深化薪资改革激活人力资源Word文件下载.docx
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企业经营效益好，员工收入高，反之则越少；
D。
员工收入在与企业经营挂钩的基础上保持一定的稳定。
标准工资总额的确定
年度标准工资总额=年度销售收入计划*工资计提比例
月度标准工资总额=年度标准工资总额/12
月度实际工资总额
总额=月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例
工资计提比例：
工资计提比例的确定
方案一根据目前情况计算计提比例。
2003年员工月平均工资*2004年标准人数*12/2004年计划销售收
（月平均工资包括：
岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费）
方案二由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计提比例。
在确定企业的报酬总额时。
首先要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。
提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。
如何确定合理的薪酬模式
薪酬模式与企业成长阶段
1．迅速发展阶段（以投资促发展）
员工增多，品牌知名度急剧上升，市场占有率进入竞争者行列，制订了一系列制度但不完善:
（薪酬决定形式:
介于工资制度和总经理两者之间岗位职务工资制和岗位技能工资制并重.）.（薪酬管理与组合:
刺激创业
高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利）.
2正常发展至成熟阶段（保持利润与保护市场）
公司规模达到颠峰，员工稳定，制度完善，市场占有率处于领导者地位。
工资发放采用完全的制度决定形式。
岗位技能工资制为主、岗位职务工资制为辅）.（薪酬管理与组合:
奖励管理技巧平均的基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴中等的福利水平）
1高弹性薪酬模型,特点:
绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低;
优点:
激励性很强，与员工业绩密切联系;
缺点:
员工收入波动较大，员工缺乏安全感及保障.
2调和性薪酬模型,特点:
绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例;
对员工有激励性也有安全感；
须设计科学合理的薪酬系统.
3高稳定性薪酬模型,特点:
基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占比例很低;
员工收入波动较小，员工安全感很强;
缺乏激励功能，容易导致员工懒惰.
无论是哪一种薪酬模式，它们的不同只是所关注的侧重点不同，它的最终目的都是尽可能准确地测量、反映员工的绩效，保证分配的公平性，进而促进员工绩效的提升，这一点是相同的。
岗位工资关注的是岗位的特征而忽略了人（任职者）的因素，技能工资关注的是任职者的资格，是工作的投入方面，绩效工资关注的是任职者在岗位上的产出。
薪酬管理模式的选择依据是它是否可以较为准确地反映员工的实际贡献，以使工资能更准确地反映员工的绩效水平给员工一种公平感觉，提升员工满意度，促进企业整体绩效的提升。
公司应该采用什么样的报酬形式？
对于各种各样的报酬方式，很难找出一个系统的模式。
一个流行的趋势是细分报酬的组成成份，另外一个重要趋势是基于绩效的报酬方式多样化。
面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，1。
如何强化薪酬的激励功能，已成为薪酬设计的焦点。
薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本，更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。
因此唯有在薪酬设计上以绩效与技能等激励性要素为基础，建立工资总额随企业效益上下浮动的运行机制，同时改进福利理念，将人事成本做最有价值的应用，才能发挥薪酬应有的策略性功能。
因为薪酬管理中包含很多成份，所以它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一，2。
如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，成为企业薪酬管理的难点。
关于企业用人留人方法探讨已经太多太多，有人主张发展机会留人，有人主张感情留人，有人主张高薪留人，还有人主张动机激励留人。
这些主张和讨论大多停留在理论的层面，在实际的操作上，少有成功的典范。
