领导管理技能第九章领导管理Word下载.docx
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⏹个人影响权（个人的无形资产）
⏹专长权
领导与管理的联系与区别
领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中独立出来。
⏹联系：
领导是从管理中分化出来的；
领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。
⏹领导与管理的区别
1.领导为组织活动指明方向，创造态势，开拓局面的行为;
是一种变革的力量，具创造性；
管理为组织活动建立秩序，选择方法，维持运转
2.领导解决管理过程中的战略性问题;
管理主要解决效率问题
3.领导是管理的一项职能，范围相对小些;
管理包含一系列职能，范围相对大些;
管理者与领导者的区别
管理者也是领导者
⏹管理者是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力
⏹领导者（Leaders）是指行使领导职权的人。
领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者
第一节领导概述
三、领导者与管理者区别
1、领导者是组织中具有相当职位和影响力的人，人数较少
管理者包括领导者和各职能部门的工作人员，人数较多
2、领导者是帅才
管理者是将才
3.管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其具有的影响力来源于管理者所处的具体职位所赋予的正式权力。
相反，领导者可以是被任命的，也可以是从一个群体中自然产生的，领导者的影响力不一定来源于职位赋予的正式权力，对于不处于管理职位的领导者而言，他们对于其它人的影响力更多地来源于非正式的权力。
4.从本质上来看，管理者主要是通过建立在合法的和强制性的权力对他人施加影响，而领导者可能运用合法的和强制性的权力影响他人，但更多的是以个人的影响力如专家权力、感召权力实现对他人的影响。
第二节领导者素质和领导理论
一、领导者的素质
领导者是否具有不同于他人的特征或特质？
或者说一个好的领导者应当具备哪些条件？
要回答这些问题，实际上就是要确定领导者到底有没有必备的素质，如果有的话，到底是什么。
西方研究领导者素质的理论是“领导特质理论”，按照领导特质理论对领导特质来源所作的不同解释，可以分为传统特质理论和现代特质理论。
传统特质理论认为领导者所具有的特质是由遗传决定的，是与生俱来的特质；
而现代特质理论则认为领导者的特质是在实践中形成的，是可以通过教育来培养和改变的。
⏹结合我国的实际情况，优秀的领导者应当具备的条件包括思想素质、业务素质、管理技能和心理身体素质。
1.思想素质
⏹领导者应品行端正、响应政府政策、遵守社会法律法规和企业规章制度；
有强烈的事业心、责任感和创业精神；
有良好和思想作风和工作作风，能一心为企业服务，公正廉洁、以身作则，谦虚谨慎、戒骄戒躁、严于律己、实事求是、不弄虚作假；
有勇于不断创新的胆识；
有较高的情商，具有影响他人的魅力，发扬民主作风、平易近人、和蔼可亲；
能密切联系群众，关心员工需求、与员工同甘共苦。
2.业务素质
⏹领导者应掌握现代企业管理的相关知识和技能，主要包括：
⏹
（1）懂得市场经济的基本原理，掌握邓小平关于建设有中国特色的社会主义市场经济理论；
⏹
（2）懂得管理的基本原理、方法和各种专业管理的基本知识，还要学习管理学、会计学、统计学、市场营销、财政金融和外贸等方面的知识，还要及时了解国内外管理科学的发展动态；
（3）懂得生产技术和有关自然科学和技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展方向和动态以及行业的发展和变化规律，了解本企业产品的结构原理、生产制造过程，熟悉产品的用途和性能；
（4）懂得思想教育工作、心理学、人才学、行为科学以及社会学等方面的知识，以便能有效地激发员工士气，协调人际关系，充分调动员工的积极性和创造性；
