对知识型员工的激励Word格式文档下载.docx
《对知识型员工的激励Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《对知识型员工的激励Word格式文档下载.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
心理学家认为，动机是人类行为自我激发的精神状态，激励则是对动机的启发和刺激;
而管理管家认为，激励是促使实现组织目标并满足个体愿望而努力的一种策略和意愿。
[5]激励，作为人力资源管理的一项职能，是根据某个具体目标，为满足人们生理及心理的愿望、兴趣、情感等方面的需要，通过有效地启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜能，使其充满内在的活力，朝着所期望的目标前进的一种管理活动。
简洁地说，激励就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的热清。
现代激励理论是逐步完善起来的。
随着管理学家、社会学家对人的认识的不断提高，基于不同人性假设和不同社会经济背景下的激励理论便不断涌现出来，在现代管理背景下，由于员工的多样性和自主性加强，以往的激励理论的局限性越来越明显。
但是，激励理论的价值不在于提供具体的方法和措施，而是为管理者在激励员工的实践中提供一种思路和指导原则。
激励理论的类型主要有研究如何满足人的需要的内容型激励理论;
研究从人的动机到行动的心理过程的过程型激励理论;
注重于行为改造、着眼于行为状态的强化型激励理论。
主要的几种激励理论有：
内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论[5]。
它们是相互联系、相互补充的，它们分别强调了激励的不同方面。
内容型激励理论告诉我们人有哪些需要，并认为激励就是满足需要的过程。
但作为管理者，如果没有目的地满足员工的需要，并不能保证员工做出企业所希望的行为。
过程型激励理论告诉我们，把实现企业目标与满足个人需要统一起来有助于使员工出现企业所希望的行为。
而强化理论告诉我们，如何通过强化物的刺激使员工的良好行为持续下去。
实际上，对于任何具体的管理实践而言，任何一种激励理论都是不完全的。
因此，企业的管理者如果想要有效地激励员工，不能只是单独使用某一种激励理论，而是要根据实际情况的需要综合使用以上的激励理论才能够取得良好的效果。
本文将根据研究的实际需要综合运用这些理论。
1.2激励内容
如果从激励内容上进行划分，可以把激励分为物质激励与非物质激励两种类型。
虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。
前者作用于入的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。
所谓物质激励就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。
物质激励包括薪资激励、福利激励以及股权激励等，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，也是当前常见的方法之一，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。
所谓非物质激励是指通过物质、福利以外的途径，如关怀、尊重、表扬、培训等，以满足人们心理上的需要为出发点的一种激励方法。
虽然人们并没有摒弃对金钱的需要，但是对金钱以外的的要求却越来越高了。
入们对“非物质”的需求越来越多，要求也越来越高，非物质激励在人本管理中的地位也就越来越显著。
对知识员工来说，获取一定的物质资料来满足较低层次的需求是比较容易的，相对而言，满足自身价值实现的需求更重要。
[5]
1.3知识型员工的激励
所谓知识型员工，是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业或组织带来知识资本增值，并以此为职业的人员，即企业中的知识型人才就是该企业的知识型员工。
2004年11月到l2月，浙江省高速公路营运公司进行了一次关于知识型员工激励管理的问卷调查。
