管控修改稿综合修订意见1文档格式.docx
《管控修改稿综合修订意见1文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管控修改稿综合修订意见1文档格式.docx（36页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
（二）多业务板块并存，各板块的地位和发展阶段各不相同6
（三）多个业务板块实现了跨地区生产经营9
（四）地方国有大企业集团，企业社会责任重大9
二、集团战略定位及业务战略10
（一）集团的战略定位10
（二）各业务板块的发展战略设想10
（三）其他影响河南能化集团关键因素11
1、集团发展的历史传统11
2、省委省政府与省国资委的要求12
3、国有企业改革动向12
4、公司未来可能面临的重大变化13
第三节完善集团组织结构与管控的总体思路14
一、基本原则14
（一）集团管控与发展战略相适应，按各业务单元的战略方向进行调整14
（二）以合理设计管理的幅度和深度为重点，兼顾区域性运作的要求14
（三）坚持扁平化原则，减少管理层级15
（四）逐步推进，最终形成现代化大集团架构15
（五）兼顾未来面临的重大可能15
二、基本目标15
（一）建立符合集团业务架构和发展战略的组织管控体系15
（二）建立权责相一致的管控体系16
（三）既保持集团一定的控制力，又能激发基层的积极性16
三、总体思路16
（一）管控模式的内涵和类别17
（二）集团管控应从经营控制向战略与经营控制混合型转变19
四、完善河南能化集团组织结构的总体思路22
（一）组织结构的四种类型22
（二）集团宜采取专业化加区域平台的矩阵式组织结构23
第四节完善集团公司组织架构与管控的实施方案24
一、集团总部的定位和职能24
（一）集团总部定位24
（二）集团总部职能24
二、建立与业务特性相适应、权责相一致的母子公司管控体系25
（一）各业务板块的战略类型26
（二）各业务板块管控模式选择26
（三）核心管控要素划分27
三、集团组织架构调整29
（一）方案一：
管理事业部型29
（二）方案二：
经营事业部型30
（三）方案三：
产业集团型30
（四）方案四：
投资控股型31
（五）四个方案比较32
四、若干配套措施34
（一）打造精干的集团总部，健全公司董事会制度34
（二）新设投资公司，作为处置集团内不良资产的平台34
（三）强化技术管理部的职能，整合集团科技资源34
第一节集团管控现状
一、集团历史沿革与“六统一”架构
河南能源化工集团有限公司（以下简称河南能源或集团公司）由相关企业通过行政划拨的方式合并而来，其管控现状及存在的问题与其历史沿革密切相关。
（一）集团公司历史沿革
河南能源化工集团由多家省属煤炭企业和化工企业以行政划拨的方式合并而来。
2007年6月，河南煤业化工集团由永城煤电集团有限责任公司、义马煤业（集团）有限责任公司和河南省煤气（集团）有限责任公司等三家省管企业合并成立。
2007年10月，义马煤业集团划出。
2008年12月，焦作煤业（集团）公司57.35%国有股权、鹤壁煤业（集团）公司68.98%国有股权、河南中原大化集团公司又被划入，形成了以原河南煤业化工集团公司为母公司，永煤控股、焦煤集团、鹤煤集团、中原大化集团、省煤气化公司为子公司的集团架构。
2013年8月，河南省国资委又将其将所持义马煤业（集团）65.79%的国有股权划转至河南煤业化工集团，并将公司变更为河南能源化工集团有限公司。
目前，河南能源为省属国有独资公司，由河南省政府国资委履行出资人职责。
（二）集团“六统一”管控架构
由于历史原因，在河南能源战略重组初期，建立起步调一致、集中统一的管控模式尤为重要。
为此，河南省委省政府战略重组领导小组明确提出了“战略重组必须实现统一人事管理、统一战略规划、统一财务管理、统一资源配置、统一市场布局、统一技术研发”的“六统一”要求。
目前河南能源已按此要求建立了较为完整的组织架构和形式完备的公司治理体系，基本实现了“六统一”目标。
