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源自工业时代的管理模式已然过时，未来的管理将是什么样子？
不妨放眼
10年或者20年，然后再问问自己：
明日最成功的企业将如何组织和管理？
会有
哪些新的和非正统的管理实践出现？
那些领先组织的管理者会做什么，不会做什
么？
未来的企业在管理人才、配置资源、开发战略、测度业绩方法上有与众不同
的方式吗？
换句话说，你能想象出人类带来的巨大变革吗？
能预见管理者管理方式的革
命性变化吗？
如果答案是“否”，你也不必沮丧。
在过去的几十年里，管理实践的
变化如此之微，以至于很难想象未来管理的发展趋势，这是很正常的。
与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就
像一只缓慢爬行的蜗牛。
那些20世纪60年代出生的首席执行官尽管惊叹当今实
时供应链的灵活性、全天候的服务能力，但他们也感觉到其所在的组织鲜有变动。
不少组织不断变得扁平化，但是并没有削减官僚习气。
一线的员工比以往更聪明、
更训练有素，但在组织内仍要循章办事。
高一层的经理们按惯例指挥着基层经理；
公司的战略由高层领导制定。
公司的重大决策由公司里那些拿着高薪的大人物做
出；
中层经理的薪水一直未获增加，只是重复地做着制订预算、分配任务、评估
绩效、指导下属等工作。
山所预见的“历史的终结”。
如果自由民主是人类政治发展的最终答案，那么自
20世纪发展起来的现代管理也许是最有效地集聚人类努力的最佳答案。
我们可
能已经或多或少地掌握了管理人力资源、配置资源、明确目标、制订计划、效仿
最佳实践的科学原理，也许大多数艰难的管理难题早已获解。
当然，上述结论不一定就是完全正确的，因为现代管理尚未达到最佳的效果。
landscape）这一术语来描述进化过程中的局限性。
他以山体做比喻，山峰越高就
代表着进化达到了更高的境界。
当生物适应变化时，它不断地达到更高的适合度
景观，正如山峰越高它所在的山形面积就越小。
随着时间的进展，达到顶峰的路
径越来越少，而下山的路径越来越多，这样，进化的步伐将变缓慢。
在一个放大
的适合度景观内，某个物种即使沿着多种路径向上进化，最终也只能达到同一等
高线。
我想，这也是现代管理的困境。
自20世纪上半叶迅速发展之后，管理学也
达到了某个高峰，但现代管理并没有达到这样的高度，它所达到的高度要低得多。
这不是在数落现代管理的不是。
如果你的车库里有两辆车，你的每一个房间里都
有电视机，你的口袋里还有个小电子产品，这得感谢现代管理的出现。
正如类似
合股公司、专利法这样的制度创新对现代经济发展做出的贡献，也正如从电话到
微处理器等一系列技术突破给经济增长增添的无穷动力，20世纪初诞生的工业
管理使相关的政策思路和众多的科学发现发挥了作用，最终促进了全球的繁荣昌
盛。
的确，包含了偏差分析、资金预算、项目管理、业绩报酬论、战略计划等的
现代管理，与火、可书写的文字、民主一样，是人类最伟大的发明之一。
如今的
的游戏玩家会花数百美元买一台个人电脑，并期待性能更优越的电脑出现。
一个
美食家惊叹地发现，超市里竟然有超过20种不同口味的香醋。
这些都要归功于
在内，都有一个从初生到成熟的过程，这就是典型的s形曲线，它的动态变化规
律正如考夫曼所描述的，一旦达到物理极限，要取得重大的进展就变得十分困难。
事实上，现代管理中的大部分工具与方法都是由19世纪出生的人发明的，当时
美国的内战刚结束。
这些先驱发明了工作标准的记录方法，提出了生产计划和调
度的工具，开发了成本会计与利润分析技术，创建了颇为复杂的资本预算工具，
制定了激励导向的薪酬方案并设立了人事部门。
到了1930年，他们还设计了多
部门组织的基本结构，提出了品牌管理的若干原则。
我们再回顾一下20至30年前的管理发展过程，你能分辨出是何种管理创新
构成了现代管理的基础吗？
至少我无法做到这一点。
如同内燃机一样，源自工业
时代的管理模式已经到了s形曲线的尾端，已经没有发展的余地了。
这就提出了一个新的话题——我们是否需要一种新的管理模式？
如果是这
样，是否需要进一步发掘？
也许经过数十年的探索，我们仍未发现新的高峰，也
未得到新的s形曲线，但是我们首先应该庆祝现代管理已终结这一事实。
在开始新的探索之前，可以问问自己：
对于现状我们还有什么不满意？
每天
我们的工作已经达到既定目标，组织也趋向无边界，还有什么不满足的？
我就不
的事物，对其他组织来说可能是一个福音。
各个组织都没有充分利用好民主这个
概念，以致组织内部充满矛盾。
在大多数人受惠的环境下如何保护少数人的权利，
这是一个尖锐的挑战。
在美国，既有早期的对待原住民的可耻记录，也有当今对
待黑人权利的争论。
在欧洲有一段反闪米特人的历史，并演化到与快速崛起的穆斯林人的冲突。
