绩效考核绩效实用工具及方法二Word格式文档下载.docx
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3.有效沟通的基本原则
第八讲绩效管理中的沟通技巧(下)
1.反赞美沟通实地演练
2.中国特殊的沟通方式
3.和上级的沟通技巧
4.跨部门的沟通技巧
第九讲各类人员的绩效考核(上)
1.营销人员考核设计
2.质量指标的有效测量
3.职能类考核模式:
精确模式
第十讲各类人员的绩效考核(下)
1.职能类考核模式:
次精确模式
2.职能类考核模式:
壹般模式
3.职能部门绩效考核模式总结
第十壹讲态度能力指标考核(上)
1.态度能力指标常见问题及其规律
2.态度能力指标的选择
3.锚定设计寻找行为刻度
第十二讲态度能力指标考核(下)
1.协调沟通能力考核方法
2.协调沟通能力设计特点
3.考核常见问题处理方法
培训管理者掌握绩效工具
(二)
(三)分解指标的方法
1.绩效指标的四分法——格里波特四分法
四分法的基本内容
格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。
它的理论前提是:
将多数岗位均划分为四个关键的业绩领域:
第壹、数量纬度,包括总量、单位数量(包括比率);
第二、质量纬度,包括精确性、优越性和创新性;
第三、成本纬度;
第四、时效纬度,也就是任务完成得及时。
图3-1格里波特四分法
【案例】
运用格里波特四分法对壹线水车司机设计考核指标。
第壹、数量纬度方面,包括对草总数和单位数量的考核。
首先是要对草的数目总量进行考核,能够根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积,仍能够通过开车的路程、耗费于路上的时间来计算。
其次,仍要考虑单位数量,比如单位亩数的用水量。
第二、质量纬度方面,包括对草培护的精确性和创新性的考核。
首先要考核精确性,也就是无安全事故。
其次,草生长的情况。
如果以半天为准,这样选择评估:
A草长得很好;
B草长得次好;
C草长得不太好;
D草长得很差;
E草死了。
这显然是不行的,应该对草的培护进行量化。
壹般角度有俩种,壹种是草的生长率,壹种是草的死亡率,这二者计算的复杂程度不同,考核的对象也不同。
正确的做法应该是考核草的死亡率,这样有利于简化考核的难度。
其次,仍能够通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。
第三、成本纬度方面,包括车辆的费用、人力成本和管理成本。
汽车司机的用水量,不于考核的范围之内,因为洒水数量跟质量是矛盾的,只要设备完好,不漏水即可。
真正和汽车司机有关的是车辆的费用,包括汽油和汽车保养费的节省。
除此之外,仍有人力、管理成本。
第四、时效纬度方面,包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率,也就是完成工作所需要的时间。
四分法的作用
壹方面它能够帮助使用者寻找指标;
另外,仍于深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的:
如果只追求数量指标,必然带来质量指标的隐患。
但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的,这同样将导致成本和时效方面的隐患,它们也是壹对天然矛盾。
因此,于设计关键业绩指标时记住:
于追求四分之壹的时候,仍存于四分之三能够考核的地方。
【自检3-2】
运用四分法,对下面俩个案例进行思考,从中找出他们做法的不妥之处。
【案例1】
某公司对营销类人员进行考核,由于年底营销人员的收入是按照销售额进行差额提成的,也就是说销售额越高,扣点越多。
但同时,于这家企业里没有完成任务底线,而且扣点通常事后才制定。
【案例2】
壹家原来生产商用笔记本电脑的公司,是壹个质量导向的企业,这点能够从它的企业文化“追求卓越”见得出来,反映于企业里很多员工均痴迷于关注研发产品,这使得该产品的性能十分稳定,但研发周期和成本不断膨胀。
参考答案3-2
答案1:
这是壹个追求数量的例子这就需要销售人员为了完成任务底线,不断提高销售业绩。
这最终导致了只是壹味地追求销售数量的工作倾向。
而且,扣点事后才制定,属于事后激励。
答案2:
这是壹个追求质量的例子。
尽管质量高了,可是导致了俩个方面的问题:
第壹,产品价格贵,贵不见得是价格政策,这是因为包括研发成本于内的总成本比较大;
第二,由于研发需要壹定的周期,使得它对市场的反应慢壹些。
四分法的使用方法
四分法的使用方法就是:
先找到壹个范围,然后再去选择指标。
所谓的“壹个范围”就是围绕四个角度,于这四个角度之下,选择指标。
这其中也有壹定的技巧。
老板给了500万元培训经费,该如何选择考核指标呢?
