浅议规划院人力资源柔性管理方法文档格式.docx

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　　1.刚性管理

　　传统企业中人力资源管理模式的特点是简单化、感性化的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚为手段，管、卡、压等强制性色彩颇浓。

这种刚性管理建立在不尊重人的个性，不顺应人行为规律的基础之上，将人看做“经济人”、“机器的附件”，这就是所谓的“泰罗制”管理。

　　管理者着重强调组织的权威性、等级性、执行性，以及各种行为的规范性,而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用;

在管理手段上,习惯用行政手段推动工作,按“长官意志”办事,领导怎么讲,下面怎么做,管理是一种自上而下的管理，忽视了横向沟通与合作;

管理者制定了一系列规章制度来约束员工,强制要求员工服从。

这种管理方式影响了员工的自觉性的发挥,这一管理理念长期影响着员工与组织的关系,影响着组织的地位、定位以及整个组织的管理方式。

柔性管理

　　柔性，这词起源于拉丁文，意思是可弯曲或可调整，内涵包括弹性（elasticity）、适应（adaptability）和响应等。

在组织中柔性是指组织响应动态环境的变化要求，快速调整资源采取行动的能力。

　　柔性管理本是企业管理中的概念，最早出自于日本丰田汽车公司的“柔性制造系统”一词，当时的涵义是指一种具有应对变化环境或环境带来的不稳定的能力的生产系统。

但后来随着形势发展，内涵不断丰富，特别是人力资源理论的融入，使柔性管理逐步演变成与刚性管理相对应的一系列管理模式的通称。

相对于柔性管理创立之初强调的灵活多变，当前的柔性管理已把人作为管理的核心，强调以人为中心，以人性化为标志，依据共同价值观和精神文化氛围进行的人格化管理。

它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，通过教育说服挖掘潜力，把组织意志变为个人的自觉行动。

　　二、人力资源柔性管理特征

　　人力资源柔性管理有三大特征:

内在驱动、持久影响及有效激励。

　　1.内在驱动

　　柔性管理的最大特点，在于它不是主要依靠权力影响或行政命令，而是依赖员工心理反映，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织发展而不断开拓创新，因此，柔性管理具有明显的内在驱动性。

持久影响

　　这特征主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺，并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。

这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力。

现实中由于员工个体差异、组织文化传统的不同，以及周围环境的制约等多方面因素的影响，组织整体目标与员工个人目标之间往往存在着各种差异并难以协调，这时耐心、细致、切合实际的思想政治工作往往能够发挥有效的作用。

一旦这种协调工作通过柔性管理而达成一致，便会在员工的认识上获得相对独立性，它将对员工产生强大而持久的影响力。

有效激励

　　人力资源柔性管理的激励有效性主要表现在它体现了人的多层次需要。

根据马斯洛需要层次理论，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

赫茨伯格的双因素理论也指出：

对人来说为维持生活所必须满足的需求是低层次的，如生理需求、安全需求、社交需求，这些需求相当于保健因素；

而尊重需求、自我实现需求则是高层次需求，属于激励因素。

一般来说，柔性管理主要满足员工高层次的需求，只要合理运用，将具有比刚性管理更有效的激励作用。

　　三、规划院人力资源柔性管理方法

　　规划院属于知识密集型企业,其员工多数具备高素质、高学历;

规划设计偏重于艺术学科,往往要求规划设计人员要具备活跃的、发散的思维及不受约束的设计构思。

对于规划设计人员，若一味的采用刚性管理模式，一方面会使设计人员产生一定的抵触或逆反心理;

另一方面,在某种程度上也会使规划院缺乏一种较为自由、活跃的学术氛围，从而限制设计人员的设计思维。

所以,在规划院中,柔性管理显得更为适用,并应采用下述措施，加强柔性管理在规划院中的应用。

　　1.以人为本

　　人是规划院最大的资产。

人力资源柔性管理模式其本质是“以人为中心”的人性化管理。

在规划院中，对人力资源的利用，一方面应强调制度建设，实现由人治向法治的转变；

另一方面，更要强调由“强制”向“自觉”演进的柔性原则，这一原则突出表现为规划院的文化建设。

任何企业都有属于自己的文化氛围，对处于其中的员工来说，将会受到舆论、情感、文化道德规范和行为准则的无形约束，而倡导规划院文化建设能使员工产生内控意识，达到内在的自我约束。