对于事业留人感情留人这样的论断，有被调查对象在调查中说，人在待遇都没有满足的情况下说事业和感情是不现实的，当你的员工觉得自己的工作没有被认可，没有被适当的工资待遇的价值认可的时候，说事业是牵强的。
综观多年管理咨询经历，我认为薪酬才是企业用人留人的晴雨表。
正如“得到的取决于付出的”说法曾经流行一时一样，今天的公司正信奉“付出的依赖于得到的”，现在，薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出，而是被看作一种完成组织目标的强有力的工具，看成企业用人留人的有效的晴雨表。
发展留人也好，动机留人也好，感情留人也好，薪酬是根本，利用好薪酬这个基本的人力资源管理工具，有效整合各种激励手段，发挥好薪酬晴雨表的作用，使之真正成为企业的法宝。
“东家给我吃青菜，我给他干‘吃青菜的活’；
给我吃大排，我就给他干‘吃大排的活’。
”这是常听到的口头禅，话虽朴素，却道出了薪资效应的真谛———打工者需要的是实实在在的“刺激”，无论你将其“粉饰”为“激励”还是“个人价值体现”，究其本质都是货币化方式的刺激；
而且，要“大排”，不要“青菜”！
既然所有的员工都在为吃到“大排”而奋斗，那就势必出现两种情形：
A．未得到“大排”者正在努力搏取；
B已经得到者则要争取更大的“大排”。
于是，一个极为现实的话题便摆在企业经营者面前：
如何使我的“大排”不比别人小，即如何保持企业薪资的竞争力？
改革思路
1、总方针:
“总体设计，多维兼顾，分步实施，逐步推进”
3、薪资改革的重点：
A。
调整企业内部的薪资结构，增大薪资机制的弹性。
B。
调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；
C。
增设企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。
D。
薪酬分配的多样化与艺术化。
4、薪酬制度设计基本设计思路（注重"
两个结合、三个步骤、四项原则"
）
A．"
两个结合"
是：
1。
注重前瞻性与可行性相结合；
成长性与平衡性相结合。
B．“三个步骤”的目标是：
第1步，推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架；
第2步，逐步合理地拉大差距，向贡献倾斜；
第3步，实现员工收入多元化。
C．遵循的“四项原则”是：
1）薪酬分配与业绩、贡献挂钩；
2）分配向作出贡献的"
高知识、高管理、高营销、高技能"
人员倾斜；
3）效率优先，兼顾公平，合理拉开分配差距（上不封顶，下以最低生活保障为限）；
4）短期激励与中长期激励相结合
5、改革的原则：
经济效益原则；
按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；
配套改革原则；
总量控制、
分级管理原则；
公开、公正、公平原则，因此我们即考虑以下四个层面的公平：
A．外部公平：
即公司的整体薪酬水平必须充分考虑市场的整体薪酬水平和薪酬实践趋势。
获取外部公平的方法主要是获取外部市场薪酬调查数据，去判断公司整体薪酬水平与外部市场相比的整体竞争力如何。
B．内部公平：
所谓内部公平就是公司的职位与职位之间的等级必须保持相对公平。
获取内部公平的方法是进行职位评估，从该职位对公司的职责、贡献、影响和任职资格等方面评估各个职位在公司里的相对价值，从而建立公司内部的职位等级体系。
C．个人公平：
所谓个人公平就是指员工薪酬的一部分应该与公司、部门或个人绩效结合起来，体现绩效文化。
获取个人公平的方法是将员工绩效和该员工的薪酬结合起来，从而保证个人绩效越好的员工的报酬也越高。
D．程序公平：
所谓程序公平就是指薪酬管理的具体操作程序应该体现出公平性。
获取程序公平的方法是建立合理的薪酬管理和操作制度。
员工一般不应知道同级别或级的薪酬，但是应该知道他自己的薪酬和公司的薪酬体系是怎样制定出来的。
6、改革的条件：
生产经营正常；
完成机构改革；
按公司岗位归级标准，重新进行了岗位归级；
建立并实行了科学合理的考核评价体系，做到量化考核和动态管理相结合；
实行全员竞争上岗，签订岗位合同。
（以上是为达到改革预期目标，根据公司内部各单位的实际情况，规定
在“挖人”这个问题上，我认为：
高薪是基础，在其他条件上平等的前提下，人才一定会为薪水而波动。
我们经常听到许多求职者或跳槽者在寻找新工作时说：
“给多少钱并不重要，只要有前途！
”但是从许多对求职者或跳槽者所做的调查来看，似乎薪金又是他们的主要目的。
“对于初创业的员工，高薪是吸引人才的重要砝码。
而对于已经有一定经济基础的员工，高薪的作用并没有我们想像中大”。
在本次调查中，一种普遍存在的观点：
对“高薪吸引人才、低薪影响热情”，超过了８０％的被调查者认为，高薪对于人才的吸引无疑是第一位的，但不是绝对的。