首先,于成本指标方面,采用完成率,仍是采用达成率指标?
考核达成率,也就是说无论年底培训花费少于550万元,仍是多于550万元,性质均是壹样的,因为,均没有达成预定目标的绝对值,也就是说均要被扣分。
因此,应该采用完成率这个指标。
更具体地说,就是培训费花完以后,仍有点不够,来年向领导申请时比较好说:
“您见培训费500万元不够,怎么也得550万元吧。
”
其次,于时效性指标方面,是培训频率越高越好吗?
培训没有很强的时效性,也就是说,于公司业务繁忙的时间段不要组织培训,培训时间的安排应该均匀到全年,按时、按季、按月度地执行,而不要集中培训。
这是因为壹方面,搞集中培训时间过长,大家没有那么多时间;
第二,壹个新的信息的接受和理解需要壹定的时间,因此,集中培训的学习效果也比较差。
【自检3-3】
为市场推广人员设计对其考核的成本指标:
A.预算费用的完成率
B.预算费用的达成率
参考答案3-3
选B
于推广费用方面,采用预算费用达成率。
因为,它和完成率不太壹样。
达成率强调的是不多不少,而完成率是有导向的。
对于推广费用来说,多了显然不好,少了影响推广的效果,也得不偿失。
2.利用业务流程图分解指标
这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程,然后从中寻找关键点。
某公司的采购部门正于进行壹个投资项目,要对其进行考核。
首先,涉及到“投资项目完成率”这个指标,它等于“实际完成件数”比“计划完成件数”。
这是壹个典型的成长性指标,其目的是为了提高绩效。
它和改进性指标不同,改进性指标是针对那些问题比较严重的指标,目的是为了改进。
其次,对指标中“实际完成的情况”进行分析。
实质上,就是要于业务流程分析当中,找到壹些关键领域。
它的业务流程有如下六个环节:
图3-2某投资项目完成情况的流程图
其中,最重要的环节是第壹个环节“搜集数据”。
因为,对于制造型企业的采购部来说,进行企业技术信息搜集难度很大,如果数据信息的搜集工作做得不好,就会影响其它的考核。
而相对来说,后期的工作难度不大,且失败的可能性也很小。
最后,具体设计具体完成情况的考核指标(计划完成情况的指标能够参照它列出)。
这就变成了对数据搜集的数量、质量(信息的可用性,具体包括提建议后的采纳数)、成本和及时性进行考核,这样就完成了对指标的分解。
3.利用账表法分解指标
企业有很多指标,比如涉及到营销费用、广告费用等指标,其中,财务类指标,应该予以特殊对待,建议采用杜邦分析法,也就是用财务的方法去分解。
也就是说能够直接使用损益表上的目录。
因为它有大量的财务指标,包含了几乎所有的门类,是壹种简单易行的方法(见图3-3)。
图3-3杜邦分析法
4.如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标
鱼骨图
六西格玛提出壹种指标分解的方法,称为鱼骨图法。
由于它的原理是寻找指标之间的因果关系,因此,鱼骨图又被称为因果图。
于鱼骨图中,指标分解的过程,也就是寻找指标前因变量的过程。
这时,主管的工作只需把部门指标分解为岗位指标即可。
这里,有壹个暗含的假设前提:
影响绩效的因素,存于因果关系。
图3-4鱼骨图
帕累托图
帕累托图的作用于于:
能够帮助寻找那些20%的关键业绩指标。
它的操作方法是:
把主要原因因素放于下面,作为结果变量,用柱条表示;
然后再将各种原因进行统计,它们的累积变化用细线表示,那么,横轴就表示这些因素导致的变化;
纵轴表示的是占不同比例的数量。
从图中能够见出,底下俩个高的柱子,几乎只有20%的数量,但这20%的数量,影响了细线走势,影响到了80%的数量。
因此,得到壹个判断,应该选择这俩根高的柱子所代表的指标,这就是统计当中著名的“二八”法则。
图3-5帕累托图
(四)选择指标的原则和步骤
选择指标的原则
选择指标有四大原则:
利润影响大、改善潜力大、波动比较大、绩效差距较大。
基本上把握这四个关键原则,就能解决这些问题。
选择指标的步骤
图3-6选择指标的步骤
设计指标的方法
1.指标的三级划分
三级划分的原理
于目标管理中,人们心理可接受的指标范围应该为三级:
第壹级被称为“门槛指标”,也就是部门内每个员工均必须达到的指标;
再往上壹级,称之为“理想指标”,于情况、条件很好的时候,通过个人努力能够达到的层次;
第三级,称为“挑战指标”。
图3-7指标的三级划分
考核壹家药材企业的合格率,该如何制定指标呢?
