了弥足珍贵的经验。

我们更加深刻地体会到：

----思想是行动的先导。

思路决定出路，思想力造就发展力。

必须更加注重思想引领，持之以恒地解放思想，进一步破除小富即安观念、因循守旧意识、孤立发展思想、我行我素陋习，不断强化创先争优、增量提质、综合营销、高效执行的理念，使经营转型成为干部员工的自觉追求。

----改革是推动事业发展的根本动力。

改革先易后难，更要攻坚克难，改革由问题倒逼产生，又在不断解决问题中得以深化。

必须用改革的思路谋划工作，以更大的勇气和智慧、更有力的措施和办法推进改革，更加注重改革的系统性、整体性、协同性，用实实在在的改革举措去破解发展难题、化解风险挑战、推动经营转型，持续不断地收获改革的“红利”。

----创新是最大的改革。

只有创新才能驱动发展，只有创新才会赢得未来。

必须把创新理念融入到经营管理的各个领域、各项工作，用新的理念、新的思维、新的视角、新的举措，去推动体制机制创新、经营管理创新、干部人事创新、产品服务创新，真正做到“思想上先人一步，观念上高人一等，行动上快人一拍”，最大限度地激活自主发展的内生动力。

----转型是改革创新的第一要求。

适应经济转型的要求和利率市场化加快推进、金融脱媒加速、监管约束加强、市场需求多元等内外环境变化，必须把推动发展的着力点转到提高质量和效益上来，毫不动摇地坚持结构调整，加速转型发展，加快形成新的发展方式，培育和打造核心竞争力。

----统筹是转型发展的根本方法。

“襄阳模式”的核心是结构调整、机制创新、综合营销、统筹发展。

必须更加注重统筹发展，始终坚持区域发展一盘棋、城乡一盘棋、业务发展一盘棋、业务发展与风险管理一盘棋，以“三统八分”为基本方法，以城带乡、以资产业务拉动负债业务、以表外业务促进表内业务、以新兴业务推动传统业务、以核心客户带动上下游客户，谋求又好又快、更好更快发展。

---风险管控是转型发展的保障。

发展是第一要务，防险是第一责任。

防控风险的关键在于落实各项制度。

必须坚持底线思维，把合规贯穿到经营管理的全过程，以提高制度执行力为核心，全方位推进风险管理体系建设，培育并形成“指示服从制度、信任不忘制度、习惯让位制度”的合规文化理念，全面提升合规运营能力。

----干部队伍能力素质是转型发展的关键。

推动经营转型，干部是中坚，员工是主体。

要在改革发展上走在全省前列、同业前列，干部员工的精神区位、能力素质和工作作风首先要走在前列。

要把加强干部队伍教育培训、提高能力素质作为战略任务，构建与转型发展相适应的人力资源管理体系，站在更高的起点、瞄准更高的目标、坚持更高的标准，强化学习培训和实践锻炼，不断提高谋划发展、统筹发展、推动发展的能力。

襄阳农商行已经进入到一个新的发展阶段，业务发展保持同业领先，综合实力进入全省第一方阵。

实践证明，行党委关于经济形势的研判、提出的指导思想、做出的重大决策，是完全正确的、有力的。

按照目前发展态势，我们有基础、有条件，更有责任走在全省前列。

我们一定要潜心静气，凝神聚力，自加压力，勇挑重担，向着更高的目标迈进。

二、2014年的形势与任务

2014年是全面落实党的十八届三中全会精神、实施新一轮改革攻坚的第一年，也是加快推进襄阳农商行转型跨越的重要一年。

困难和希望同在，挑战与机遇并存，改革发展的任务繁重而艰巨。

从宏观形势看，国际形势复杂严峻，世界经济不确定性因素仍然较多；

我国经济面临很多挑战，长期矛盾和短期问题相互交织，改革进入攻坚期和深水区，经济增长压力加大。

从襄阳市情况看，主要经济指标增速明显放缓，经济结构型矛盾突出，产业转型升级的任务十分艰巨。

从金融形势看，扩大银行业对内对外开放成为改革方向，人民银行不断加快利率市场化进程，银行利差将长期收窄，倒逼银行调整业务发展模式；

银监会部署拓宽民间资本进入银行业的渠道和方式，将试办一批由纯民资发起设立自担风险的银行业金融机构；

襄阳建设区域性金融中心，引进商业银行进驻，目前已达到20家，2014年还要再引进10家，同业竞争将进一步加剧。

从襄阳农商行的实际看，正处于转型发展的“关键期”、“阵痛期”，面临“既赶又转、既要高速发展又要高效防险”的双重历史任务，一方面，发展不够，发展不充分，与襄阳“两个中心”的地位不相称；

