管理的实践大纲Word文档格式.docx
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管理的最后一项职能是管理员工与工作。
工作必须有效执行，而工作必须由员工来完成。
这意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；
对员工进行组织，使得员工最有效的进行工作。
每个管理问题、管理决策和行动中还有一个共同要素，但这个要素并非管理的第四个职能，那就是时间。
管理者必须将目前的现况和长远的未来都一并纳入考虑。
为什么在管理层的工作中，时间因素显得格外重要、也格外困难呢？
原因有二：
第一，经济和技术进步使得证实决策的成效和收获成果所需的时间不断延长。
第二个原因是，管理者必须能兼顾现在与未来。
管理者对目前成就所做的工作直接决定着未来的成就，他对未来成就所做的工作深刻的影响着目前现有的成就。
5.管理的综合性
任何管理决策都会影响到管理的三项职能，而且也必须将三者同时纳入考虑。
管理企业在三项职能中居于首位，因为企业是经济机构，但是管理管理者及管理员工和工作也同样重要，因为我们的社会不是经济机构，因此它对管理的这两个领域极为关注。
社会的基本信念和目的都要求在这两个领域内得以实现。
我们必须牢记，在同一时间内履行的是三项而不是一项职能，由同样的人履行并由同样的人完成这些职能，执行同样的决定并推行同样的决策，实际上是管理者独特的状况。
因此，在回答“什么是管理层？
管理层在做什么？
”这些问题时，我们只能说管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。
如果这其中缺掉任何一项，就不再有管理可言——也不会有企业或工业社会了。
C.管理层面临的挑战
1.什么是自动化
自动化并不是以“技术”为其特征。
就像其他技术一样，自动化主要是各种观念构成的体系。
自动化是把工作组织起来的一种概念，因此既适用于销售组织和行政作业，也同样适用于工业生产。
2.自动化和工人
3.对管理层的要求
新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。
管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力担负起管理工作。
绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思考。
更加不需怀疑的是，哪个国家的管理者最能够了解管理的真谛，并彻底实践有效管理，该国家必将取得世界领导地位。
II.管理企业
A.企业是什么
从西尔斯的故事中，我们得到的第一个结论是：
企业是由人创造和管理的而不是由“经济力量”创造和管理的。
第二个结论是：
我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。
利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。
利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。
1.企业的目的
由于企业是社会的一份子，因此企业的目的也必须在社会之中。
关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：
“创造客户”。
是顾客决定了企业是什么。
因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变成财富，把物品转变为商品。
顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。
社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。
2.企业的主要功能：
营销和创新
由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：
营销和创新。
营销是企业的独特功能。
企业之所以有别于其他组织，是因为企业会营销产品或服务，而教会、军队、学校或政府都不会这么做。
任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。
事实上，由于营销扮演如此重要的角色，单单建立起强大的销售部门，并赋予营销重任还不够。
营销的范围不但比销售广泛的多，而且也不限于专业的活动，而是涵盖整个企业的活动，是从最终成果的观点来看待整个事业，换句话说，是从顾客的角度来看企业，因此企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。
3.企业是实现经济成长的器官
只有在不断扩张的经济中，或至少是视变化为理所当然且乐于接受改变得经济中，企业才可能存在。
企业是经济成长、扩张和改变的具体器官。
所以企业的第二个功能是创新，也就是提供更好更多的商品及服务。
因此在企业组织中，创新就和营销一样，并非独立的功能，需要创新的不限于工程或研究部门，而是延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。
4.有效利用一切创造财富的资源
企业重要的管理功能之一，就是有效利用一切创造财富的资源,从经济角度来说，则称之为生产力。
生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出。
会计师混起来统称为“管理费用”的人中其实包含了最具生产力的资源：
管理者、规划人员、设计师、创新者。
当然，该词也可能包含了寄生在企业中的高薪人员，换句话说，有两种管费用：
生产性的管理费用——用于管理者、技术或专业人才的费用。
另一种是寄生性的或摩擦性的管理费用。
有一些无形的因素对于生产力有即使不是决定性的也是巨大的影响，却无法以成本数字来衡量。
首先是时间因素——人类最容易消耗的资源。
其次是所谓的“产品组合”。
还有一个重要的因素，我称之为“流程组合”。
如何善用公司和管理层的特殊能力，体察自己的局限何在，也是重要的生产力要素。
最后，生产力深受组织结构的影响，而企业各种活动之间的平衡也会影响生产力。
