7个非常经典实用的绩效考核工具.docx

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7个非常经典实用的绩效考核工具

7个非常经典实用的绩效考核工具

1、swot分析法：

strengths：

优势weaknesses：

劣势opportunities：

机会threats：

威胁

意义：

帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则

plan：

制定目标与计划do：

任务展开，组织实施check：

对过程中的关键点和最终结果进行检查

action：

纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：

每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生

3、5w2h法

what：

工作的内容和达成的目标why：

做这项工作的原因who：

参加这项工作的具体人员，以及负责人

when：

在什么时间、什么时间段进行工作where：

工作发生的地点how：

用什么方法进行

howmuch：

需要多少成本

意义：

做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。

我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则

s：

specific具体的m：

measurable可测量的a：

attainable可达到的r：

relevant相关的

t：

timebased时间的

人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。

只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

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【特别注明：

有的又如此解释此原则】

——s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——r代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——t代表有时限（timebound），注重完成绩效指标的特定期限。

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5、时间管理-重要与紧急

|急迫|不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

|ⅰ|ⅱ

|紧急状况|准备工作

重要|迫切的问题|预防措施

|限期完成的工作|价值观的澄清

|你不做其他人也不能做|计划

||人际关系的建立

||真正的再创造

||增进自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

|ⅲ|ⅳ

不|造成干扰的事、电话|忙碌琐碎的事

重|信件、报告|广告函件

要|会议|电话

|许多迫在眉捷的急事|逃避性活动

|符合别人期望的事|等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法【wbs】

wbs：

任务分解法（workbreakdownstructure）如何进行wbs分解：

目标→任务→工作→活动

wbs分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成

每个任务原则上要求分解到不能再细分为止

wbs分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论

wbs分解的标准：

分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚

学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表

7、二八原则

巴列特定律：

“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。

”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。

举例说明：

80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂

关键业绩指标（KPI）

　　KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

　　KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

一、建立关键业绩指标体系遵循的原则

1、目标导向。

即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2、注重工作质量。

因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3、可操作性。

关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

4、强调输入和输出过程的控制。

设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

二、确立KPI指标应把握的要点

1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。

以全局的观念来思考问题。

2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。

3、指标应该可控制，可以达到。

4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。

5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立"KPI定义指标表"。

三、运用KPI进行绩效考核的难点

　　绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。

主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。

同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

　　绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：

一是绩效改进，二是价值评价。

面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。

这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。

因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。

主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

　　我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。

面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。

这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。

因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。

但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。

　　有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。

这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。

评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

如何设计绩效指标

最近，一个著名的高科技企业里做绩效管理的朋友和我讲，他们正在做KPI（关键绩效指标），准备根据KPI来考核。

我问了一句，一般各个部门有几个KPI指标。

他说最少的部门也有七、八个。

我很惊讶，由于这个朋友所在的系统有六个部门，每个部门的工作性质都不一样，这样，整个系统就有至少50个考核指标，我也突然明白了为什么他们做KPI考核做了近一年也没有实施的原因。

当然，如果是50个考核指标来考核，我认为没有实施也是一个值得庆幸的事情。

因为，至少还没有为50个指标来扰乱这个运行还比较平稳的部门的工作。

我这个朋友所在企业是一个在管理方面备受业界称誉的企业，在设计绩效指标上面都没有一个很好的办法，在其他企业中，就更可想而知。

虽然在很多企业中，都说我们有考核，但如果不能很好的解决绩效指标设计的问题，考核的对企业绩效的提升的支撑作用应该是非常有限的。

绩效指标设计不合理至少会有两个严重的问题：

一、不能够有效的支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。

比如，如果绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，各个部门为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，从而企业陷入混乱和低效率中。

而实际上，各个职能部门之间的空白地带往往是企业绩效改进的最大空间。

另一个方面，备受批评的仅仅关注财务指标的“历史”做法也反映了人们意识到了这个问题。

当然，现在有很多的比较实践的绩效指标设计和考核的方法，但是，要真正应用，是相当困难，除了特别需要企业的管理者的决心和意识的，找企业应该量化的事情是更为重要的。

二、不能够执行。

在企业中，有很多这样的情况：

一个新的管理方法、工具往往不能执行。

不能执行的原因可能有很多种，最重要的一个原因是指标设计不合理。

在一个销售型企业中，有一个“每周拜访客户30次”的指标。

这个指标本身没有什么问题，但是，这家企业本身的管理对员工的支持、员工本身的素质并没有达到这样一个水平：

完成了这个指标就可以带来企业希望的效益。

我们也询问了这家公司的管理人员，实际上，这个指标只是写在纸上面，没有执行，因为大家都做不到。

虽然设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容，但不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标。

因为很多企业管理者在管理过程中，会有不自觉的意识：

每件事情都需要设计一个指标来考核它的完成情况，也可以轻而易举的从各种管理资料中找到一大堆各种各样的指标（实际上往往并不能够照搬），而忽略了这些事情的真正目标：

企业需要完成什么任务才能够生存、竞争？

虽然，不同的企业、相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标极有可能是不同的，设计的绩效指标也可能会不同。

但是，一个能够反映企业需要到达的目标的绩