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解决企业运营效率的问题
我可能比很多人都热衷于流程，在前后的文章中也不断的提倡流程的作用，因为解决企业效率的问题，流程是关键。
我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。
可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。
实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：
一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。
职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。
它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；
又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。
培养系统思维习惯。
流程导向侧重的是目标和时间，即，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。
每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。
形成绩效导向的企业文化。
“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，从职能到流程，我称之为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”尤其重视，通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。
组织管理：
回答权力与责任是否匹配的问题
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则，一是指挥统一，一个人只能够有一个直接上司；
二是管理幅度，有效的管理幅度是5－6个人；
三是分工，根据权责和专业化来划分横向与纵向的分工；
四是部门化，把分工所产生的专技员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。
细细理会组织设计的古典原则，你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系。
因此实现组织管理需要两个条件：
专业化与分权
专业化。
我自己也发现自己除了对于流程的偏爱之外，还有一个我喜欢的词“专业化”。
专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。
如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平，如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。
分权。
分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候看到企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看作是调整的武器或者把分权看成是一种政策的资源。
如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权。
分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
战略管理：
解决企业核心竞争力的问题
按照C．K．普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和G．哈默（GaryHamel）在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中有关企业的核心竞争力的定义，有三个基本特征组成了企业核心竞争能力：
1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；
2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；
3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。
不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力；
核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力；
对于这一点，海尔是这么总结的：
“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。
核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。
为此，企业必须站在战略的高度上从长计议，。
企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；
通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。
因此简单的讲战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力，在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。
战略管理包括：
有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织；
创造充满活力的创新激励机制；
如：
海尔的“赛马”机制和“市场链”机制（市场效应的内部化）。
还有通过以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。
如海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。
另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。
更简洁的说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。
只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
文化管理：
解决企业持续经营的问题
《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。
因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。
而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。
因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。
随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。