发放不记名式调查问卷500份，共收回480份，问卷回收率为96%；
其中空白问卷和无效问卷为4份，问卷有效率高达99%。
问卷调查的对象是高速公路运营公司的所有知识型员工。
本次不记名问卷调查旨在了解浙江高速公路运营公司人力资源管理的基本情况，获得浙江高速公路运营公司知识型员工对人力资源管理，特别是激励策略方面的意见与建议。
这次调查显示，与同行业同岗位或相似岗位的薪酬进行比较，浙江高速知识型员工认为与同行业同岗位或其他行业相似岗位相比“薪酬比较低”的占了相当的份量，高达57.7%和54.0%。
认为“薪酬差不多”的人数为29.8%、32.9%。
而认为“薪酬比较高”的仅仅占了0.6%、2.7%。
调查显示，领导和同事的工作认可方面，“比较认可”的比例最高，达到63.1%；
认为“一般认可”的占了19.6%；
认为“非常认可”的占了15.6%；
“不太认可”和“完全不认可”只占了1.7%的微小比例。
由此可见，知识型员工的日常工作还是比较能够得到领导和同事的认可的。
49.9%的知识型员工是“有时感受到”公司的尊重与关怀；
32.4%的知识型员工“很少感受到”公司领导的尊重与关怀；
只有0.7%的知识型员工“从来没有感受到”公司领导的关怀；
而“常常感受到”的知识型员工只占很少的比例，占了17.7%。
从对知识型员工工作出色时，他将会得到的报酬统计情况调查显示。
30.2%的知识型员工选择“无”，即表明当知识型员工有出色的工作表现时，将不会得到任何的激励。
在接下来的选择分别是“公开表扬”（48.5%）、“奖金”（25.7%）、“更丰富的工作内容”（10.8%）。
从调查结果看出，在最希望公司给与的奖励方式中，知识型员工最希望得到的是“加薪”，占所调查知识型员工总数的66.2%；
其次是“奖金”，占64.8%；
再次是“休假”、“升职”和“培训”，分别占47.3%、38.4%和22.8%：
“更具挑战性的工作”、“更多的权利和责任”和“更丰富的工作内容”等则排到了后面。
[3]
从以上案例可知，与一般人力资源管理相比，对知识型员工管理的一个突出特点就是其管理对象发生了变化，企业人力资源管理的重心将是如何开发与管理知识型员工。
由于知识型员工的工作性质和个性特征都有别于一般的员工，因此不能仅仅用工业文明所确立起来的法则来管理高新技术企业的知识型员工。
从这个角度来讲，对其激励先要关注知识型员工的特点，采用不同的激励策略。
1.3.1知识型员工的特点
由以上案例调查结果可知，企业中的知识型员工有一下特点：
（1）知识型员工对目前的薪酬状况感到不满。
在知识型员工的心目中，浙江高速的薪酬标准在市场上是缺乏竞争力的。
如果知识型员工因此而感觉不公平，这就导致了薪酬的外部不公平，这样的情况下，知识型员工如果认为自己在其他组织可以谋取更好的发展，他很可能选择跳槽。
（2）知识型员工对公司领导尊重与关怀的感受程度不高。
在知识型员工的主观心理中，公司领导的尊重和关怀是很不够的。
如果公司领导不同意该看法，至少也说明一点，知识型员工所能感受得到的公司领导的尊重和关怀是比较不足的。
这样的话，给公司埋下了一个隐患，知识型员工的受关怀感及被尊重程度比较低。
一旦有其他的不满或约束，很可能选择离开。
因此，公司管理层需要重视软性的心理激励因素，如对知识型员工的尊重和关怀等。
（3）知识型员工工作表现出色时基本没有得到相应奖励。
从问卷统计和访谈材料分析中不难发现，有30%的知识型员工在他们工作出色时，是得不到任何形式的激励的，这是一个很大的缺陷，在很大程度上打击了知识型员工工作的热情和积极性，工作干得好与差基本上没有什么分别，这也助长了一些知识型员工偷懒、搭便车的不良心态。
（4）知识型员工工作表现出色时得到的激励与其期望相距甚远。
当知识型员工表现出色时公司目前采取的措施是：
公开表扬、无奖金，但知识型员工心理期待的是加薪、奖金和休假。
1.3.2知识型员工激励因素
知识型员工的工作特点和个性特点对知识型员工的管理提出了新的要求:
要让知识型员工有发挥个性和创意的空间;
要注重培养与知识型员工的感情;
要注重知识型员工的职业发展:
要强调平等;
要注意发挥集体智慧优势。
针对知识型员工的特点与对管理的要求，国内外理论界对知识型员工的研究越来越丰富，其中研究最多的是对知识型员工的激励。