具体而言，在财务管理方面，统一执行河南能源《财务管理规定》、《会计核算办法》,集团公司实行统一的财务管理制度，各单位接受集团公司的财务管理和监控,各下属单位除财务战略、财务规划等重大财务事项须提交集团公司审批外，在货币资金和票据管理、筹资管理、担保管理、超过50万的投资管理、预算管理、收入及权益管理等方面都由集团公司采取不同程度的统一管理。
在人力资源和薪酬管理方面，执行河南能源《人力资源管理规定》、《招聘管理制度》、《人力资源调配管理制度》、《定额定员管理规定》、《工效挂钩工资管理办法》、《“十二五”人才发展规划纲要》,在整个集团公司范围内的劳动用工、定员、招聘、培训、薪酬、绩效等方面，集团公司都采取了集权管理的方式。
在物资供应管理方面，制定了《物资供应管理办法（暂行）》，相当多的物资由集团公司进行统购并招标，单批次采购金额不超过2000元且同一品种物资月累计采购金额不超过10000元的安全生产和建设急用物资才允许小额现金采购；
在产品销售方面，成立了价格管理委员会和专业销售公司，对主要产品的销售进行统一管理等等。
河南能源化工集团管控模式的主要特点是以经营控制为主、高度集中。
二、集团组织结构与管控存在的主要问题
（一）集团总部、事业部和各子分公司的实际管控与定位不符
（1）作为一家多板块、跨区域运作的集团化企业，河南能源总部定位为“投资决策中心”。
由于集团公司组建初期，需要进行“人、财、物”整合，且考虑到煤炭生产安全责任重大，因而在实际执行中集团公司总部既是“投资决策中心”，也是“运营管理中心”。
但面对集团当前横跨十多个省份、七大板块、四五百个子孙公司法人的业务现状，集团公司总部若继续承担“运营管理中心”的职能，既难管好，也不利于下属企业灵活应对市场。
（2）集团公司事业部作用难以发挥。
集团公司现有的化工事业部、有色金属事业部和装备制造事业部，目前仅仅是集团公司总部的业务指导科室，既不能依照业务板块整合资源做实成为利润中心，对板块下属的子分公司也缺乏足够的业务指导能力，仅仅是一个资料汇集上报中心。
（3）一些分子公司定位为“利润中心”，但事实上目前更多是作为“成本中心”进行管控的，权责不匹配。
（二）经营管理高度集中，基层缺乏足够灵活应对市场的能力和积极性
河南能源“六统一”的管控架构是在特定历史条件下形成的，在完成集团公司组建并将原各独立的子公司甚至子集团统合在一起方面发挥了巨大作用，使得政令畅通、整个集团有机融合，值得肯定。
但随着形势的发展，“六统一”在完成集团公司整合的历史使命后，也日益暴露出一些“管得过多、管得过死”的问题，需要做适当调整，以适应集团发展的实际需要。
比如人事管理统一，招聘由集团公司完全统一管理，在集团组建统合初期，这一举措增强了各子分公司（集团）对河南能源的向心力，便于集团从整体上把握、调配人力资源，并在一定程度上遏制住了部分子公司（集团）在人员招聘方面的随意性。
但是，随着集团统合的完成，应该看到，人事管理的主要矛盾已经转移，基层的各子分公司需要有适当的调配、招聘人员的权利，以适应不同时期对不同岗位、不同技能人才的需求；
再比如，财务统一管理，各分子公司对外投资程序较为繁琐，使得基层缺乏积极性应对市场变化灵活性，经常出现集团公司投资程序走完，市场已经发生变化或者投资机会已经丧失的情况，需要在资金集中统一管理与基层投资授权之间找一个平衡点。
（三）各业务板块之间缺乏足够的协同性
河南能源有多个煤炭、化工、装备等企业以行政划拨的方式合并而来，地域分散，业务多元，造成了各业务板块间较难协同发展的“硬伤”。
目前，集团公司拥有煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、现代服务等七大大业务板块，从各业务板块的实际情况来看，河南能源既在一定程度上缺乏中国神华集团那样“煤电路港”一体化协同的战略构想与现实，各业务板块也缺乏实际协同，仍然是各自为战，停留在“捏合”或“拼凑”在一起的状态，没有形成集团公司整体优势，缺乏足够的合力。
（四）集团下属企业层级过多
截至2013年12月31日，集团所属各级法人单位519户，纳入合并报表范围的有485户，其中二级企业32户、三级企业247户、四级企业161户、五级企业41户、六级企业3户，管控层级主要集中在三、四级。
省国资委要求减少企业层级，逐步压缩到三级以内。
第二节集团公司基本企业特性与发展战略
一、河南能源的基本企业特性