另一方面，发展不够好，发展方式不优，粗放式增长特征明显。

加快发展、奋力赶超刻不容缓，调整结构、经营转型刻不容缓。

经营管理中还面临许多现实困难和挑战，主要表现在：

经营结构不优，存款时有波动，低成本资金占比低，贷款与襄阳产业结构、行业结构不匹配，黄金客户拓展和市场细分不够，打造特色优势尚需时日；

城乡发展失衡，对农村网点投入不足，对农村市场研究不够，乡镇短板网点竞争力不强，“五个对接五个全覆盖”督办落实不到位，农村市场被同业蚕食，传统优势有丧失的趋势；

新业务拉动作用不明显，理财业务刚刚起步，电子银行业务只有量的优势，基础性、战略性作用没有有效发挥，需要进一步提质增效；

产权改革尚需攻坚，宜城、枣阳两家困难联社挂牌开业还有很多工作；

案防基础薄弱，依然存在上重下轻、上紧下松、上严下宽、时紧时松的现象，员工合规意识不高，违规操作和道德风险等问题时有发生，案件风险隐患依然存在；

基础建设欠账多，精品网点建设和整合步伐需要进一步加快；

干部员工思想不够解放，转型发展的能力储备不足，与跨越发展的要求不相适应；

科学发展的体制机制有待完善，自主发展的内生动力还不够，改革的系统性、协调性和针对性还需加强；

等等。

但更要看到，我们正面临着许多历史性发展机遇，机遇大于挑战。

随着中央推进新一轮改革的举措陆续出台，中央经济工作会议、新型城镇化工作会议、中央农村工作会议等确定的一系列政策措施逐步落实，必将进一步激发经济发展的内生动力和市场活力；

构建长江经济带上升为国家战略、汉江生态经济带上升为省级战略，省委、省政府要求襄阳充分发挥战略引擎作用，建设成为汉江流域的中心城市，给襄阳带来了重大发展机遇；

襄阳一批重大支撑性、功能性基础设施项目加快推进，一批重大项目将建成投产，一批优质企业快速壮大，同时伴随着新型城镇化进程的加快，东津新区、河谷新区及各地新区的推进，“两迁两改”的大规模开展，蕴含着巨大的资源和项目优势；

省联社加大对襄阳农商行的支持，在管理体制、资源配置上给予倾斜，为我们转型发展提供了强有力的支撑。

更为重要的是，我们通过两年多来的探索实践，推出的一系列改革创新举措，突破了一些制约转型发展的难题，搭建了资源配置的更优平台，积累了宝贵的转型发展经验，积蓄了转型发展的正能量，夯实了转型发展的后劲，奠定了新一轮转型跨越发展的坚实基础。

襄阳农商行的改革发展站在了新的历史起点。

我们一定要增强机遇意识，坚定发展的信心和决心，努力把握新优势，在新一轮发展中抢占制高点，不负省联社的重托，不负全行干部员工的期盼。

2014年，要实现更高标准、更高层次、更高质量的发展，确定目标任务必须坚持“四个立足”：

一是要立足建设“两个中心、四个襄阳”的战略定位。

既要放手发展规模、做大总量，又要努力提高质量，推动转型，在做大总量中转型升级，在转型升级中做大总量，主要业务指标增速必须继续高于全省平均水平、保持全省前列，占全省的比重要进一步提升。

二是要立足转型发展、提质增效的要求。

我们所追求的发展绝不只是量的扩大，而是提质增效升级的发展，是速度、结构和后劲的协调统一，必须确定一个合理的增长速度，引导全市行社主动抓调整、促转型，追求有效益、有质量、可持续的发展。

三是要立足对襄阳农商行发展阶段的认识和判断。

当前襄阳农商行正处于发展高速期，内生动力强劲，发展气场强壮，完全有基础、有条件保持一个适度较快增长的速度，也体现出各级行社班子顺势而为、乘势而上的主动作为。

四是要立足体制变化和法人治理的新要求。

由社改行，必然要求公司治理、风险管控、发展理念、发展质效、监管标杆的全方位变化，才能回应股东、监管部门和干部员工的期待。

面对新的形势和任务，襄阳农商行（社）2014年的工作思路是：

深入贯彻落实党的十八大、十八届三中全会、中央、省、市经济工作会议和省联社年度会议精神，以解放思想和改革创新为根本动力，以“三统八分”为基本方法，突出转型发展和风险管控两大主题，更加有效地统筹城乡市场，更加扎实地推进结构调整，更加有力地发展新型业务，更加务实地加强各项建设，努力开拓襄阳农商行转型跨越发展广阔的前景，为“两个中心、四个襄阳”建设再创新业绩。