在整个世界一直存在一个民主的社会如何保障民众的政治公民权问题。
一个民主的社会如何做到在消除恐怖主义威胁的同时又不践踏公民的自由？
在降低全球发展趋缓的风险之际如何解开特殊利益集团的死结？
对于上述以及其他令人烦恼的挑战，我们只有寄希望干民主的进一步发展，从而根本地加以解决。
2500年前诞生于古希腊的民主仍在不断更新，而仅有100年历史的现代管理却已经失去了进化的能力，恰如20世纪发展出来的技术不可能适应21世纪的要求。
现代管理虽然取得了无可争辩的成就，但是也带来了含混不清的难题，对产生大胆的想法和新奇的方法造成了许多障碍。
在我们陈旧的管理体系和流程中产生了众多的困境。
二、超越旧的平衡点
在现代管理的发展过程中，已经暴露出其本质上的缺陷。
现代管理成功地将复杂问题分解成细小的可重复的模块，成功地实施了标准化的操作，并在以下方面也取得了成功：
精确计算成本和利润，协调数以万计的员工的工作，协调全球范围内的营运工作。
但是，现代管理将具有创造性的、有主见的、具有自由精神的人们置入一个标准化的、规则化的体系内，这就破坏了人类最美妙的想象力和创新精神。
现代管理促进了营运的规范性，但降低了组织的适应能力；
提高了全球顾客的购买力，但造就了数以百万的“半封闭”的自上而下的组织。
现代管理使商业运转更有效率，但没能使当代商业更关注伦理价值。
现代管理既有很多贡献，也产生了许多弊端。
所以，我们有必要对之进行革新。
企业需要调动员工的积极性而不是继续施加官僚的压制，需要适当控制成本而不是抑制人的想象力。
我们需要建立一个新型的组织，其问的纪律和自由能相互包容。
在新的世纪，我们需要超越看似不可逾越的平衡点，来化解现代管理带来的不愉快。
三、赢得新的挑战
我们的管理模式发展缓慢，但21世纪商业面临的环境已经发生了剧烈的变化。
新的世纪虽然刚开始，但对现代管理提出了新的挑战，这些挑战大大有别于我们先辈们曾经面临过的挑战：
任何物品的数字化都让那些靠创造和出售知识产权生存的公司感到威胁。
制药公司、电影院、出版商、时尚设计师在信息和知识“期待免费”的时代苦苦挣扎。
互联网的出现使市场的主动权从生产商转到了消费者那里。
在过去，消费者由于信息有限和搜索成本过高而“忠诚”于某些企业，这些企业也从无知善良的消费者手中赚了不少利润。
而现在，由于消费者掌握充足的信息，不再受企业控制，那些只提供二流产品和服务的企业已无生存的空间。
战略生命周期在缩短。
由于资本充裕、外包机会涌现、网络全球可达，一个行业的迅速发展比以往更容易。
但是，一个行业发展得越快，它的商业模式就会越早达到极限。
所以说，当下的成功抛物线经常是窄的尖峰状。
一些经验老到的企业善于在低端竞争，不断把它们的核心活动置于世界上成本最低的区域，但也有很多企业发现很难在全球进行布局。
随着印度的公司在服务业的渗入和中国的企业逐步扩大在全球制造业的份额，世界各地的企业都在盈利的边缘挣扎。
这就需要组织具有新的组织和管理能力。
在一个颠覆性加剧的世界里，企业必须同时具有战略适应力强、营运效率高的特征。
为了保持既有的利润空间，企
【篇二：
《管理大未来》读后感】
资本主义的一次自我调整
－－《管理大未来》读后感
企业经营长期制胜的秘籍是什么？
既不是卓越的运营，也非新的商业模式，正确的答案是管理创新——组织不断拥有激活人才、配置资源和构建战略的新方式。
在上个世纪，在“管理的技术”层面取得的突破使得通用电气、宝洁、丰田等企业不断提升经营业绩，并建立起长远的竞争优势，但遗憾的是，绝大多数企业缺乏一种产生重大的管理创新的过程与机制。
《管理大未来》是美国加里.哈默和比尔.布林于2008年写的一本书。
刚拿到这本书的，我想这本书大概是写怎么管理未来的时间、或是写如何实现战略规划、或是写如何搞好今后的人生规划的一本书。
但是读罢《管理大未来》，才真正了解到，它是论述未来如何管理，介绍今后如何进行管理创新的一本书。
本书的主题是企业面对21世纪如何实现自己的管理创新。
本书
的思路是沿着企业管理为什么要创新，创新的目标是什么，怎样实现创新来展开。
作者首先阐述了传统管理存在的问题：
作为“科学管理之父”，泰勒致力于与浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、工作要求与员工能力的不匹配、错位的激励制度等做斗争。
著名的德国社会学家马克斯.韦伯是当代的泰勒。
他将科层体制视为社会组织的核心：
“经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。
科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。
对组织的主管和具体执行者而言，它使组织的业绩可不断重复。
”在哈默看来，泰勒的管理理念和韦伯的科层体制的确提高了组织的效率，但同时成为充分调动所有组织成员积极性的妨碍。