（一）以煤炭生产经营为主，安全责任重大
煤炭产业是河南能化“当家吃饭”的支柱产业。
目前集团拥有各类矿井193对、煤炭资源储量560亿吨，2013年产量突破1亿吨，占河南省管企业全年煤炭产量1.67亿吨的63.6%。
在河南能源内部各业务板块中，煤炭业务是绝对主业，尽管收入比重近年来有所下降，但利润比重、从业人员比重都占绝大多数。
2010、2011、2012年集团煤炭业务营业收入分别为405.45亿元、474.72亿元和374.88亿元，占总营业收入比例分别为27.58%、26.30%和20.75%；
营业利润分别为172.92亿元、198.54亿元和119.29亿元，占总营业利润比例分别为90.70%、82.33%和71.45%。
安全工作是煤炭企业的生命线、幸福线。
没有安全，就没有生产、没有效益、没有矿区的稳定发展和职工个人的家庭幸福。
国务院办公厅于2013年10月出台了《关于进一步加强煤矿安全生产工作的意见》，对煤矿的安全生产工作再次进行明确部署。
集团公司在2013年10月召开的经济运行工作会议上曾经明确指出：
“河南能源的下步工作思路，主要是‘坚持一个前提，完成两大任务，建好三大体系，抓住一个关键’，其中‘坚持一个前提’就是要坚决把确保安全态势作为推动企业发展的前提。
这个安全态势，是包括安全生产、环境保护、和谐稳定在内的大安全态势……把这个大安全管理作为集团公司的‘一号工程’，切实抓好，确保万无一失”。
（二）多业务板块并存，各板块的地位和发展历史各不相同
目前，河南能源已形成了以煤炭、化工、有色金属、装备制造为重点产业，以物流贸易、建筑矿建、现代服务业为培育产业的“4+3”产业体系。
但各产业在集团公司中的地位和所处的发展阶段存在着较大差异。
根据各板块“行业市场吸引力”高低和“集团公司竞争能力和资源禀赋”高低，可以将各业务板块目前在集团中的地位有一个清晰的显示，其中各业务板块圆圈的大小大致代表了各业务经营指标在集团的相对比重或重要性。
注：
上图中圆圈的大小大致代表了各业务经营指标的相对比重或重要性
表1当前能化集团各业务板块在集团中的经营比重（估算）单位：
%
资产比重
营业收入比重
营业利润比重
从业人员比重
煤炭
20
70
化工
10
3
有色金属
5
4
装备制造
4.6
7.0
物流贸易
5.3
50
0.8
建筑矿建
1.5
金融等现代服务业
11
-煤炭业务，是集团“当家吃饭”的业务。
目前在集团的营业收入中占比20%多，但利润占比中占到70%以上。
近两年煤炭行业不景气，加之河南境内的煤炭开采条件越来越差，总体上看，煤炭业务的地位和重要性有所下降。
-化工业务，是集团最有发展潜力的业务，与煤炭业务具有协同效应。
目前在集团营业收入中占比大约10%左右，但效益较低，利润占比仅有3%左右。
目前化工业务在集团公司中的地位与作用还不突出，但相关技术和生产若有大的突破，将是重要经济增长点。
-物流贸易板块，发展快规模大，收入占了集团的50%左右，对集团公司做大营收规模贡献大，但利润率低，利润占比仅有4%。
总体上看，物流贸易板块处于上升期，未来尚有较大的发展空间。
-有色金属、装备制造、建筑矿建板块都具有相当长的发展历史、较好的产业基础，但由于体制机制等原因，无论是营业收入还是利润对集团公司的贡献都不大，未来要发展壮大，必须在体制机制上有所突破。
-金融等现代服务业板块，处于快速发展和上升期，拥有良好的发展前景，虽然目前在集团收入占比中才5%左右，但利润贡献占到了11%左右，从贡献率角度看明显高于其他板块，是未来集团要重点发展的新兴产业。
（三）多个业务板块实现了跨地区生产经营
河南能源化工集团的产业主要分布在河南、贵州、新疆、内蒙古、青海等10个省（自治区、直辖市）以及澳大利亚等国家。
以煤炭为例，仅截至2010年底，集团在河南、内蒙古、新疆、贵州、青海、陕西、山西等地就有大量煤炭资源与相关生产，如下表所示。
表2截至2010年底煤炭资源储量（按地区）统计表单位：
亿吨
名称
集团总计
生产煤矿保有
在建矿井保有
规划矿井保有
地质
可采
264.2
117.66
74.16
36.95
26.75
16.62
162.96
63.94
河南地区
77.9