安盛咨询公司经过对澳大利亚、美国和日本160名知识型员工的研究，分析出影响知识型员工的主要激励因素是报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策。
我国这方面的专家中国人民大学彭剑锋教授根据统计分析结果，认为知识型人才的主要激励因素有:
工资报酬与奖励、个人的成长与发展、公司的前途、有挑战性的工作、其他激励因素。
波特劳勒在期望理论的基础上提出了综合激励模型，为激励体系主要有这样几个檄励因子:
报酬、期望值、能力和对工作的认识。
知识管理专家玛汉·
坦姆仆的研究发现，激励知识型员工的前四个因素分别是:
个体成长（约占总量的34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占29%）、金钱财富（约占7%）。
[6]可见，越来越多的专家认识到:
现代企业对知识型员工的激励不再以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主，采取非物质激励和物质激励相结合的综合激励模式，强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合，强调短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正效应。
此外，还应该注意的是由于各高新技术企业行业背景、发展历史及人力资源结构各异，因而要具体分析其知识型员工的特点，分析其需求，，进而有针对性地提出有效的人力资源激励措施。
2．对知识型员工的激励的案例分析
如今越来越多的企业，特别是以咨询、IT等为代表的高新科技企业，普遍存在着激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。
如何解决这一问题？
怎样才能抓住知识型员工的心理及行为动力特点，采取相应策略，实现有效激励？
这些都成为企业管理层关注的话题。
下面结合一个案例分析这个问题。
2.1公司概况
XX公司是经国家经贸委批准设立的高科技股份有限公司，经过40多年的发展，该研究院所己成为学科门类齐全、专业设置配套、科研队伍素质较好、科研设施完善的科学技术研究中心。
该公司组织机构如图2-1所示。
XX公司所处行业为专用设备制造业，从事工业过程自动化装备的开发、生产和销售。
工业过程自动化产品用于国民经济的各个部门，其市场容量十分巨大。
随着世界微电子技术、信息技术的飞速发展，该行业产品的技术水平和含量也在不断提高。
用于生产环境恶劣的煤炭、冶金、石油、化工等行业，对工业过程自动化产品的可靠性要求越来越高，综合化、网络化、智能化已经成为该行业产品必然的发展趋势。
工业过程自动化产品总体特性是技术含量高，更新换代快。
它的应用可以提高企业生产的自动化程度，提高效率，降低能耗，改善作业环境。
中国加入WTO后，该行业与其他行业一样也将经受一定的冲击，但由于该行业产品的关税原本较低，受加入WTO的影响不大。
在工业过程自动化业务领域方面，该公司的技术和综合实力在国内处于领先水平，目前国内企业对该公司产品基本不构成竞争威胁，主要竞争对手为跨国公司。
公司不断加大研发投入的力度，使公司在产品技术水平、加工制造能力等方面不断提高，并逐步缩小与国外竞争对手的差距，同时该公司产品在设计、开发、生产各环节充分考虑了行业实际应用情况，使产品在性能价格比方面明显优于国内外其他厂商。
公司针对高新技术企业的特点，按照业务相关和精干高效的原则，在各分公司和事业部都建立了研究开发部门，从事各相关领域的技术研究和开发工作。
公司总部设有研发部，负责研究规划和项目审批，并管理各分公司、事业部的研发工作。
公司目前处于成长阶段，随着募集资金的投入和投资项目的见效，公司将在今后的3-5年内进入高速发展阶段，这将对高级的管理、营销和专业技术人才以及高素质的生产、施工队伍的需求进一步增大，这就要求公司在这一阶段加大人力资源管理力度，以满足公司战略发展和产业规划对人力资源的需求.[9]
2.2公司人力资源结构
公司的人力资源结构如表2－2、表2－3、表2－4、表2－5所示:
表2-2员工工作性质分布
工作性质
管理人员
专业技术人员
营销人员
生产人员
总数
人数
58
201
38
42
339
所占比例
17%
60%
11%
12%
100%