企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程。
而企业领袖代表着民族精神的方向标，一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。
因为思维方式不同我们看到企业的持续与否。
企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的；
从管理方式的角度（定量）管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：
人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。
随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。
所以企业文化管理要经历：
生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化；
随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转形，这其中必然还有相当长的路要走。
所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。
最后需要说明的是：
计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理，这是企业生存的关键。
战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来作，这样会适得其反，一定要按照我现在所书写的顺序来建设企业的管理体系。
如何管理好新创办的公司：
新创办公司的管理制度以简单适用为原则。
创业期企业主要是抓好人和财两个方面。
人事管理方面，制定考勤制度、奖惩条例、薪资方案等制度。
财务方面，制定报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等制>
度。
具体操作中，有以下一些建议：
一、明确企业目标，达成共识。
创业者应该将企业的目标清晰化明确化。
有了目标，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦；
二、明确“谁听谁的”和“什么事情谁说了算”，并用书面的正式文件规定下来。
组织架构设计中最根本的问题就是决策权限的分配。
因此明确每一个核心成员的职责对管理是否畅通非常关键，否则创业者的兄弟意气会让管理陷于混乱；
三、由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格，把事情摆到桌面上来讲，不要打肚皮官司；
四、在公司内部形成一个管理团队。
定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。
一般采取三级管理结构，决策层、管理层、一般员工；
五、制定并尽量遵守既定的管理制度。
必须强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。
当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。
特别提醒
一、注意财务监控。
研究表明，许多初创企业在一年内就倒闭的直接原因是因为财务管理不善，应收账款中的坏账太多，频频发生流动资金短缺问题。
初创企业的财务部门常常是一个会计、一个出纳，完全不足以应付如此众多的挑战。
创业者要特别注重财务监控问题，不能简单地把财务管理视作“记账”，要由有专业技能的专人负责，并且有相应的激励机制和评估体系。
二、避免社会关系对工作关系的干扰。
创业期企业里的员工多半有亲属关系或地缘、学缘关系，相互之间有着千丝万缕的社会关系，这些关系在一定程度上影响着企业内正常的工作关系。
按规范行使企业管理往往比较困难，规范的制度体系缺乏必要的实施环境。
7-11的十条管理经验：
作为全世界最大的便利连锁店，我们总是认为7-11是那些提供饮料和小吃的亮着灯的小店，在这些地方，是不会获得什么有关管理的智慧的。
其实，作为一家在18个国家开设有36,000家分店，员工总数超过30,000人的公司，这家独特的公司内部对企业管理和公司业务的挑战绝对是非常大的。
事实不仅如此，其实该公司是由一家日本企业控股的公司，其总部设在美国达拉斯，而其运行则是由芝加哥的西点军校负责。
光是文化冲突就得有多大啊！
这也就是说，其母公司Seven＆I控股有限公司，给了其首席执行官乔德皮托（如图）高度的管理自由。
自从他2005年接手最高管理职位以来，德皮托以“服务型管理人员”和“7-11特色”为理念，引进并部署了全公司的文化观念的转换。
不管这是种什么形式的理念，但事实是它确实行之有效。
作为引证，以下列出“卧底老板”本周总结的10个管理经验：
1．协同作用。
1927年，乔汤普森还是SouthlandIceCompany公司的一名员工，他突发奇想，想要在他管理的制冰码头上出售牛奶、面包和鸡蛋。
因为冰可以使食物保鲜，于是，其余的事情大家都众所周知了。
协同作用是7-11便利店连锁店的核心内容。
2．持续提高是关键。
德皮托告诉他的领导团队：
“只要能使公司不断前进的问题，我都不惜殚精竭虑。
我要看看我们哪里做得还不够好，而这种精神，将会是我们在长期运行中做的更好。
”我相信乔懂得一个日语词叫“精益求精“，它的意思就是不断改进管理理念。
3.全新的视角可以发现很多被遗漏的机会。
在展示会上，这家连锁店里最卖座的几家商店存在一些已经老化的灯泡，并成为潜在的安全隐患。
维修部门则表示，需要用一个月才能把它们都更换掉。
问题就来了：
那些效益好的商店难道不应该获得优先的后勤支持？
4．员工们能够激励管理。
通过他的不懈努力，那种勇往直前的工作态度和对工作的热情，伊戈尔，一名开卡车的哈萨克斯坦开卡车的移民，却真的激发了乔的热情去成为一个更好的执行官。
5．许多伟大的领导都是从底层做起。
德皮托来自蓝领家庭。
西点军校毕业之后，他曾服务于百事可乐公司。
我的道路也很相似。
你总是听到人们在谈话中抱怨缺少机会。
我认为这是成功的一大阻碍。
6．交流沟通始终是个挑战。
遥远的特许经营业务和数以千计的子公司，想要横跨庞大的零售网络来进行信息交流和传递，这总是一项很大的挑战。
在展会期间，一家商店总是例行公事的丢弃掉很多白天卖不完的面包，而这些面包本来是应该用在慈善项目上的。
7．复制成功经验。
长岛的一家分店每天可以出售2500杯咖啡，比任何其他位置的分店卖的都多。
乔的得力助手丹尼，发现该分店的经理德罗尔丝几乎知道所有客户的名字。
你也知道你所有客户的名字吗？
8．军队的战斗力源于基础设施和物资配送。
在西点军校，德皮托接受过培训，确保一切设备始终运转正常并且“时刻待命”。
在幕后，7-11大力铺展开分销中心、支持中心和庞大食品物流网络，这是对他的业务培训的实战演练。
9．做任何事情都有窍门。
在一个甜甜圈的生产线上，“丹尼”不能跟上传送带的速度，直到指导人员菲尔给他演示如何更有效的工作小诀窍。
这一点在商业领域内也是行得通的,无论你的业务有多伟大或者渺小甚至是卑微。
10．工程人员造就杰出的管理人员。
德皮托、从事废品管理的拉瑞?