38.351
54.57
27.09
7.244
3.469
15.755
7.702
内蒙古地区
14.34
9.588
12.82
8.65
1.5217
0.9381
新疆地区
107.92
43.32
6.69
3.63
1.1
99.73
38.53
贵州地区
58.86
21.48
11.61
5.69
2.02
1.32
45.23
14.47
青海地区
1.19
0.94
陕西地区
1.89
1.255
1.887
山西地区
2.53
1.74
（四）地方国有大企业集团，企业社会责任重大
河南能源是河南省内规模最大的国有企业，也是河南省率先进入世界500强的企业。
截至2014年1月底，集团资产总额达2801亿元，拥有员工27万人。
庞大的体量决定了河南能源化工集团在河南省具有举足轻重的地位，省委、省政府高度重视，省国资委对其寄予厚望。
在河南能源化工集团的未来发展方面，相当程度上会体现省委省政府尤其是省国资委的意志与影响。
同时，河南能源作为众多国有企业整合起来的地方国有大企业集团，受历史因素及社会稳定因素的影响，需要承担更多的社会责任。
例如，在用工方面与民营企业相比，河南能源作为国企，员工的退出机制不健全，退出“出口”不畅；
一些单位在历史条件下形成的富裕人员多，特别是老职工、女职工、低技能职工偏多，分流的矛盾和难度较大。
二、集团战略定位及业务战略
（一）集团的战略定位
打造世界一流的能源化工产业集团。
首先，河南能源化工集团长期以来以煤炭为主业，拥有大量的煤炭资源，对煤炭行业非常熟悉且具有相当的竞争优势。
未来集团的发展，必然还是以煤炭为主，围绕煤炭进行相关多元化发展。
其次，按照省委省政府和省国资的要求和期望，河南能源作为河南第一大国企，必须具有相当的国际竞争力。
再次，按照河南省政府国资委下一步对国企改革的想法和思路，以及考虑到目前河南能源已经拥有了多个业务板块，未来集团的发展，将不再是具体从事经营活动的经营单位，而是一个以能源、化工为主要业务的控股集团。
（二）各业务板块的发展战略设想
根据课题组对各个业务板块的战略分析，各板块的发展战略整理如下表所示。
表3河南能源化工集团各业务板块的发展战略
业务板块
初步战略设想
坚持煤炭产业作为集团的核心产业，保持持续、稳定、优化、提升发展，规划建设河南、贵州、新疆、内蒙古、青海五个煤炭产业基地，做大作强煤炭产业。
集团重点发展的支柱产业之一，成为集团未来的规模和利润增长点。
整合集成传统产品，提高竞争力；
提升技术创新力度，积极发展高端新兴产品，打造高端、先进化工产业。
有步骤地实施“有进有退”，推进内部业务重组，借助国内外优势企业，实行整体规模扩张和能力提升。
以钼、铝资源开发与深加工为主，兼顾综合利用。
以优质资源控制、发展精深加工、技术升级改造、整合重组为产业发展重点。
适时退出电解铝。
成为依托煤炭等相关资源的物流运营商。
用3到5年时间，把物流业务打造成立足中原、辐射全国的集团发展支柱产业和区域转型带动产业。
金融
立足集团、产融结合，成为集团公司可持续发展的关键支撑。
核心是把财务公司打造成为集团的资金管理中心、金融服务中心、风险管控中心和利润中心。
房地产
整合集团内部房地产业务，继续壮大房地产业务开发投资规模，并适当持有部分优质物业。
矿建
以集团内部煤矿规划在建、新建项目及建设大型现代化煤矿、化工项目为基础，加快内部建设业务板块资源整合，重点开拓外部市场，形成内、外部市场协调发展的格局。
（三）其他影响河南能源化工集团关键因素
1、集团发展的历史传统
一方面，河南省属煤炭国企多由过去的矿务局演变而来，加之煤炭生产具有一定的特殊性，由于安全生产的现实需要，通常会采用集中统一管理。
河南能源由多个煤炭企业重组而成，在抓煤炭生产时，对下属煤炭企业也同样会执行经营型管控模式。
另一方面，河南能源尽管由多个省属煤炭、化工及其他企业通过行政划拨的方式合并而成，但事实上在资源、人才和利润等方面的贡献都以永煤集团为核心。
2、省委省政府与省国资委的要求
作为河南省属第一大国有企业，河南能源的发展必须站为全局，必须根据河南省战略目标的需要发展业务。
河南省正处于工业化发展的关键时期，能源产业是全省的支柱产业，不仅要保障省内能源供应，同时也要以能源产业带动其他产业发展。