通过规划院的文化建设，能够凝结员工的意志，培育员工的高度工作热情和责任感，使其发自内心的贯彻执行规章制度，实现1+12的效应。

　　要真正做到以员工为本，把员工当作创造竞争优势的重要来源，一方面必须加大对人力资本的投资，即对设计人员进行培训；

另一方面，要通过员工参与和对员工的激励来提高员工的积极性。

在具体的规划院人力资源管理实践中，组织要关注员工的发展、信息共享和员工参与，并通过薪酬和绩效挂钩、自我管理团队、人性化管理等措施，在规划院内部营造一种积极向上的竞争氛围，将压力转化为动力，让员工与组织共同发展。

设计工作柔性化

　　实践证明，传统的设计工作由于比较偏重于其形式的规范性、刚性，从而在管理工作中产生了一些弊端：

过细的工作描述导致管理层次过多，影响纵向沟通效果；

管理模式缺乏弹性，不利于鼓励创新，难以解决日趋复杂的技术问题和经营问题；

偏重于考虑由上至下的管理者管理的需要，而忽视了设计工作应有的灵活性、柔性；

建立在精细的工作描述基础上的原有绩效评估体系不利于鼓励团队精神，忽视了由下至上的员工的发展需要。

　　相对而言，在规划院为使设计工作柔性化，应从以下方面加强柔性管理的应用：

注意考虑并体现设计人员的意愿及价值，为防止工作枯燥无味，不断丰富或增加设计人员工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，同时使设计人员获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会；

给设计人员提供更多工作轮换机会的同时，可逐步实行弹性工作制，在工作方式、工作秩序和作业速度方面给设计人员以更大的自由。

建立柔性激励机制

　　员工也是规划院的主人，只有这些主人自发地去努力工作，在实现自身价值的同时，为规划院的生存与发展贡献出自己的力量，把规划院的生死存亡与自己紧密联系起来，他才能最大限度发挥自己的积极性。

但是我们怎么才能使员工的积极性达到最大呢？

这时，柔性激励显得极为重要。

美国哈佛大学的詹姆斯教授在多年研究的基础上指出：

如果没有激励，一个人的能力发挥将仅为20％～30％；

如果施以适当的激励，将通过其自身努力使能力发挥出80％～90％。

　　在激励机制设计中融入柔性管理思想，就是在规划院的薪酬体系中，充分考虑各类员工的工作性质，特别是那些从事创造性活动的设计人员：

由于创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性，且智力活动本身也难以计量，所以创造性工作难以量化。

如果硬性量化并以此作为激励依据，势必会挫伤这些设计人员的积极性和创造性，抑制其潜能的发挥。

因此运用柔性管理设计组织的薪酬体系时，充分体现奖酬机制上的柔性化，是达到激励员工做好本职工作这一目的的有效途径。

实施中不仅要注重对员工物质上的奖励，组织还应更加注重对员工在精神上的嘉奖；

另外还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性等对员工进行激励。

这样才能激发员工尤其是设计人员的工作积极性，充分发挥他们的才智和潜能。

　　四、结论

　　人力资源的柔性管理是一种内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚的新型管理模式。

对于规划院这种高学识、创新型的企业来说，采用柔性管理方法更能激发员工的积极性与创造性，使每一个员工都能切实完成岗位职责，使规划院创造发展的动力永不枯竭，始终立于不败之地。

　　参考文献:

　　[1]钱肇基:

柔性管理[M].北京:

中国电力出版社,1999

　　[美]加里·

德斯勒:

人力资源管理[M],北京:

中国人民大学出版社,2004

　　马丽:

柔性管理,以人性取代制度[N].粤港信息日报,2002～02～12