主要目标是：

存款净增101亿元；

贷款净增60亿元；

实现中间业务收入6500万元；

实现利润9亿元；

贷款应收利息回收率达到98%以上，成本收入比控制在41%以内；

新增福卡15万张，“卡乐福”终端2500台，个人网银5.6万户，企业网银1500户，电子银行交易替代率达到50%以上；

不良贷款占比控制在3%以内，清收表外不良资产3560万元，到期贷款收回率达到99%以上；

资本充足率、拨备覆盖率满足监管要求；

农商行全部挂牌开业；

网点改造升级全面完成；

各类案件得到有效控制，保持全年安全无事故。

三、2014年的主要工作

围绕上述思路和目标，我们将重点做到“六个更加”：

（一）更加坚定地推进转型发展。

科学把握银行业转型变革的要求，坚持差别化、特色化、内涵式发展理念，加快推进经营转型、管理转型和服务转型，实现好中求快、又好又快、更好更快发展。

1．大力推进经营转型，实现业务多元化发展。

①业务综合化。

坚持业务发展一盘棋，统筹资产与负债、表内与表外、新兴业务与传统业务，推进综合营销，集约经营，实现由营销客户向经营客户转变。

签订综合服务协议，开展包括开立结算账户、代发工资、代理保险、代理收付款、代理结算、代理理财、签发承兑、布设电子银行机具、开办网银等全方位的金融服务，在同一个客户身上做尽可能多笔生意，提高综合经营水平。

②营销链条化。

信贷营销要由“单一个体”营销向“产业链”、“一体化”营销转变。

根据核心企业、商会、商圈、园区的同质性和联合性，从产业链入手，创新和完善“会员联盟”、“圈联盟”、“园联盟”、“链联盟”等融资模式，推出融资、担保、结算等服务套餐，将核心企业与上下游企业紧密联系在一起，形成稳固的客户群体，提升营销质效，提高客户综合贡献度。

③客户多元化。

客户分布要体现分产业规划、分行业布局的要求，进一步细分市场，围绕襄阳“一个龙头、六大支柱”产业，与政府、商圈和各类市场主体充分对接，积极开展市场营销，努力实现信贷投放与产业结构相匹配，形成客户行业结构多元化、大中小客户“橄榄形”的良性结构。

2．大力推进管理转型，实现管理精细化。

①加快流程银行建设。

按照前、中、后台相互分离与制衡原则，以市场为导向，以客户为中心，以明晰职责分工为基础，对所有业务形成标准化、工序化的作业，加快建成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障有力的组织流程、管理流程、操作流程，使中台服务前台，后台监督中台，实现机构设置扁平化、业务运营垂直化、操作执行标准化、风险管理集中化。

②推进路线图管理。

进一步完善“工作项目化、项目责任化、责任具体化”的工作机制，将重点工作项目化、路径化、指标化，切实做到事有专管之人、人有明确之责、责有限定之期，实行台账式管理，做到“年初建账、季度对账、半年查账、年底交账”。

实行目标管理和过程管理相结合，年度考核和时间节点相结合，以目标倒逼进度，以时间倒逼程序，确保各项工作按照时间节点高效推进。

③加强财务精细化管理。

发挥财务管理的核心作用，推进财务管理落实“五个转变”：

从管费用向管成本转变，从管统计向做分析转变，从管核算向管经营结构调整转变，从管操作向管风险转变，从财务操作部门向核心管理部门转变。

加强财务预算、核算管理，科学编制财务预算，财务收支要明确到月份、到网点、到科目，实时监测。

坚持“先预算、后支出”，加强预算执行情况的监测分析和通报预警，确保财务收支按计划实现，力争成本收入比控制在41%以内。

3．大力推进服务转型，实现服务模式现代化。

①推行“直销银行”服务。

积极落实省联社规划，借助网络科技，打造网上直销平台，打破柜台服务对时间、地域、网点等方面的限制，提供全天候、不间断的金融服务。

②推行“社区银行”服务。

积极跟进城市社区及城镇化建设，实施金融服务进社区计划，建设社区营业网点、金融超市或自助网点，充分运用自助设备、网上银行、手机银行以及人工服务等方式，为社区居民提供现金存取、转账汇款、代缴费平台等便民金融服务，努力打造社区居民的“贴心银行”，把社区居民和商户发展成最忠诚的客户群体。

③推行“零售银行”服务。

发挥网点遍布城乡优势和网络科技优势，通过营业网点、自助银行、网络银行、电话银行、微信银行、POS机等渠道，向个人、家庭和中小企业等广大客户提供取款、贷款、结算、汇兑、投资理财、代理保险等服务，把网点优势转化成服务优势，实现由“存贷汇”专营店向金融零售超市转变