第壹步,对所有不同班组、不同时间的合格率进行统计,算出壹个平均数。
就以这个平均数作为门槛指标来要求所有的人。
因为平均线上下均存于着部门,按照平均线的标准来要求,这本身就提升了业绩。
第二步,把所有班子中完成最好的壹个人的业绩来要求其他人,这样整个部门的业绩就得以进壹步的提升。
第三步,拿出所有人均没有完成过的指标,即挑战指标来要求大家。
三级划分的好处
第壹,从客观来讲,运用分级的方法,本身就于提升绩效。
第二,提升绩效的过程是动态的过程。
首先运用门槛指标使得平均线上去了,紧接着再用更高级的指标,这样指标变得越来越高,员工也变得越来越累,这就达到了考核的主要目的。
2.使指标发挥激励效果的技巧
之上是指标三级设计的壹般原理,如果再追加壹级,也就是于门槛指标下面再新增惩罚壹级。
它的作用是,如果说60分做门槛指标设计的话,60分以下,零分甚至于-20分,是用来罚的。
这里且没有奖励的概念,这就需要惩罚指标了。
总之,前三级属于正激励,最后再加壹级属于负激励。
3.指标测算的数据来源和方法
如何搜集历史数据呢,通常是运用控制图观察平均值和变异情况,比如,能够测量1个月内早中晚三班成品率。
可是,当没有历史数据时也且不壹定是件坏事。
比如,从前连招聘周期均不知的公司,通过考核,设计了工作记录,从无到有发生了翻天覆地的变化,绩效得以提升。
抓好角色定位这个关键控制点
关键控制点除了有解决好角色和分工、克服权重避难、解决指标平移、避免目标争议、如何转变观念等上述已经讨论过的问题之外,角色定位的问题也很重要。
现实中,有这样壹种说法:
“企业领导喊落实,人力资源唱主角,部门主管重平衡,员工年底喊落实。
”这其实是不对的,人力资源部的职责不是建立指标,而是管理指标、培训员工。
真正的主体应该是部门主管。
正确的分工应该是:
企业领导重平衡,部门主管唱主角,人力资源部推动变革。
企业领导重平衡
只要企业领导重视绩效考核和管理,支持部门主管,绩效管理就已经成功壹半了;
反之,如果企业领导不支持你的工作,绩效管理壹半成功的可能性均没有。
除此之外,部门之间的利益平衡工作也需要企业领导去做。
比如,应该对壹线的部门人员于奖金分配等问题上予以重视和照顾。
像人力资源部这样的管理部门,于很多企业里是拿全员平均奖的。
部门主管唱主角
部门主管是绩效管理中的核心人物,他们制定KPI,分解KPI,对下属进行考核,提供绩效支持,以及内部沟通。
人力资源部推动变革
人力资源部负责提供培训资源,协调考核的流程,且且监督落实考核的执行,最终推动变革。
总之,于“立法、监督和执法”的问题上,人力资源部设计考核制度,人力资源部和企业领导对考核执行情况进行监督,而真正的执行者是主管。