因为对于大多数人才来说，首先需要相对富足的收入来解决生活各方面之需，然后才能静下心来做自己的专业工作。
如何进行薪酬结构设计
结构工资制
结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。
结构工资制目前被许多企业所采用。
根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。
大体上讲，结构工资主要由基本工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。
薪酬结构优点：
1。
体现了公司的管理层次；
2。
就能够降低员工的不公平感；
3。
为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据。
薪酬结构内容：
薪资=基本薪资+职务加给+职能薪资+奖金+其它
基本薪资：
同样职等，担任同样工作；
但不同学历，其薪资差异在基本薪资；
同样学历，男女生起薪差异；
也在的公司发年终奖金，也用基本薪资计算，除了基本薪资可得到一致的水平，对外可以说得好的，3个月的年终奖金，总是比1个月的年终奖金好听，外面的人谁知道，全薪与基本薪资有什么差异。
2．职务加给：
是与担任的工作有关。
因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。
薪级主要用于同一薪等的职务加给之差异化：
同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别，另外对于久未调动职务的人，如果变此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。
另外对资格不符合的人，却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也不合理。
综合这些原因，故有薪级的设计。
未取得升等的资格前，可以通过职务加给薪级往上调整。
3。
职能薪资：
是指根据员工绩效来设定员工薪酬的薪酬体系。
4．奖金形式：
业绩（或获利）达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等。
试行总监级（含）以上人员年薪制。
经营者年薪制是根据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付核心管理层收入的一种分配形式。
结合公司实际，逐步在条件成熟的单位试行核心管理层年薪制，对未试行核心管理层年薪制的总监级（高级经理）实行岗位贡献工资制加总经理奖励。
（2）提成工资。
在产品开发、市场营销、采购等部门实行提成工资。
实行岗位基础工资和年功工资包干使用，效益贡献工资按确定的经济指标提取，上不封顶，下不保底；
同时实行效益指标目标否决，鼓励各职能部门充分发挥职能作用，为公司生产、发展和提高经济效益多作贡献。
（3）单项奖。
奖金的一种形式，是以员工完成某项特定的技术经济指标，或限期完成临时性生产关键任务为条件支付的奖金。
（4）特殊贡献奖。
指对在公司产品开发、工艺材料开发、质量攻关、市场营销、现代化管理及生产操作岗位等方面发挥突出作用，具有很高造诣，取得重大经济效益和社会效益的员工进行奖励。
（5）协议工资。
对因公司特殊需要而招聘的专业人才，实行特殊的工资政策及“薪酬特区”，具体待遇通过协商确定，以合同形式予以明确。
（6）职能工资。
按照岗位归级标准，依据岗位职责确定的机关单位员工的一种分配形式，并与公司效益紧密相联。
（7）计件工资。
这是在实行定员定额组织生产的基础上，把定额生产工人个人劳动成果、经济责任直接与工资分配挂钩的多劳多得的一种分配形式，鼓励具有先进合理的劳动定额的单位，在定额生产工人中全面推行计件工资。
C．薪资结构。
新设计薪资体系大体分为三块：
一是岗位工资；
二是月绩效工资；
三是综合补充奖金。
在此基础上，对开发人员、销售人员还实施按绩效考核分配的补充和奖励性薪资政策。
（1）岗位工资（津贴补贴）：
约占整个工资体系的70％。
（2）月绩效工资：
工作绩效及个人工作表现等，经综合评价后每月发放，约占整个工资的30％。
（3）奖金：
按企业效益、部门工作绩效及个人工作表现等，经综合评价后发放，每年一次，不低于整个工资的20％
（4）补充和奖励性薪资政策：
销售人员在岗位工资的基础上，以销售业绩超额部分按比例提成；
研发人员按实现效果除参加个人按比例提成提成外，并参加团队按比例提成提成。
D．在公司新的薪资激励体系中，我们还有一个很大的特色就是设立"
薪资绿色通道"
。
对此，我们立该通道的目的，主要是公司根据发展战略或经营需要，对特殊贡献人员、特别优秀员工或特殊核心岗位员工，不足以在现行相应职级工资调整幅度内采取激励措施的，可以经考核评定后采取更多的物质激励措施。
但这些人员须经薪资领导小组讨论决定，同时由人力资源部备案，并对这些岗位人员每年进行资格综合考核认定。