（5）能熟练运用计算机、信息管理系统和有关的系统网络，掌握现代管理的方法和手段，能及时地了解并处理有关的信息。
3.管理技能
⏹领导者不但应具备一定的业务素质，还应具备较高的管理和领导技能。
⏹较强的分析、判断和概括能力。
⏹科学的决策能力。
⏹组织、指挥和控制能力。
⏹沟通、协调企业内外各种关系的能力。
⏹探索和创新的能力。
⏹知人善任的能力。
4.心理和身体素质
⏹领导者要具备一定的心理素质和身体素质才能胜任领导职务。
其中心理素质包括追求、意志、情感、风度和能力五个方面：
（1）
追求，指领导者应该有崇高的事业理想、坚定的信念、积极向上的价值观和强烈的社会责任感；
（2）
意志，指领导者应该有克服困难的巨大能力和百折不挠的坚持意志；
（3）情感，指领导者在承担职位时能体现出热爱岗位、热情待人、乐观向上等积极情感，避免冷漠、虚伪、嫉妒等消极的情感；
（4）
风度，指领导者应该具有宽容大度、机智幽默、高瞻远瞩等个人魅力；
（5）能力，指领导者应该具有高度的直觉能力、思维能力和创新能力等。
⏹而领导者要对组织活动进行有效的协调和指挥，不但需要足够的心智，还需要具备强健的身体，才能有充沛的精力去完成高强度的工作。
二、领导集体的构成
组织的领导者往往不是指一个单独的个人，而是指一个群体，也即人们常说的“领导班子”或领导集体。
⏹一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的本职工作，而且还能通过有效的组合，发挥系统效应，产生巨大的集体力量，使企业持续稳定地发展下去。
领导集体的结构一般包括年龄结构、能力结构、知识结构和性格结构等四个方面。
1.年龄结构
⏹年龄不仅是人的生理功能的标志，也是人的知识、经验的标志，不同年龄的人具有不同的知识、智力和经验。
组织领导班子的年龄构成，是不仅关系到个体，还关系到群体的创造力、生命力以及继承和发展的重要因素。
2.知识结构
⏹知识结构包括两方面的含义：
一方面指知识的纵向水平，即领导集体中不同成员的知识水平构成；
另一方面指知识的横向组合，即成员的知识专业结构。
3.能力结构
⏹领导班子的有效性不仅与领导者的知识水平有关，还与领导者运用知识的能力有密切的关系。
运用知识的能力是一个内容十分广泛的概念，包括创造能力、决策能力、判断能力、分析能力、组织能力、指挥能力、协调能力、控制能力等等。
每个人的能力各有不同，有的人善于思考分析问题，提出好的意见和建议，但不善于组织工作；
有的人善于处理人事关系，协调和解决矛盾，但不善于分析和决策，而有的人善于理解和执行上级的决策的计划，但不善于指挥等等。
因此，企业的领导集体应该包括不同能力类型的人，既要包括具有高超创造能力的思想家，具有高度组织能力的组织家，还要具有实干精神的实干家，才能形成最优的能力结构，在企业管理中发挥作用。
4.性格结构
⏹性格组合对于领导集体的结构合理化是十分重要的。
性格不合的领导班子往往磨擦不断，容易产生严重的内耗。
从理论上讲，领导者可以根据不同的性格特点进行组合。
一个理想的领导集体，应当是不同性格互补和配合，总体上具备多方面良好性格的群体。
有的领导者应有魄力，办事果断；
有的头脑冷静，善于出谋划策；
有的百折不挠，坚忍不拔；
有的任劳任怨，恭谨谦让等等，这样才能相互补充，协调一致，形成一个结构优化、富有效率的领导集体。
第二节早期领导理论
⏹组织的领导者往往不是指一个单独的个人，而是指一个群体，也即人们常说的“领导班子”或领导集体。
⏹领导集体中，为首的领导者特别重要，他在领导过程中起着核心的作用。
但现代企业的生产经营活动和所处的环境异常复杂和多变，单单依靠一个人的才智和能力是有限的，很难有效地组织和指挥企业生产经营的活动。
所以必然需要其他人来分担，形成具有不同专才的全面领导集体，才能使企业卓有成效地运转。
（一）
年龄结构
（二）
知识结构
（三）
能力结构
（四）
性格结构
三、领导理论
一、领导行为理论
其观点是通过对行为研究找到决定领导力的关键行为因素，就可以将人们培养成为领导者
1、密执安大学领导行为理论
员工导向：
重视人际关系，关怀下属的需要