表2－3员工年龄分布
年龄
35岁以下
36—45岁
46—54岁
55岁以上
总数
140
110
80
11
41%
32%
24%
3%
表2－4员工职称分布
职称
正高级
副高
中级
初级
其他
38
120
81
41
59
11%
35%
24%
12%
18%
100%
表2－5员工学历分布
学历
硕士以上
大学本科
大专
大专以下
111
145
44
39
33%
43%
13%
2.3公司人力资源分析
（1）公司人力资源现状的优势
①公司有一支高学历、高职称专业技术人才队伍。
作为由综合性科研院所改制设立的上市公司，该公司秉承了人才技术优势，这是公司保持技术优势、坚持技术创新的人力资源保证，尤其是具有高级职称的人员。
②公司员工队伍中，专业相对齐全，主导专业人员相对集中，可以就公司主导业务承揽和开展大的项目。
公司现有人员专业覆盖了公司主营业务的各方面，专业配置齐全、合理，并且经过长期的科研开发、市场营销、工程设计、定型生产等实践和现场技术服务。
有一批适应市场经济运作、懂技术、善管理的项目经理。
他们从事过各种疑难复杂工程施工、设计和管理，承揽过行业外甚至国外的大型工程，具有市场意识、竞争意识、安全质量意识和开拓精神，现场实践锻炼提高了他们工程管理能力和重大事情应变能力，他们是公司产业扩张和工程承包规模发展的宝贵财富。
（2）公司人力资源现状的劣势
①公司人员配置结构不够合理，造成人力资源的浪费。
这主要表现为公司大多单位存在着高层次研究人员偏多，知识型员工在做与能力不符合的普通工作。
从公司的学历和职称分布来看，本科及以上学历的技术人员较多，占到57%以上，中级及以上职称的技术人员占到50%以上，而大专、中专层次和初级职称人员较少，仅占到30%左右，这种科研型的人才结构和人力资源配置对强化公司科技开发及技术创新工作无疑具有积极作用，但公司的主业毕竟已从原来的科技开发、服务提升为产业基础设施建设和工程承包，而且，作为一个以设备制造为主业的上市公司，一个集技术开发、设备制造、工程承包为一体的生产、经营性企业，公司中的各类人员比例必须协调和搭配，需要有一支能够全面担负起公司主营业务的人力资源队伍。
而目前,在公司一些单位，施工员、设备技术员、市场营销员、预算员等低层次的一般技术业务工作，却由高学历、高职称的人员来做，既浪费了人力资源，也并不能很好地完成工作，同时还增大了人力资源的成本，公司现有人员很难胜任那些操作性强的高级蓝领工作。
公司人员配置的不合理。
在一些单位还表现为富余人员多、一线创收人员少的状况。
②核心技术人员有一定程度的流失，在个别单位人才流失情况还较为严重，已远远超出了正常的人才流动。
这些人员中包括分公司领导、研究室主任、专业拔尖人才等。
核心技术人员的流失已使得公司在某些技术领域上的国内领先和垄断水平受到挑战,人员大多流向私营企业或合资、外资企业，人员的大量流失对公司的发展构成了严重的威胁。
③公司的现有人力资源相对紧缺，在一定程度上缺乏相关领域的高、精、尖人才。
尽管高学历、高职称的专业技术人才‘在公司占多数，但公司人才队伍中，学科带头人和关键技术岗位人才所占的比例却在缩小，造成了一方面公司人才济济，似乎还有些过剩，另一方面又普遍感到工作骨干人员非常缺乏，公司的技术创新水平也有所下降。
特别是由于创收压力较大，使得研发和技术创新能力在时间、投入等方面都明显不足，知识技术的老化，反过来进一步影响到公司原有的市场份额，从而影响到公司未来事业的发展。
（3）公司人力资源目前所受到的挑战
不利于吸引和留住知识型人才。
工作环境艰苦，出差多、加班多、风险大、工作压力大等都不利于公司稳定人才队伍。
尤其是35岁以上，具备一定能力的技术骨干，普遍想去环境好、稳定、发展机遇多的管理部门，首选国家机关、外企、国内知名的大公司。
科研条件的不宽松，创收压力大，试验条件陈旧，课题收入低。
这些不利于培养和吸引研发人员，研发人员整体水平低于高校的趋势日益明显，不利于公司的持续科技创新。
公司个别居国内前列或领先地位的专业技术领域，因国内市场小，研究开发投入不足，己在逐渐失去优势，人员流失严重，前景不容乐观。
竞争对手在招聘人才中待遇、条件的优厚。
如公司在技术创新领域的主要竞争对手招引人才的待遇成倍的增长，再加上为所引进的人才提供住房和工作的相对稳定的优势，对公司在学科上高级人才的引进构成了一定威胁。