这种管理模式的不足之处是，管理太多，自由太少；
等级太多，社区太少；
督促太多，理想太少。
哈默认为，必须进行管理创新。
哈默提出新世纪里公司面临的三项最艰巨的挑战：
1、不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速。
2、让创新成为每人每天的工作。
3、为员工创造愿意全心全意投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。
如果企业不能做到这三点，势必将会被时代淘汰。
管理创新的目标是什么？
所谓管理创新是从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。
创新是有目的的创新，而不仅仅为创新而创新。
管理创新的根本目的，就是要充分调动企业内所有员工的积极性和创新能
力，而不是仅仅调动高层人员、中层干部的积极性。
创新最大的困难在哪里？
最大的困难就在于高层管理人员固有的管理模式、管理思维及对既得利益得而复失的担忧。
怎样在自己的企业实现、落实这些创新。
作者通过成功企业的经验模式来说明什么样的机制可以实现管理创新。
如：
减少层级，创建社区。
全食超市相信关键的决策问题应当由那些受该决策结果影响最大的人做出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。
这种高度自治的管理方式传递了一个简单却令人神清气爽的信息：
员工自我掌控并决定自身的成败，而不由管理人员决定。
全食超市认为，企业高层与普通员工眼中的薪资不平等关系会直接导致无数雇员的愤世嫉俗，100倍薪水的差异将招致怨恨并破坏信任，因此公司规定高层管理者的最高薪水限额不得超过普通员工薪水的19倍。
他的管理原则建立在博爱、共同利益、自治、公平、透明、使命的基础上。
戈尔公司没有管理层级和组织结构图。
几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。
如果你召开一个会议，人们来参加了，那么你就是领导。
在这个系统中执行者的权力永远不能被认为是理所当然的，因为团队可以自由罢免它的头领。
戈尔相信，对组织而言，自发的承诺在很多时候比服从有价值得多。
本书所有有关管理创新的基础和潜在的理念，就是改变了以前对人的看法和认识。
人不再是传统意义上的劳动力。
在资本主义社会，劳动力向来与生产工具一样，都是可以购买的商品。
而现在要把每个员工都看作是有个人意愿的、有创造力和创新能力的主体。
因此作者
提出要改变对一线员工的看法，要尊重每一个员工，给他们相应的权力，“进取心、创造力和激情都是天赐的才能，它们是公司员工每日、每时、每刻对公司的恩惠，员工可以选择给予或者拒绝，这是命令不来的。
”“责任感无法靠打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更无法靠几天事后努力修补出来。
他来源于一种真正的使命感、可能性、或者愤怒。
责任感不是强加给他人的，而是要彻底令人信服。
真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情，这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。
”
几点共鸣：
1、制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式。
管理创新是一个公司获得长久竞争力有时的独特能力。
2、如果你想在未来的“创造力经济”中占领高点，你需要的不仅仅是认同、专注和机敏的员工，更需要它们兴致勃勃、诙谐幽默、充满激情。
3、对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任，相信员工能够采取有利于公司的行动。
4、全食公司是一个为其他人创造价值而共同努力的工作社团。
5、让创新成为每位职员的工作。
管理创新最大的障碍是对传统管理的深信不疑。
6、在网络结构下，同一层面有多远的节点，有密集的人与人
之间的联结，时间信息可以流向各方，不需要中间层的过滤。
7、在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管--他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。
8、经济价值越来越多地成为与员工工作中发现灵感、使命感和快乐感的产物。
9、谷歌的组织象互联网一样：
高度民主、密切联系、扁平化。
10、唯一的“管理”就是发挥组织的集体智慧来解决大大小小的决策11、深刻的变革会带来危机。
驱动变革需要强有力的领导。
变革从高层开始。
12、管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方法，它以最简单的“为什么”开始。