生产导向：
强调工作的技术和任务方面，关心工作完成情况，视员工为达到目标的手段和工具
1.领导行为理论
⏹领导才能与及追随领导者的意愿都是以领导者的具体领导方式为基础的。
因此许多学者把研究重点渐渐从领导者的内在特征转移到领导者的外在行为上，希望能找到有效领导的关键行为决定因素，这就是领导行为理论。
其中著名的经典领导行为理论包括勒温的三种领导方式理论、密执安大学的领导行为理论、俄亥俄州立大学的二元四分图理论以及管理方格理论。
勒温（P.Lewin）的三种领导方式
⏹心理学家勒温进行了一系列的实验，研究发现三种不同的领导行为模式，这三种模式对下属的态度和工作效率有明显不同的影响。
这三种领导行为的模式是：
权威型、民主型和放任型：
（1）权威型的领导。
这种领导者是支配型的，依靠权力和强制命令让下属服从。
他们在决策中不允许下属参与，为下属完全安排好工作，并且把权力和责任揽于一身。
（2）民主型的领导。
这种领导者一般以理服人，以身作则，他们在决策中鼓励下属进行讨论，会提醒下属注意一些影响工作的因素，并且鼓励下属发表自己的意见和建议。
（3）放任型的领导。
这种领导给予下属完全的自由，让下属自己做出工作的所有决定。
从实质上而言，这种领导者并没有真正实施领导。
⏹书P264表9-2对这三种领导的行为特征进行了全面的总结。
⏹而下属在三种领导风格的工作效率和态度也不一样，以下是研究所得的一些结果：
⏹
（1）在这三种领导风格中，下属最喜欢民主型的领导者，因为这种类型的领导者能够使下属的积极性和创造性得到充分的发挥。
与现代组织的支持性的开放性一致，目前的管理趋势是倾向于采取民主型的领导方式，如参与式的管理。
⏹
（2）权威型的领导者与放任型的领导者比较的话，下属更喜欢后者。
对于下属而言，混乱与压制相比，他们更喜欢混乱。
⏹（3）权威型的领导者容易使下属产生好胜或者冷漠的行为，这些行为被认为是权威型领导所导致的失败感的反应。
⏹（4）随着领导者的行为类型从权威型向放任型转变，下属的行为也会由冷漠向好胜转变，而放任型的领导者会产生最大限度的好胜行为。
⏹（5）权威型领导的生产率短期有较高的增长，略微高于民主型领导，但长期来看，权威型领导的生产率最终会明显低于民主型领导。
而放任型领导的生产率是最低的。
俄亥俄州立大学的二元四分图理论
1.美国俄亥俄州立大学的学者通过研究，把领导者绩效的影响因素划分为两个方面：
关心组织导向和关心人的关系导向。
⏹关心组织导向是指领导者更重视组织的生产目标，把更多的精力放在制定工作标准、制定规章制度和相应的工作程序、确定和分配员工工作任务等等方面，倡导员工服从命令。
⏹关心人的关系导向指领导者更倾向于信任、尊重、体贴和支持员工。
关心人的领导者能够倾听下属的意见，与下属进行双向的多重的沟通，能够平等地对待员工，关心他们的福利和满意度。
二元四分图
⏹由这两个独立的导向维度，产生四种典型的领导行为，可以用四分图的形式来表示，如图9-1所示：
二元四分图中的四种领导类型以及相应的效果如下:
①低关心组织、低关心人型。
一般来说，这种双低的领导类型的效果最差，常常伴随着员工的低绩效、较低的工作满意度和较高的流动性。
⏹②高关心组织，低关心人型。
仅仅以组织工作为核心，是以员工的工作满意度较低和流动性较大换来暂时的工作绩效较高，但很难长时间维持。
⏹③高关心组织，高关心人型。
一般来说，这种双高领导类型效果最好，工作绩效、员工的满意度都较高，而人员流动性则较低，应该是领导者努力的理想方向。
⏹④低关心组织，高关心人型。
单单关心人，不注意组织工作的领导属于人际关系型的领导，通常员工的满意度较高，人员流动也少，但代价是组织的工作绩效的降低。
密执安大学的领导行为理论
⏹在俄亥俄州立大学研究的基础上，美国密执安大学社会研究中心的学者也进行了类似的研究，即确定领导者行为特点、以及它们与工作绩效的关系。
⏹密执安大学的研究提出了与俄亥俄州立大学提出的关心人和关心组织两个维度相类似的两种领导行为，分别称之为员工导向和生产导向。
⏹生产导向的领导者强调工作任务以及完成任务的技术或方法，一般都制定严格的工作标准，认真组织员工完成、告诉员工完成任务的方法并对员工的工作情况进行密切的监督。