因此，我们不只在定义生产力的时候，需要考虑所有影响生产力的要素，而且在设定目标时，也必须如此。
5.利润的功能
利润是结果——是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。
同时，利润也是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。
利润还有第二个同样重要的功能企业必须有足够的利润来承担风险。
企业的首要任务是求生存。
换句话说，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。
那么，什么是“企业管理”？
根据对企业活动的分析，企业是通过营销和创新来创造顾客，因此企业管理必须具备企业家精神，而不能只是官僚作风、行政作风，甚至决策工作。
由此可见，管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。
管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动的适应经济条件，才能把企业管理的越成功。
B.我们的事业是什么，我们的事业应该是什么
“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定；
不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。
1.“我们的事业是什么”决定企业成败的最重要的问题
2.谁是顾客
要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：
“我们的顾客是谁？
”谁是我们真正的顾客？
谁又是我们潜在的顾客？
这些顾客在哪里？
他们如何购买？
如何才能接触到这些顾客？
下一个问题是，“顾客购买的是什么？
”。
3在顾客心目中，价值是什么？
顾客采购时究竟在寻找什么？
。
对大多数产品而言，价格都是主要的考虑因素之一，但是
1.首先我们必须了解，“价格”并不是一个简单的概念。
2.其次，价格只代表了一部分价值，其他还包括关于品质的总体考虑。
3.最后，对顾客而言，有时候，顾客所得到的服务也代表了某种价值。
4.我们的事业将是什么“我们的事业将是什么？
”这个问题牵涉四个问题。
首先，是市场潜力和市场趋势。
其次，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改变？
第三，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？
最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？
5.我们的事业应该是什么
企业管理层还需要自问：
“我们是否在从事正确的事业？
还是我们应该改变我们的事业？
”
1.因为创新可以导致事业本质改变。
2.生产力方面的考虑也可能激发事业本质改变。
3.不应该单单因为利润的考虑而改变事业的本质。
如果管理人员无法在合理的时间内让公司获利，那么管理人员就有责任让位，让其他人尝试做好这份工作。
企业设定目标时，必须以对企业而言最正确而期望的方向为依据，不能为了权益之计，或顺应经济潮流。
也就是说，企业管理不能依赖“直觉”。
C.企业的目标
企业的目标应该是什么呢？
只有一个答案：
任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。
这些关键领域的目标应该能做到5点：
能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；
在实践中接受检验；
能预测行为；
在决策制定过程中，就能加以评估；
能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。
企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：
包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
如果这类考虑（目标领域8个方面的后3个）过于抽象，那么管理层的职责就是设法把它变的更具体。
1.如何设定目标
先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。
2.市场地位
衡量市场地位时，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现。
要设立市场地位目标，企业必须确定它的市场是什么。
企业必须决定每一条生产线的市场何在——实际的规模和潜力、经济和创新趋势，而且定义市场时，必须以顾客为导向，同时考虑直接和间接的竞争对手。
大多数企业都需要不止一个营销目标，而需要7个营销目标：
1.现有产品在目前市场上的理想地位
2.现有产品在新市场上的理想地位
3.应该淘汰哪些旧产品
4.目前市场需要的新产品
5.应该开发的新市场和新产品
6.达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织
7.服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织，提供顾客认为有价值的东西
3.创新
每家公司都有两种形态的创新：
产品与服务的创新，以及提供产品与服务所需的各种技能的和活动的创新
为了设定创新目标，企业管理层必须先预测达到营销目标需要的创新。
其次，也必须评估企业所有活动领域中在技术上可能出现的新发展
成功公司面临的危机是，总是志得意满的挥霍前人累积的创新成果。
因此需要建立衡量标准，来评估创新活动是否成功。
在很少出现重大技术变化的领域，更需要刻意强调创新的重要
4.生产力和“贡献值”
所谓“贡献值”是指营业毛收入和支出之间的差距。
生产力问题主要在探讨各种资源的可能组合方式，并且找出能够以最小的成本或努力，获得最大产出的组合
5.实物与财力资源
任何需要处理物质商品的企业都必须有办法获得所需物资，也必须确保资源供应无缺
设定的目标应该是设法供应企业所需物料，以达到预定的市场地位和创新目标.