13、建设未来公司所需的5条关键设计规则：
生活—变异；
市场—灵活；
民主—参与；
信仰—意义；
城市—偶遇。
14、在一个依靠创造力来发展的世界，富有激情的员工的业绩永远超越那些仅仅只是勤奋的员工。
15、吸收创意，激发创新源泉。
处理系统问题，你必须理解问题的根源。
设立变革性目标，但采取渐进的步骤。
永不放弃：
创新是永恒的！
16、通过管理产生的放大效应和聚集效应，公司可以不断扩展个人和组织的的生产边缘，实现更好的业绩，这也是管理创新的核心目标。
【篇三：
管理大未来读书报告】
《管理大未》
读书报告
------浅析《管理大未来》
作者:
陈佳佳班级：
11455411学号：
1145541102
管理大未来读后感
先说一下题外话，关于学校图书馆的文科类图书实在是少的可怜。
总共需要找七八本，结果只有两本，而且其中一本还不是我要找的版本。
显然，我们学校图书馆的管理有待改进，急需改变与创新。
既然是综合类大学，就不应该仅仅是只有理工图书，而应该全面发展，综合类大学的发展之路，任重而道远啊。
其实说到读后感，已经好久不写了，所以肯定写的不好，而且虽说我们是商科，但是这是大学的第二年，我们才接触了一点专业课，对于商业的许多知识实在是知之甚少。
这本管理大未来应该算是我正式看的第一本专业书籍，怎么说呢。
第一感觉，自己的知识面太过狭窄，所以关于书中所说的一些例子，能够看懂但绝对无法深入理解。
20世纪经典的管理模式给企业带来了高效率和高利润，极大的促进了社会大发展。
但同时其制度化、机械化、从上而下的管理模式却大大束缚了员工的创造力和想象力的发挥，已不再适应当代社会的发展。
进入21世纪的当代，颠覆性的技术、可畏的竞争、分散的布局、全新的顾客、挑剔的股东都对管理模式提出了更高的要求。
在这种条件下，企业只有让员工发挥他们的主观能动性，释放他们的激情和活力，发挥他们的丰富的想象力和创造力，让企业形成别人无法模拟的竞争优势才能使企业之树长青。
这就要求我们自上而下实行管理创新。
对于我们这样一个国家来说，创新实在是太难了。
先不提管理，单单是制造业的madeinchina就具有悠久的历史了。
再者说管理，管理创新需要充分了解目前管理方面的不足，然后改进之。
目前大多数企业存在管理太多，而员工自由度太少;
等级太多，而社区太少;
督
促太多，而理解太少等弊端。
这就打击了员工的积极性和创造性。
需要领导者自上而下、从内容到形式的全新的改变。
在书中第47页，旧思维模式的桎梏中就以戴尔为例，说明了创新思维的重要性，如果不能不断持反对意见，那么创新就将停滞，增长曲线也将趋向平缓。
在《管理大未来》书里，从哈默天马行空的思想中，我们能清晰地解读到几个强烈的信号：
传统管理方式正在终结，现代企业家需要管理创新；
制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式。
总结下来就是：
企业要学会“从管理创新中要效益”，才能走向更美好的未来。
我们本身就是学习管理的学生，我们所应该了解的与掌握的就是如何更好地运用管理的手段来达到利益的最大化，增强员工的凝聚力，培养企业的文化。
而创新无意识最好的一种方法。
第一，管理创新需要培养员工真正的责任感。
现代社会物欲横流，但是归根结底是社会生活压力的增大，使得大家的价值观发生改变。
但是无论如何人总不仅仅只需要钱，更需要社会的认可与强烈的归属感。
而责任将会给人们所需要的。
第二，管理创新需要激励员工在整个组织中放大共同的使命感，让员工乐于奉献。
若真的能让员工将自己的本职工作当做使命来完成，那么不得不佩服这样的管理人才。
将工作当做事业来做，无论对个人还是企业都是百利而无一害的。
第三，管理创新需要民主创新。
在提到民主时，我们总会想到美国。
尽管他们的许多制度仍无法尽善尽美。
可是哈默却也说在管理方面需要进行民主创新。
对于我们就更可想而知了。
政治上所谓的民主实在是有限，那么在企业的实际操作中将会更加困难。
第四，管理创新需要持续关注进化优势，在不断进步的基础上寻求创新、寻求突破点。
与时俱进方能立于不败之地。
第五，管理创新需要配置资源、优化资源，建立信息流。
经济学的产生本身就是因为资源的稀缺性，所以迫切需要合理的利用与配置资源。
正如《复杂网络》中所提到的，将来的交易市场，信息必将成为举足轻重的一个角色，那么建立信息流就是重中之重。
未来的治理是基于群体的治理，而不是基于结构的治理。
管理创新是一种全新的思维，是站在时代的高度，对历史发展大趋势的高度认知，是对历史使命感、责任感、成就感的深度剖析和自觉发掘。
管理创新是一项概率游戏，企业做得越多，就越有机会获益。
-------------2012、12、18
陈佳佳
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