这种类型的领导者主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员看作达到目标的工具。
⏹员工导向的领导者强调员工的个人需要和人际关系的融洽，他们与下属之间是一种支持的、友好的关系。
这种类型的领导者在决策中注意发挥团队的作用，以亲切、体贴的态度去考虑下属的需要，并鼓励下属去完成较高的目标。
⏹密执安大学研究者的结论是员工导向的领导者有较好的工作效果，生产率和员工满意度都较高，而生产导向的领导者则往往伴随着较低的生产率和员工满意度。
管理方格理论
在俄亥俄州立大学和密执安大学研究的基础上，美国管理学家布莱克（RobertR.Black）和穆顿（JaneMouton）发展了领导风格的二维观点，以“对人的关心程度”和“对生产的关心程度”为基础，提出了管理方格理论。
⏹管理方格理论可以用一张九等分的方格图来表示，见图9-2：
⏹图中的横座标表示领导者对生产（工作）的关心程度，纵坐标表示对员工的关心程度，各自划分为九个等级。
每个方格就表示关心生产和关心人这两个基本因素以不同程度相组合的一种领导方式，一共有81个“管理方格”，也即有81种不同的领导类型。
图中列出的是五种典型的领导类型。
⏹1.1型领导：
贫乏型的管理，这种类型的领导者对工作和员工都极不关心，只付出最小的努力来完成工作，即只做一些维持自己职务最低限度的工作。
⏹9.1型领导：
任务型的管理，这种类型的领导者只重视工作和任务的效果，而忽略了人的因素，不关心员工的需要和发展。
该种领导者一般采取专制和独裁的手段对下属的工作进行控制，员工一般只能奉命行事。
⏹1.9型领导：
一团和气型的管理，这种方式与9.1型相反，领导者对人的因素极为关心，重视员工的需要和感情，强调保持人际关系的和谐，认为只要员工满意，工作绩效自然会提高，但往往忽略了工作的效果和效率。
⏹5.5型领导：
中庸型的管理，该种类型的领导者对工作和人的因素都保持一定的关心，既要维持足够的工作效率，又要保持一定的员工士气，希望能保持两者的和谐与妥协，以免顾此失彼。
但这种领导者往往缺乏进取心，乐于维持现状，所以被称为中庸型的领导。
⏹9.9型领导：
团队型的管理，这种方式的领导者对工作和人的因素都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，和群体合作，下属员工共同参与管理，使工作成为员工的自觉行为，从而获得较高的工作效率与员工满意度。
⏹多数研究者认为在以上几种领导方式中，9.9型是最理想、最有效的领导类型，但这种领导方式是很难达到的，所以应该对领导者加以培训，推动他们向这一理想方向发展。
领导权变理论
⏹领导的权变理论比领导特质和领导行为理论更为复杂，领导的有效性受到领导者的个性特征、被领导的特征以及环境因素的影响。
换言之，领导和领导者是某种既定环境的产物，可以用以下公式表示：
⏹S=f（L,F,E）
⏹其中S代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表被领导者的特征，E代表环境。
根据权变理论，领导者的行为应该根据环境因素的变化而变化。
这方面有代表的理论包括“路径——目标理论”、菲德勒的权变理论和卡曼的领导生命周期理论。
路径——目标理论
⏹路径——目标理论是由美国管理学家罗伯特·
豪斯（RobertHouse）和马丁·
埃文斯（MartinEvans）提出的。
该理论认为，领导者的工作是要帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持来确保各自的目标与群体或组织的目标一致。
“路径——目标”的概念就是指有效的领导者应为下属明确指出实现工作目标的途径，并为下属清理各种障碍，从而使下属实现目标的过程更为容易。
从本质上说，路径——目标理论解释了领导行为对下属的动机、满意度、努力程度和工作绩效的影响，并说明了这种影响会随着情境因素的变化而变化。
该种理论的要点包括领导方式、情境因素两大部分。
（1）领导方式