许多公司都因为没有思考资金供应和设定资本目标的问题，而在成长的路上碰到阻碍。
结果经营者虽然在营销、创新和提升生产力上有亮丽表现，却徒劳无功，一切化为泡影
6.利润率有多大
利润有三个目的：
1.首先，利润衡量企业付出的努力有多少净效益，以及是否健全。
2.其次，利润是弥补继续维持事业的成本的风险溢价。
由此观之，根本没有“利润”这回事，只有“经营事业的成本”和“继续维持事业的成本”。
3.最后，利润是或者直接的以自我集资的手段，从留存的积累中提取资金，或是间接的通过提供诱因，以最适合公司目标的形式吸引新的外部资金，保障未来用于创新和发展的资金的供应
获利目标衡量的不是企业所能创造的最大利润，而是企业必须达到的最小值
关于获利能力，真正的问题不在于应该衡量哪些项目，而是拿什么来当衡量标准
7.其余关键领域
管理者绩效与培养管理者、员工绩效和态度、社会责任这些领域的绩效与成果无法完全以数字来衡量。
这三个领域都和人有关。
由于每个人都是独一无二的，我们不能把他们相加或相减，而必须建立质的标准，需要的是判断而非数据，评价而非衡量
每个企业中，只有管理层能决定社会责任这一目标是什么，每个企业最重要的共同目标是努力为社会做出贡献，凡事能促进社会进步与繁荣的也都能增强企业实力，带给企业繁荣与利润
员工绩效与态度这个领域的目标应该包括劳资关系的目标
8.目标的时间幅度
为了达成目标，管理层必须设法在最近的将来（未来几年）和5年以上的长远未来之间，通过“管理支出预算”，而取得平衡。
今天的管理支出将成为明天的利润；
但也可能成为明日的亏损
所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效，短时间拼命冲刺，不见得有效果。
而突然削减经费可能在一夕之间摧毁了长期耕耘的成果
有关管理支出的决策对于企业整体发展非常重要，必须逐项慎重考虑，并且思考其加总起来的整体效益。
管理者必须了解每一项开支在每个领域中有何用途，以及为什么要这么做。
管理者也必须了解哪个领域最重要；
哪个领域的经费可以先削减，削减的幅度有多大；
以及哪个领域的经费需要增加，增加的幅度有多大。
最后，管理者还必须了解为了追求短期效果，必须承担多少关系长远未来的风险；
以及需要哪些短期牺牲，以换取长期的成果
9.平衡各种目标
除了要权衡最近的将来和长远的未来之外，企业管理者也必须在各种目标之间取得平衡
要区别管理是否有效，最好的指标莫过于管理在平衡各种目标上所显示的绩效
已故的凯迪拉克领导人德雷斯达特曾经说过：
“每个笨蛋都懂得遵守预算，但是我这辈子见过的企业管理者中，只有极少数能拟出值得遵守的预算”
D.今天的决策，明天的成果
企业制定目标，是为了据顶今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础。
因此要达成目标，必须采取行动塑造未来，权衡今天的手段和未来的成果，在不久的将来和遥远的未来之间求取平衡
1.摆脱对经济周期的依赖
企业管理者需要的不是一般人心目中的“经营环境预测”，也就是企图预测明天的天气，或解读三五年后，甚至10年以后的经营环境。
企业管理者需要的是能够不受制于经济周期，让企业自有思考与规划的工具
经济周期分析只能告诉我们曾经发生了经济周期，却无法告诉我们未来会如何发展，因此对于企业经营管理发挥不了什么作用
企业真正需要的，是能协助他们不需要猜测目前经济究竟处于周期的哪个阶段，就能制定决策的工具。
无论目前的经济形势如何，企业都需要借助这类工具做3年或7年以后的规划。
这类工具有3种，在经营企业时，3种工具都很有效。
1.首先，我们可以假定经济总是会不断起伏，而不需试图臆测目前的经济正处于经济周期的哪个阶段。