显然，河南能源是具有一定政策功能的国有企业，绝非是处于完全竞争仅追求投资收益的企业。
3、国有企业改革动向
党的十八届三中全会明确了国资国企改革方向，明确要“完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”，“积极发展混合所有制经济”，“推动国有企业完善现代企业制度”。
随后，各省也都纷纷出台了深化国资国企改革的指导意见。
归纳起来，我国国有企业改革将会有以下几个动向：
-推进一级企业的股权多元化改革。
国有企业未来基本都要成为股权多元化公司，重点是推进中央国资委和地方国资委直接监管的一级企业的股权多元化改革。
-设立国有资本投资经营公司。
国有资本投资经营公司是国家“以管资本为主”监管国有资产的重要手段。
未来的可能是除了少数具有政策功能的国有企业外，其余国有企业都要划入到国有资本投资经营公司底下。
-增强国有资本的流动性。
上市公司将成为国有企业的重要组织形态，通过定向增发、兼并重组、向控股上市公司注资、剥离不良资产等手段，实现大部分国有资产上市甚至整体上市，提高国有资本的流动性。
-推进国有企业积极发展混合所有制经济。
发展混合所有制经济的主体是各级实体企业，部分有条件的一级企业也可以引入非国有资本，改改制为混合所有制经济。
-完善国有企业公司治理。
除了国有资本投资运营公司和少数政府直接管理的政策性功能企业外，其他国有企业均要完全依照《公司法》运作，依法落实股东（大）会、董事会、监事会、总经理的职权。
除了国有资本投资运营公司及少数企业的高管由政府直接任命并按公务员管理外，其他高管都要进行市场化选聘和执行市场化薪酬。
4、公司未来可能面临的重大变化
河南能源未来可能面临的重大变化主要是国资与国企改革。
结合国有企业改革动向，河南能源未来可能面临的重大变化主要有：
一是集团公司可能改组为国有资本投资运营公司；
二是在集团公司保持国有独资的情况下，下属企业实现股权多元化，且更多地发展成为混合所有制经济；
三是集团公司以下的企业完全按《公司法》进行市场化运作，落实股东（大）会、董事会、监事会、总经理的职能。
第三节完善集团组织结构与管控的总体思路
一、基本原则
（一）集团管控与发展战略相适应，按各业务单元的战略方向进行调整
集团管控的调整完善要以支持公司发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。
在明确各业务单元在集团内发展定位和战略方向的基础上，集团公司总部与各业务单元之间的管理重点及适用的管理方式就会明晰。
各业务单元具体的管控模式选择还需考虑以下一些因素：
各业务的发展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团总部的管控能力、协同效应、产权体系等等。
（二）以合理设计管理的幅度和深度为重点，兼顾区域性运作的要求
集团各级法人众多，经营区域跨越河南、贵州、新疆、内蒙古等10个省份以及澳大利亚等国家，需要科学灵活管理。
因此，河南能源的组织结构与管控选择，应考虑以合理设计管理的幅度和深度为重点，兼顾区域性运作的要求，实现专业化的管理。
（三）坚持扁平化原则，减少管理层级
河南能源组织结构设计应尽量实现扁平化，压缩管理层级，以提高组织效率。
集团总部相关职能宜归并，部门设置宜精简、高效。
（四）逐步推进，最终形成现代化大集团架构
河南能源组织结构与管控调整目标是形成跨区域、现代化的大集团体制，但由于公司正处于业务调整和整合期，组织变革不可能一步到位，应有过渡方案，坚持逐步推进。
（五）兼顾未来面临的重大可能
河南能源未来面临的一个重大可能是改组为河南省国有资本投资运营公司，那么其管控模式将以战略管控和财务管控为主，以更好地服务于国有资本流动，如华润集团财务控制型的投资管控模式，比较符合国有资本运营公司的管控。
二、基本目标
（一）建立符合集团业务架构和发展战略的组织管控体系
在明确了集团公司的业务架构和发展战略后，各业务板块与集团的关系就会一目了然，而根据集团公司的发展战略，集团公司对各业务板块的支持与管理力度自然有所差异。
因此，组织管控体系必须与之相适应，符合并
升级会员 