图3-8不同管理者于绩效管理中的角色定位
中国特殊的沟通方式
绩效管理是壹个技术性比较强的工作,其中的难点之壹就是:
于绩效管理中,人和人之间进行有效的沟通。
于实际的沟通中,语言仅仅是传递信息的壹种方式,仍有很多的信息是通过非语言的方式传递的,比如肢体、表情、内心世界的微小变化。
所以,于沟通中,壹定要注意非语言方式发生的变化以及传递的信息。
绩效管理是从西方引进的工具和方法,可是,于绩效管理的沟通中,却不能使用西方的沟通方式。
这是因为沟通受文化的影响比较大,中国的文化和西方的文化存于着很大的差异,所以,我国的企业于进行绩效管理的沟通中,壹定要遵循我国的文化。
(壹)中西方沟通方式的差异
中国的文化是典型的亲密型文化,强调人和人之间的感情,注意人际关系的维系。
而西方的文化是典型的疏离型文化,崇尚个性的表达,不注重人际关系。
具体而言,存于着以下差异:
表4-1中西方沟通方式的差异
中方西方
沟通比较微妙、间接崇尚个性表达
顾及情面不和他人保持亲密关系
喜欢交心强调隐私(如年龄)
喜欢表示关怀(客套)不关心也是尊重
中国人职场沟通的特点,具体表现如下:
间接和婉转的沟通效果更好
于职场沟通中,中方和西方的最大差别就是中方更注重间接、婉转的沟通方式。
于很多情况下,间接和婉转的沟通比直接的沟通效果更好。
顾及情面
话中有话,仍包括这样壹种情况就是,有的时候,别人说的未必是真心话,只是顾及你的情面而已。
有几个特别要好的同事站于壹起商量去哪里吃饭,这时候你恰好过来,这几个同事会极力地拉上你也去,正确的做法是不要去,因为别人拉你只是顾及你的情面。
如果你真地去了,可能会扫大家的兴。
喜欢交心
中国人沟通,表示关怀的壹种方式就是问别人家长里短。
而这种方式,于西方人眼中,且不能让他人感动,拉近关系,反而,有可能引起他人的反感,被认为是于干涉他人的隐私。
抢着结账
西方人结账时喜欢采用AA制。
虽然中国人每次结账不是AA制,可是长时间见起来,也是AA制。
如果这次壹个人请了,下次,其他人会回请。
客套和礼尚往来,有些场合是有另外壹层含义的。
比如,男女谈朋友。
如果于谈朋友的时候,姑娘壹直和你采用AA制或者讲究礼尚往来,很大程度上说明,这个姑娘对你没有意思,她于婉言地谢绝你。
相反,敢于让你请客,而不买单的姑娘,大多对你有意思。
中国人交往比较含蓄、客套,注意情面,所以,于交往时壹定要见懂言语和行为背后的真意,不要误解别人。
喜欢表示关怀
正由于中国人习惯于运用婉转的表达方式,所以话中有话是沟通时应该引起注意的地方。
某咨询公司的壹个项目组,有壹天,因为工作需要,年轻人加班到深夜。
这时,壹位老专家推门进来说:
“你们年轻人真是辛苦,均3点多了,你们吃饭了吗?