团队奖励计划:
a.功劳薪金计划：
以绩效评分与薪酬增长挂钩。
b.营利分享计划：
以达到或超过目标员工提供现金奖励，基础是员工团队的合作绩效。
c.利润分享计划：
它是组织获取的利润的多少或增幅来向员工提供现金奖励
8、项目奖金
依据：
在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。
优点：
鼓励团队完成任务、达成目标
特点：
技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；
市场人员项目奖金可以根据销售
额评定；
职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。
缺点：
技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。
9、全勤奖
对本月度全勤的员工进行奖励
鼓励员工全勤;
每月奖励很少的数额即可
10、对公司贡献奖
对公司提出了很好地挂案例建议并被采纳；
为公司推荐新员工，并通过试用期等;
名称：
优秀建议奖、伯乐奖;
针对某件具体的事情，及时奖励
11、年终奖：
想说爱你口难开（让人爱又讨厌）
担心：
年终奖发过之后，会有员工开遛，又会有多少员工“继往开来”地与同舟共济
痛苦：
公司赚钱时，怕发得少，员工不满意，不赚钱时，又不知怎么发？
年终奖：
根据全年公司业绩情况发放该奖金；
鼓励员工更关心公司的利益；
可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。
年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定）
年终奖公平性：
人们的公平感往往来自于对规则的认同。
什么是工作评价
工作评价是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。
它是建立企业分配体系的最基本的方法。
其结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据，其作用：
1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；
2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；
3、企业内部工作与工作之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个薪酬支付系统；
4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。
二。
在进行工作评估时，应注意以下原则：
1、工作评价的是工作而不是工作中的员工；
2、让员工积极的参与到工作评估工作中来，容易让他们对工作评估的结果产生认同；
3、岗位评估的结果应该公开。
进行科学职位评价，划分薪资职位等级
职位是和薪酬是紧密联系在一起的，一定的职位就对应了相应的工作说明书，不对职位和工作说明书进行对照分析，就难以对初步薪酬进行有效定位。
职位分析是确定薪酬的基础。
结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写工作说明书已基本完成。
A．职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。
它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；
二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。
B．职位工资由职位等级决定，它是员工工资高低的主要决定因素。
职位工资是一个区间，而不是一个点。
企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。
例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。
所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。
根据职位工资的中点设置上下的工资变化区间，用来体现技能工资的差异，这增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
（5）在对所有岗位的职位进行评估、确立了职级之后，咨询公司根据公司对薪资数据的收集、分析，提出了薪酬方案的初步建议。
在此基础上，公司提出了全面整合薪资体系，以市场中值为基准，建立一个以岗位职级工资为基础、岗位绩效考核为依据的综合薪资体系，推出了一套基于职位评估且具有市场竞争力的标准薪资系统。
设计薪资结构基本框架，选择合适薪酬模型
A．薪资水平。