由于以上这些原因，企业对于知识型员工没有正确的利用和激励，应此才产生了XX企业知识型人才的大量流失。
3.企业激励现状与知识型员工需要的矛盾
3.1现代企业激励中存在的问题
就上述案例和现代国内企业中大多数都处于发展阶段的状况而言。
企业通过外部招聘，自己培养，实践锻炼等方式，一批年轻的专业技术人才和管理人才得以快速成长。
这些员工在企业的生产经营和发展中，发挥了积极的作用。
但由于越来越激烈的社会竞争，以及企业、个人等原因，普遍会出现知识员工外流的现象，尤其是新招入的大学生的流出量最大。
这种流动如果保持平衡是很正常的，但由于流出的是比较成熟的知识型员工，使人才的获取和招收又十分困难，进而使企业变得不稳定。
要保持这部分员工在数量和质量上的平衡，必然要花费一定的时间和成本重新进行培养。
长此以往，对企业的正常运营定会产生不利影响。
通过分析，我认为，除了行业发展、地区经济差距和个人意愿等客观因素以外，在企业内部人力资源管理上还存在以下问题：
（1）对知识型员工的薪酬激励缺乏有效性
由上述案例可以看到，知识型员工对目前的薪酬状况感到不满。
在知识型员工的心目中，此企业的薪酬标准在市场上是缺乏竞争力的。
由于历史原因，长期以来，企业对人才的管理，只是着眼于“控制”这一基本职能，要求知识型员工必须听从安排，服从需要，不利于吸引和留住人才的挑战。
[8]。
（2）缺乏充分竞争和信任的人才使用机制
在知识型员工的开发和使用上，还不够理解和信任，竞争氛围不足，存在求全责备，使他们在等待中逐渐消磨了锐气和创新精神。
[8]
（3）科研条件的不宽松，创收压力大，试验条件陈旧，课题收入低。
（4）个别管理者缺乏积极灵活的管理手段
由于个别管理者能力和素质的限制，在知识型员工的管理上，存在以下两种现象：
一是有的管理者观念陈旧落后，管理方法简单，刚性有余而柔性不足，未能充分考虑员工的自尊心和感受，挫伤了他们的工作积极性和创造热情；
二是个别管理者驾驭能力不够，对知识型员工不能实施有效的管理和考核，使其养成极端个性，久之则会更加恃才傲物，怨天尤人。
（5）缺乏尊重关心的文化氛围
知识型员工的个性特征和价值，使其更希望在福利待遇等方面得到组织的认可和关怀。
在此方面，虽然我们做了一些工作，但还不够，要实现理想的员工满意度和良好的文化氛围，在福利待遇、作息时间、文化生活、后勤保障等方面还有待于进一步改善。
（6）缺乏及时有效的培训
知识的进步日新月异。
虽然每年亚泰水泥公司都开展职工教育和培训，但时间和资金的投入都还不够，尤其对于部分知识型员工仍存在重使用轻培训的现象，使知识得不到及时更新，这样会使人才随着时间的推移不断贬值，最后变得普通和平庸，从而失去其价值。
（7）许多企业忽视了知识型员工与其他员工的区别，采用的激励方法也是中规中距，存在误区：
认为知识型员工与一般员工没有什么区别,管理上一视同仁；
认为只要有高工资、高福利,就能吸引住知识型员工；
对跳槽过分敏感,"
谈跳色变"
。
对知识型员工工作动机缺乏深刻的了解‘对知识型员工的工作方式有误解；
忽略知识型员工的职业生涯规划。
[11]
除了以上几种现象外，还存在着因知识型员工自身缺乏实践经验、协调能力不够、团队意识不强等原因造成的一些问题。
这都要求企业对这些情况能够辨证地看待并妥善加以控制。
3.2知识型员工的需要
人的行为受两大动力体系的驱动：
自我动力和超我动力，知识型员工也不例外。
两大动力的平衡，决定了其行为方向。
因此，企业对知识型员工的管理，就是要将两大动力维持在较高水平，并指向企业的共同目标。
众所周知，员工“自我动力”的启动主要靠个人利益的激励：
报酬激励、成就激励、机会激励：
“超我动力”则要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。
员工学习水平越高，“自我”意识越强。
知识型员工受教育程度较高，因而企业针对知识型员工制定的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。
“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力，它源于个体对自我需要满足的期望。
这种满足有几种途径：
首先是外在满足，即通过外在力量
升级会员 