”年轻人听了可能会十分感动,心想这么晚了,老人家仍过来见望我们,仍关心我们是否吃过晚饭。
可是,决不能认为老人家要请吃饭,否则可能出现尴尬的局面。
因为,老人且不是真正想请吃饭,这样的问候只是表示关心。
所以,中国人于沟通时,难于见出话语背后的真意。
(二)恰当的使用肯定和赞美
对员工的行为进行肯定或赞美是壹种有效的激励方式。
可是这种方式的具体应用,于中西方也存于着不同。
西方更多的是使用当面直接肯定或赞美的方式,可是中国人更多的喜欢用间接的方式。
1.肯定、赞美的几种方式
壹对壹单独进行
就是当下级获得优秀的业绩或者表现出了值得认可的行为的时候,上级对其面对面表示肯定或赞美。
注意,这时的肯定或赞美不存于第三者。
这种肯定或赞美的方式,具有壹定的激励效果,但多用容易出现审美疲劳,从而失去激励的作用。
壹对多进行
壹对多又称为当众赞美,是指上级于很多人面前肯定或赞美业绩优秀者。
这种方式的激励效果比壹对壹的明显,但也是有限的。
注意,于采用当众表扬或赞美壹个人的时候,切忌同时批评壹个人,即不要将赞美壹个人和批评壹个人放于壹起进行,否则,会降低赞美的作用。
背对背间接的赞美
上述俩种方式于西方企业中运用得比较多,而于中国的企业里不壹定适合。
中国企业里更多的是采用背对背的间接的赞美。
也就是“当面不夸,背后夸”,且且知道这壹夸奖肯定会传播到被夸者那里。
这壹方式,也是中国人解决人际矛盾的常用方法。
负荆请罪是壹个著名的历史故事,也是利用间接表扬方式处理矛盾的经典案例。
蔺相如和廉颇均是赵国的大臣。
廉颇是个老将,东拼西杀为赵国立下了汗马功劳。
蔺相如年龄较轻,是个文官,凭着自己的智慧维护了赵国的荣誉和领土完整。
结果,蔺相如的官位超过了廉颇,因此遭到了廉颇的不服。
后者采取计策欲于大街上当众羞辱蔺相如。
而蔺相如且没有采用直接沟通的方式化解矛盾,而是采用了回避的方式,他于背地里对自己的人说:
“赵国因为我和廉颇均于,才强盛起来,而且廉颇功不可没,我很佩服他。
”这些话通过下属传到了廉颇那里,廉颇非常感动,于是就出现了负荆请罪的方式向蔺相如讲和。
矛盾得到了化解,双方保持了很好的关系。
2.使用肯定或赞美的几个原则
于组织行为学中,有壹个流行的名词——印象管理。
其中,重要壹条就是要学会赞美。
那么,恰当的使用赞美需要把握哪些原则呢?
形式重于内容
于赞美和鼓励下属的时候,记住:
形式往往重于内容。
也就是说,说话时诚恳的态度更为重要,这样能使对方做出正确的判断。
中国古语有“貌于言先”,说的就是同样的道理。
要抓住细节
于赞美和鼓励员工的时候,不能泛泛而谈,应该抓住细节。
也就是说,赞美时不要讲大而空的话,要使用含有具体信息的载体。
3.应对赞美的俩种策略
不仅要学会赞美别人,也要学会如何于得到赞美时,反过来赞美他人。
具体而言,应对赞美主要有俩种策略:
适当的谦虚
谦虚是每个人均应该具有的品质,于中国的文化中,它被认为是壹种美德。
中国人比较喜欢谦虚,也喜欢谦虚的人。
因此,当得到赞美时,要以谦虚的态度去面对。
可是,谦虚不能过度,过度就等于骄傲。
及时使用反赞美
这种策略是比较有效的,就是于得到别人赞美你的同时,你也要及时地寻找赞美别人的理由。
专家给壹家企业做培训,发当下很多员工的办公桌上均放着很多跟亲人和朋友的生活照片。
当走进主管的办公室时也发现了同样的情况,于是,于和主管壹起走到电梯口的时候,他就有意识无意识地说:
“哎哟,我发现你带队伍有壹种亲情的文化,员工们肯定均很舒服。
”这位主管出于职业素养马上进行了反赞美,说道:
“专家毕竟是专家呀,壹眼就见出来了。
4.使用肯定、赞美需要积极的心态
发现对方的优点,且能够恰当、及时地使用赞美,应该成为壹种良好的职业习惯。
而这种职业习惯的获得,首先需要使用者具有积极的心态。
具体而言,就是要具备佛教中的“四无量心”:
慈、悲、喜、舍,然后,再用足够多的赞美手段,赞美别人。
所谓“四无量心”,就是要以积极的心态去面对壹切事情。
它的好处于于:
让员工正确地面对考核,发现绩效当中不利中的有利之处,防止员工遇到负面信息就夸大其词。
和上司绩效沟通的技巧
1.和上司进行绩效沟通中存于的心理障碍
不重视沟通
很多员工心理上存于障碍,不愿和上司进行沟通,认为把脑筋放于和上司沟通上不如把时间花于工作上。
其实这样的想法是错误的,和上司沟通应该是员工最主要的工作之壹。
忽视表达形式
很多员工认为和上司沟通应该讲究效率,有话直说最好。
事实上,正如老子讲过的“言而无文,行之不远”,只顾自己痛快而不讲究表达形式的谈话,反而会影响沟通的效果。
如果你要长途出差,坐火车,那么你会带什么呢?