换句话说，借着分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫败，并据以检验目前的经营决策。
如此一来，企业的决策就不必受制于对经济周期的臆测。
这个方法无法告诉我们决策是对是错，但却能显示其中所牵涉的最大和最小周期性风险，因此在评估企业必要的最低利润时，这是最重要的预测工具。
2.第二种工具是根据可能对未来经济产生重大影响的事件来制定决策，把考虑的重心放在过去已经发生、且不具经济意义的事件上，而不去预测未来；
试图找出影响经济环境的基本因素，而不去猜测未来的经济环境
3.我们绝不能单独运用基本要素分析法，必须由第三个降低预测风险的工具加以检验：
趋势分析。
基本要素分析试图探究未来的事件“为什么”会发生，趋势分析问的问题则是：
“有多大的可能”和会“多快”发生。
趋势分析所根据的假设是：
经济现象是长期的趋势，不会很快改变或变幻莫测。
这种趋势可能会受到周期性波动的干扰，但经过长时间后，终将恢复原本的走势
4.制定经营决策时，不再单凭预感，而是理性的推测。
至少管理层知道，目标应该基于什么样的期望值上，期望值是否合理，或是当预期的情况没有发生，或是不在预期的时间内发生时，什么时候该检验目标
2.未来的管理者才是企业真正的保障
企业真正的安全保障，是未来的管理者。
即使有了这些改进后的方法，关系未来的决策仍然只是预期而已，很可能出现猜错的情况。
因此任何经营决策都必须预先做好改变、调整或补救的准备
我们之所以需要有系统的管理者培养计划，首要目的还是为了今天的决策，尤其重要的是，必须为了解这些决策及其背后思想的人做好准备，因此当今天的决策变成明天的困扰时，他们才能采取明智的行动来处理
E.生产的原则
要克服物质限制，或将限制转为机会，管理层首先必须了解企业运营需要的是哪一种生产系统，了解这一系统运作的原则何在；
其次是必须一致而彻底的应用这些原则。
生产并非把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。
越能更清楚、一致而合理的应用正确的逻辑，生产所受到的限制就会越少，碰到的机会则越多
在企业的每个领域和每个阶层，每一种生产系统对企业管理都有不同的要求，要求管理者展现不同的能力、技巧和绩效。
管理层必须了解他们所采用的生产系统有何要求，才能有效管理
今天，当许多企业都从一种生产系统转换到另外一种生产系统时，这种观念尤其重要。
如果管理者认为转换生产系统只与机器、技术和生产原理有关，企业操作新系统时将不可避免的碰上重重难关。
要享受到新系统的好处，管理者必须明白，新系统将关系到新原则，因此必须先了解新的生产原则到底是什么
1.三种生产系统
到目前为止，我们所知的基本工业生产系统有三种：
单件产品的生产系统、大规模生产系统和流程生产系统
要提升生产绩效，克服限制，有两个通则：
1.能够在更短的时间内将生产限制降得更低，就能将生产系统的原则应用的更彻底。
2.这几个系统本身代表了不同的先进程度，单件产品的生产系统是最落后的生产系统，流程生产则是最先进的生产系统
关于每一种系统对于管理能力的要求，也有两个通则：
1.各种系统的要求不但难度有别，而且所要求的管理能力和绩效顺序也不同。
从一种系统转换到另外一种系统时，管理层必须学习如何做好新工作，而不只是把旧的工作做的更好。
2.越能成功的贯彻每个系统的原则，就越容易达到系统对管理的要求
总而言之，管理企业时，很重要的是必须了解企业所采用的是哪种系统；
尽力贯彻系统的原则；
找出生产系统的哪些部分能组合应用到更先进的系统，并且加以组合；
了解每一种系统在管理上有哪些要求
2.单件产品的生产
在这种系统下，基本原则是将生产过程组成许多同质性的阶段。
通过适当的组合，单件产品的生产不是靠手艺，而是靠半技术工来完成。
换句话说，就是参与某个阶段工程的每一位工人都必须有办法完成那个阶段所有必要的工作；