奥当尼尔，以及从技术产业出身的健康管理人员，从前都是工程师，我也是。
当然，我也认识不少这行出来的窝囊废，但总得来说，他们是出色的管理人员。
你们知道是为什么吗？
来源商业英才网
成功应对经济危机的十大管理原则：
1.面对现实，审视价值。
市场情况瞬息万变，需实时了解、面对市场真相。
抓住业务驱动因素的根本，发挥优势。
充分了解经济衰退对业务可能造成的影响。
2.洞察先机，当断则断。
面对市场的不确定性和波动性，及早采取果断措施。
重点关注关键价值驱动因素及重要风险，化危为机。
3.管理好流动性，现金为王。
确保良好的财务和流动资金情况，加强现金管理。
重新评估财务、融资和外汇风险。
按照融资协议要求，有效控制财务和非财务指标。
4.审慎投资，突出重点。
评估现有产品、顾客及市场的价值创造能力。
评估现有的投资方案及投资进度。
5.严管成本，开源节流。
在关注营运业绩的同时，有效控制成本，提高企业价值，简化程序，重新审视现有商业模式。
6.充分准备，灵活应变。
保持必要的适应性和灵活性，通过对财务运营和人事情况的模拟分析，预测经济危机对业务可能产生的影响并快速作出反应。
7.正确抉择，信息为先。
充分获取并有效利用可靠的管理信息，明确关键业绩指标，因地制宜，决策速度也需提高。
8.识人用人，重视文化。
保留优秀的人才、提供适当的激励、保障有效沟通、重视企业文化建设为企业成功的重要因素。
9.开诚布公，风雨同舟。
评估经济危机对利益各方可能产生的影响，保持有效沟通，以充分了解其立场及观点。
10.高瞻远瞩，把握良机
不断创新，塑造品牌，把握机会，投资未来。
企业管理的50条感悟：
自我管理与执行力：
1、经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况。
2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。
3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。
4、每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。
5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。
6、做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。
7、找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。
组织管理的原则：
8、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。
9、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。
10、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。
11、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。
12、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。
13、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。
计划与执行：
14、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。
15、在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。
16、工作之前，一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。
17、做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判，作为计划的参考。
18、不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。
19、要尽力让部属了解状况，与大家信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了”的观念。
控制与问题掌握：
20、在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施。
21、当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标”、“现状”以及差距所带来的影响。
22、解决问题时，一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。
23、每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。
24、在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时给予必要的指导纠正。
25、鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。
部属培育与教导：
26、所属员工接受训练时，要能够全力支持，协助他排除时间与工作的障碍，使他专心接受训练。
27、要充分了解部门内各项职位应具备的知识，技巧与态度条件，并设置《岗位说明书》。
28、新员工报到前一定要做好他的《新员工训练计划表》。
29、一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己去做，仍能让他有一定的学习机会。
30、当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让他先思考。
31、掌握时机，随时随地对部属进行工作教导，例如：
开会时，部属报告时，部属犯错时，交付工作时…等等。
沟通与协调：
32、要主动的找部属聊天谈心，不要只是被动的等部属来找我说话。
33、当听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。
34、当遇见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。
35、开会或上课等正式场合上，最好将手机关机，塑造一个良好的沟通环境。
36、和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话也要用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。
37、和别人协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法。
38、与其它部门或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多用正面的话。
掌握人性的管理：
39、不要只是期望公司透过制度来激励员工士气，随时想想有哪些我可以自己来做的部分。
40、每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点。
41、养成每天说几句好话的习惯，如“辛苦了”、“谢谢”、“做得不错”等。
42、不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备。
43、员工本人生病时，能拔通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能去参加。
44、要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。
领导力的发挥：
45、要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好。
46、不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己的管理及专业上的才能，让员工能够心服口服。
47、在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点。
48、对不同的员工，要运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐头式的平等。
49、不论通过何种方式（如：
看书、上网、娱乐活动等），每年都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长。
50、要将以上所学内容运用到今后的工作中。
现代企业管理的12件法宝：
提供验资服务这篇文章给了我们企业创新中的人性化管理的启示，文中的例子都来自于西方，要真正与我国的企业管理相适应，还需要我们进行适当的改造，先贴在这里和各位一起讨论和思考。
一、抛弃旧管理观念
1、数字指标唯一
旧管理观念的主要表现是：
榨干员工的能量，以此创造更多的收入、获取更大的利润。
你会听到这些人喋喋不休地谈论数字指标，仿佛那是企业的惟一目的。
2、员工只是经济人
传统管理中，那种把人只看作为一种资源，是管理的对象，被指挥者、执行者的理论。
其实质是只崇拜物，不崇拜人的思维的体现。
是建立在把员工设想为经济人的前提下的。
3、干部是一群家长
在企业管理中，传统的“组织人”模式是建立在管理人员的权威性基础上的，这种管理模式主张：
只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后，企业管理才是成功的。
家长式管理在我国企业管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企业也是俯拾皆是。
然而实践证明，在选择这种管理模式的企业中，高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不会倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种
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