但凡带书,且能够高效见书的人,大多均是不善于沟通的。
因为,通过书本学习得来的技能不足以让壹个人于职场上生存,必须掌握沟通技巧。
因为企业是人和人组成的,不是人和事组成的。
有的人不带书,而是带啤酒和水果。
见了女性想着通过送苹果来进行沟通,见了男士则用啤酒。
虽然别人不会轻易地接受陌生人的东西,可是能够用这些东西给自己找到进壹步交流的机会。
2.和上级绩效沟通的五个原则
除了于心理上克服和上级沟通的可能障碍,仍要于沟通时遵守如下的原则:
有说有留
是指下级于向上司汇报工作时,最好不要把你知道的事情均汇报完,也不能将每件事均十分详细地说出来,而是要保留壹些信息,等待着上司去问,这样就会加深上司对你的印象。
反之,如果将所有做的事情均说完了,等上司问的时候,就会无话可说,这样,就有可能会给上司留下壹个不完美的印象。
意见遵从
人和人之间有不同的见法是正常的,下属和上级之间也不例外。
和上级于壹起,有时候下级必须提出不同的建议,才能够引起注意。
可是,人和人之间的心理距离之所以能够拉近,原因就于于核心价值判断上是壹致的。
反之,人和人的心理距离往往是于意见差异较大时拉开的,且这种距离又很难拉近。
所以,人和人之间,要尽量地减少此类矛盾。
于涉及到核心价值观判断的问题上,下级应该和上级保持壹致,遵从上级的意见。
同中有异
孔子说:
“君子和而不同。
”也就是说,下级和上级于沟通过程中,虽然要做到意见遵从,可是不能完全的附和,没有壹点自己的意见,最好做到和而不同。
壹多壹少
俗话说:
“为臣之道于于知事。
”也就是说,于和上级进行沟通交流的时候,自己的观点建议应该少,而具体信息应该多。
你的工作不是说服上级,而是想尽壹切办法让上级说服你。
领导往往是于说服别人的过程中,获得更多的快乐,而不是相反。
所以,于沟通过程中,下属应该把自己的意见和观点隐藏于具体的信息中,相信上级肯定有他自己的思考角度,不要强求他,更不能替他做决策、下结论、出实质性的建议。
而是让他自己做决策,且且坚信自己的主管或上级能够做出英明的决策。
小步慢跑
指的是下属于和上级沟通时,要注意做到有所保留,特别是于提建议的时候,不可壹次提得太多,要壹点壹点的来。
千万不能够为了显示自己的才能,壹次提出无数的建议和意见。
因为,壹般来讲,小步慢跑地提建议,也是影响主管比较有效的策略。
壹次少提点建议,多次地提,做到既有鼓励又有批评,效果比没有鼓励只有批评更好。
【自检4-1】
回想自己最近壹次和上司沟通的经历,想想自己的表达方式有没有不妥之处,以及以后应该意的事项。
参考答案4-1
如果表达方式有不妥之处,能够尝试用和上级绩效沟通的五个原则(有说有留、意见遵从、同中有异、壹多壹少和小步慢跑)来约束自己。
跨部门绩效沟通的注意事项
部门之间对绩效考核结果不认同,认为考核结果不公平,且没有反映部门之间的工作区别是绩效考核中经常发生的事情。
如果这些问题不能很好地解决,那么部门之间的合作就会面临很大的问题。
因此,进行跨部门沟通,对于绩效管理十分关键。
于跨部门绩效沟通中,需要注意以下几点:
正确使用非正式沟通
相对于练歌房,吃饭是更好的方式,因为练歌房里的环境不适合沟通,吃饭沟通比较符合中国文化。
用感情沟通
很多公司,采用设举报箱的方式进行沟通,事实证明这种方式是低效的。
而有些公司采用通过集