或者每个阶段都必须有一支整合的团队，其成员拥有这个阶段需要的一切技能，但个别工人或整个小组所拥有的技能不需要超越这个阶段的要求
3.“旧式”和“新式”的大规模生产
应用这个原则的诀窍在于，必须能系统化的分析产品，找出构成这些产品多样化的模式，可以用最少量的零件组装出最大量的产品。
换句话说，把多样化的重担从制造转移到组装工作上
要应用大规模生产的原则并不容易，已经超越了生产的范畴，需要营销人员、工程师、财务人员、人力资源部和采购人员共同努力
4.流程生产
5.管理层应向它的生产人员提出什么要求
管理层应该要求负责生产的人员先了解哪一种生产系统最适合，然后持续采用那种系统的原则，并将之发挥到极致。
要消除生产对于经营绩效的限制是决定性的第一步。
只有采取了这些步骤后，才能展开下一步：
依照更先进的系统来组织零件生产
6.生产系统对管理层的要求
管理层必须了解不同的生产系统对于管理能力和绩效有什么不同的要求
管理层的首要职责：
1.单件产品生产系统下，管理层的首要工作是获得订单。
2.大规模生产的情况下，管理层的职责是建立有效的销售组织，引导顾客适应企业所供应的产品种类。
3.在流程生产中，管理层的首要任务是创造、维持并扩大市场，并且发现新市场
成本：
1.单件生产的成本很高，但工厂却享有较大的灵活度。
2.大规模生产能在广泛的产品范围内，廉价供应顾客需要的产品。
但大规模生产系统需要较高的基本投资和高度的连续作业，同时也有存货风险，必须建立能持续销售产品的组织，而不是拼命追求特殊的个别订单。
3.流程生产需要的资本投资最高，也需要连续不断的一贯作业
决策时间：
1.单件产品的生产系统中，决策的时间幅度很短。
2.在大规模生产的系统中，决策的时间可以长一点。
3.在流程生产系统中，制定决策往往是为了更长远的未来，生产设备一旦完工，就没有什么变动的弹性必须耗费巨资才能改变，投资总额可能非常庞大，市场开发也需要长期的努力
管理技巧：
1.单件生产需要的是身怀绝技的人才。
2.大规模生产系统需要的管理人才必须受过分析思考、生产进度安排和规划的训练。
3.新式大规模生产和流程生产一样，管理者在整合观念和制定决策时，都必须能视企业为整体
管理组织：
1.单件产品的生产系统可能采取中央集权的管理方式，需要由高层来协调不同的部门
2.在新式大规模生产和流程生产的系统中，根本不可能由中央一手控制企业所有的功能，因为所有的部门在每个生产阶段中都必须密切合作，因此必须由各部门代表小组，同时处理有关设计、生产、营销和组织的问题
员工管理：
1.单件产品的生产系统通常会因为经济波动来调整员工结构。
2.采用自动化系统的企业中——无论是新式大规模生产还是流程生产系统——企业本身必须努力稳定人员状况
7.自动化，革命还是渐变
未来，生产管理的技术和工具仍然是只有生产人员才需要精通的专业科目，但是每一位管理者都必须了解生产的原则——尤其了解到真正影响有效生产的其实是原则的问题，而不是机器的问题
III.管理管理者
A.福特的故事
包括秩序、结构、激励和领导力等企业的基本问题都必须通过管理管理者来解决。
管理者是企业最基本的资源，也是最稀缺的资源。
在全自动化的工厂中，几乎看不到任何基层员工，但是却有很多管理者
究竟能不能管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作。
因为员工的态度反映了管理层的态度，也直接反映出管理层的能力和结构。
而员工的工作效益则大半取决于员工管理的方式
1.缺乏管理者是福特衰败的主因
2.重建福特公司的管理层
3.管理管理者意味着什么
只有当企业资源能够长存，而且超越个人寿命时，企业所投入的资
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