豪斯的路径——目标模型根据领导在指导下属建立目标、选择途径的过程中的不同表现，区分了四种最基本的领导风格类型：
指令型、支持型、参与型和成就导向型。
⏹①指令型的领导。
指令型的领导者会让下属明确知道他的期望，对下属的工作提出具体的要求，把要做什么和应该怎样做清楚地告诉下属。
同时，制定下属的工作绩效标准和工作程序，要求下属遵守相应的规章制度和时间进度。
⏹②支持型的领导。
支持型的领导者是友好的、平易近人的，他关心下属的需要和福利，平等对待下属，并且创造出一个公平和融洽的工作情境。
⏹③参与型的领导。
参与型的领导鼓励下属参与决策和共同行动，采用咨询式的管理方式，征求下属的意见并采纳他们的建议，在工作中建立起一种相互帮助的环境。
⏹④成就导向型的领导。
成就导向型的领导者会给下属制定具有挑战性的工作目标，追求较高的工作绩效，期望下属实现自己的最佳水平，并对下属达到较高标准的能力充满信心。
⏹路径——目标理论的研究显示，在各种不同的情境中，这四种领导风格会在同一个领导者身上出现，因此该理论认为领导者的领导风格是能够相应改变的。
（2）情境因素
⏹为什么一种领导方式在一些情境中很有效，但在其它的一些情境中却不起作用？
路径——目标认为有两个情境因素会影响领导行为和下属工作绩效之间的关系，这两个因素分别是下属的特点和环境的特点。
⏹①
下属的特点包括三个方面的内容：
能力、归因方式、需要与动机。
⏹能力是指下属完成任务的能力，不同工作能力的下属有不同的适合的领导方式。
如工作能力较差的下属适合指令型的领导方式；
而工作能力较强的下属会不喜欢这种领导方式，而且也没有必要使用指令型的领导。
⏹归因方式是指下属看待环境与行为结果之间关系的方式，一般有内部归因与外部归因两种。
内部归因是指个体认为行为的结果是自身行动造成的，而外部归因则指个体认为行为的结果是由于外部的运气和机会导致的。
研究结果表明，倾向于内部归因的下属对参与型的领导更满意，而倾向于外部归因的下属对指令型的领导更满意。
⏹需要和动机是指下属的需要、动机和个性特征会影响他们对领导方式的接受程度和满意程度。
例如，对安全感有较高需求的员工更喜欢指令型的领导，而对成就感有较高要求的员工则对成就导向型的领导更满意。
环境的影响来自三个方面：
工作任务、正式权力系统、工作群体。
⏹研究者把工作任务分为常规性任务与非常规性任务两种。
研究结果表明，对于常规性的任务而言，由于任务本身是固定明确的，不需要太多的指导，因此下属更欢迎支持型和参与型的领导方式，而对于非常规性任务，由于任务存在多变因素，下属则更喜欢指令型的领导，因为指令型的领导方式能够帮助他们把含糊多变的任务清晰化。
⏹正式权力系统包括完成任务必须遵守的规章制度、政策和工作程序以及工作情境的压力。
研究结果表明，任务的规章、程序越多越明确，那么使用指令型的领导方式就越容易引进下属不满；
而在较大的工作情境压力下，指令型和支持型的领导能增加下属的满意程度。
⏹而工作群体的特征也会影响下属对领导方式的接受程度。
⏹路径——目标理论说明在不同情境下存在不同的问题，为最终实现组织的目标，领导者就必须融合多种不同的领导方式，在不同的领导方式中寻求平衡和配合。
菲德勒的权变理论
⏹美国管理学菲德勒（FredE.Fiedler）提出的权变理论指出，各种领导方式都可能在一定的环境中有效，而这种环境是内部和外部多种因素的综合作用体。
⏹
（1）领导方式
⏹菲德勒设计了一种测量领导者领导方式的问卷，测量领导者对最不喜欢共事的同事（Least-preferredco-worker，简称为LPC）的态度和评价。
如表9-3所示，问卷的主要内容是16组形容词，每组中的两个词意思是相对的，用于描述一个人的心理状态。
LPC问卷要求领导者对最难共事的同事进行描述，每组词中最积极的回答赋予8的分值，最消极的回答赋予1的分值。
所有分值加起来就是一个领导者的LPC分数。
⏹不同的LPC得分反映了领导者不同的领导风格。
菲德勒把LPC分数高的领导者称为人际关系取向型，他们以相对积极的态度描述最
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