根据企业的实际情况和承受力，确立了以同类企业市场薪资的中位线偏上为标准，并设计了一定幅度的薪资起点线。
E，薪资划分。
由“等、档和级”组成。
（1）类：
薪资共分9等，分别是类。
与之相对应的分别是公司高级管理层，部门经理，部门主管，专
业人员，一般职员，普通技工。
其中，在某些级别有重叠。
（2）档：
在每一“等”中又分为A、B、C。
3档。
（3）级：
在每一“档”中再分成“6级”。
"
定级”的主要依据是任职岗位的职责与要求，而定薪的主要依据是在职人员的个人能力及业绩表现。
其中，公司对营销、研发等人员有一定的倾斜政策。
岗位职级是确定和调整相应岗位员工薪资幅度的基础；
个人能力和绩效表现则作为确定具体薪资水平（即薪点）的最主要依据。
我们认为，新的薪资体系非常重视和强调员工的绩效表现，这也是与原有薪资构成区别最大的一点。
新的薪资架构由岗位职级工资与岗位绩效工资两部分组成。
只要职级确定，薪点确定，每个员工每年的可预见性收入是十分公开、透明的。
根据岗位性质的不同，公司将所有人员按岗位进行分类，实行不同的岗位职级基本工资与岗位绩效考核工资之间的比例。
绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。
绩效薪酬可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。
此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
如何确定报酬因素：
工作的职责：
依据承担组织整体职责大小之和知识和技能差别。
而要付出一定的心智，它是度量活劳动支出的尺度之一。
知识和技能：
人们在履行工作职责的时候，需要使用一定的知识和技能，其多样化和复杂性的程度，是度量活劳动支出的尺度之一。
工作强度：
工作强度包括精力和体力支出的强度，属于重要的报酬因素。
不同的工作对人精力和体力方面的支出的要求是不一样的，因此必须度量。
工作环境：
工作的物理环境和心理环境会影响活劳动的实际支出状况，也需要度量。
a。
是先进的评估考核工具。
采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定的岗位级别工资；
采用KPI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额。
这些先进的工具可以使员工相信，薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具有一定的竞争力。
b。
是向下看两级的管理制度。
如设员工“进步信箱”
c．是诚信公平的企业文化。
“仅仅靠一些标准和政策是做不好人力资源工作的，同样，公平的问题也不是仅仅凭着制度、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解。
报酬可以划分为两类：
外在的与内在的。
外在报酬主要指：
组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。
而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。
企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
外在的激励与内在激励各自具有不同的功能。
它们相互补充，缺一不可。
十一。
薪酬构成核心要素
工资：
是主要以员工工作岗位的性质为依据来确定的。
在企业薪酬制度中，工资是基本的和核心的薪酬制度，而工资等级的确定，又是最为关键的。
即工资市场经济下的企业岗位工资制的含义是以岗定资，同岗同酬，同工同酬，个人工资的高低是与岗位性质岗位劳动的质量及数量和市场工资率相联系的。
年资：
以工作年限为依据，为激励和加强员工对公司长久持续性贡献。
但其极易打击新进员工的积极性，也不力于个人创造性和能力发挥。
依此确定为付薪对象经常是淘汰了“追求高效率者”，留下了“混日子”的“精英”。
奖金：
薪资反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪资反映公司的经济效益部分为效益奖金。
绩效奖金与效益奖金的合理设置可以使员工个人收入、工作表现以及公司效益三者紧密相联，激发员工的工作热情和积极性。
评估时应仔细评价奖金的设置是否使以上三者成了紧密的利益共同体而非风马牛不相及。
具有明确的针对性和短期刺激性，是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。
薪资水平与企业管理的关系
高薪资水平:
工资成本负担高;
高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作.
平均薪资水平:
工资成本负担中;
平均薪资并不能为企业降低成本
升级会员 