项目经理只承担本工程项目管理承诺书全套资料Word文档格式.docx
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本人承诺在该工程建设过程中一定认真履行下列职责，并承担终身质量责任。
1、按规定已取得相应执业资格和安全生产考核合格证书,在岗履职，不违反规定同时在两个及两个以上的工程项目担任项目经理。
2、对工程项目施工质量负全责，负责建立质量管理体系，负责配备专职质量、施工、技术等施工现场管理人员，负责落实质量责任制、质量管理规章制度和操作规程.
3、按照经施工图审查机构审查合格并加盖了审图专用章的工程设计文件、施工技术标准和合同约定的质量标准精心组织施工，不擅自修改工程设计，不偷工减料;
负责组织编制施工组织设计,负责组织制定质量技术措施，负责组织编制、论证和实施关键分部分项工程专项施工方案；
负责组织质量、施工技术交底和建立样板引路制度。
组织本项目开展工程质量常见问题专项治理工作，组织编制质量常见问题专项治理方案和相关防控措施并督促落实。
4、组织对进入现场的建筑材料、构配件、设备、预拌混凝土等进行检验验收并建立相关台账（含不合格品处理台账）,未经检验或检验不合格不投入使用;
组织对涉及结构安全的试块、试件以及有关材料进行取样检测并建立相关台账，送检试样不弄虚作假，不篡改或者伪造检测报告,不明示或暗示检测机构出具虚假检测报告.
5、组织做好隐蔽工程的验收工作,参加地基基础、主体结构等分部工程的验收，参加单位工程和工程竣工验收；
在验收文件上签字，不签署虚假文件.
6、在桩基、高边坡、深基坑、结构首层及顶层、结构转化层、高大模板支设、大型混凝土浇筑、防水施工等关键环节或关键部位施工期间现场带班；
组织关键环节或关键部位等的自检验收，未经验收或验收不合格，不进入下道工序施工;
组织主体分部工程和竣工验收前的质量常见问题专项治理和分户验收自检自评.
7、定期组织质量隐患排查，建立质量隐患整改台账,及时消除质量隐患；
认真落实住房城乡建设主管部门和工程建设相关单位提出的质量隐患整改要求，在隐患整改报告上签字。
8、组织对关键岗位人员和钢筋焊接、混凝土浇捣等质量关键工种作业人员的岗前施工技术质量培训和考核，考核不合格不得上岗.
9、发生工程质量事故时按规定报告质量事故，立即启动应急预案,保护事故现场，开展应急救援和采取减损措施。
10、不转包、不违法分包和挂靠，不以包代管。
11、向建设单位出具质量保修书,保修书中明确建设工程的保修范围、保修期限和保修责任等.建设工程在保修范围和期限内发生质量问题，严格依法依规履行保修义务,并对造成的损失承担赔偿责任。
12、如存在转包、违法分包、挂靠、以包代管，或因其他违法违规等不当行为,造成工程质量事故、因投诉、举报、群体性事件、媒体报道并造成恶劣社会影响的严重工程质量问题，造成尚在设计使用年限内的建筑工程不能正常使用等质量后果及其他法律后果，无论本人身在何处、身居何职或是否退休，本人自愿承担相关法律责任。
本承诺书一式三份,一份在办理工程质量监督手续时连同法定代表人授权书报工程质量监督机构备案,一份待建设工程竣工验收合格备案后与档案资料一并交城建档案馆理部门存档，一份保存于各自责任主体单位备查。
承诺人（签名并加盖执业章）：
年月日
应附：
企业法人、项目经理身份证复印件、法定代表人授权书及身份证复印件。
驻场项目组工作规范
项目管理
文件编号：
XXXX—001—2021
版 本：
1。
使用对象：
内部员工
分 类：
规范/指南
状 态：
正式发布
密 级：
内部公开
文件信息
创建日期：
2021—05-24
更新日期：
2021/8/174:
32:
00
生效日期：
2021-06—01
1.目的
为规范公司外派驻场项目经理行为和驻场项目管理工作，使外派驻场项目经理的各项工作有章可循，顺利完成公司赋予的各项职责和任务；
同时在驻场的办公场地在客户面前呈现出良好的服务窗口形象,特制订《驻场项目经理工作规范》。
⏹软件系统出现紧急状况下的应对方法、上报流程和对客户的沟通注意事项及操作规范
⏹用户方内容保障出现差错或纰漏后，项目经理的应对方法和操作指引
⏹用户针对已上线软件系统提出各种需求（含紧急要求）的应对方法和操作指引
⏹驻场项目经理明确已方责任、澄清责任、配合客户推进问题的工作指引
2.驻场项目经理职责
2.1.驻场前准备
向所在部门项目总监汇报实施计划、实施方案；
确定驻场项目团队人员名单；
确定驻场所需设备、物品清单；
向驻场项目团队培训驻场纪律；
办理进场手续（如出入证、门禁、饭卡、客户方保密协议等）；
2.2.驻场期间
按照公司项目实施规范积极推动项目实施进度；
监督驻场人员的行为举止（穿着、讲话声音、清洁、抽烟、午休）、工作态度，及时纠偏；
定期向公司汇报项目实施进度，核对驻场人员工时;
制定系统平台应急处置流程,一般事故处理规范指引;
积极主动和商务、售前、运维沟通情况，以便更好为客户提供服务.
2.3.退场前工作
确保相关项目资料已完成交接;
交还客户方提供的各项证件和办公物品；
撤回公司提供的设备物品；
收拾干净驻场地点；
向客户方现场管理人员致谢并正式撤离。
3.项目沟通原则
明确各方责任,对客户进行承诺时，不越权,不推诿；
超出驻场项目经理职权范围的客户要求,要及时向公司反映；
在客户不了情情况前提下提出的与项目工作无关的要求，应礼貌委婉解释澄清;
主动沟通，向客户重要干系人汇报工作进度；
重要汇报前要进行演练和准备会议材料；
重要事件以及客户领导关注的工作，要同时向客户方和公司汇报处置过程和结果；
对客户的误会和责难（例如：
公司人少、公司不重视项目、技术和管理不专业、产品问题多、平台不稳定等等），应冷静澄清。
4.常见驻场问题及工作应对
以问题为导向驱动工作步入规范和渐趋完善，从处理问题、应对策略中提升岗位的技能和掌握要领.以下枚举了常见的驻场问题及应对方法:
4.1.客户认为公司项目组做事不专业
专业的工作主要体现在以下几点:
1、事前有计划,2、事中有记录和及时通报，3、事后有总结和反馈。
4.1.1.专业的文档传递专业的价值
驻场每件事情一定要透过专业的文档进行传递专业的价值。
而文档的模板一定要采用公司最新财富库当中的资源,因为同样的工作，公司已经有很好的积累，直接学习和裁减采用能快速达到工作目标。
常见、高频的文档有：
会议纪要、专项计划（项目开工计划、上线计划、阶段计划）、工作周报、工作任务追踪表、汇报PPT等。
4.1.2.认真对待对客户的每一次承诺和切实守信
信用是服务的根本，没有信用的服务承诺容易让人以为假大空。
每一次承诺的时间一定是经过有经验的评估而产生的,如果驻场经理没有此类的经验，则一定要请各环节的技术负责人来评估和建议。
当某一环节的工作进度快达到承诺底线的时间，应紧急请技术负责人或主管干预并指导，不能盲目等待和拖延。
4.2.客户认为公司投入到项目中的人员太少
关键岗位和关键角色一定都在项目中分工安排明确，但不代表只有驻场的人员才做这个项目的事情,因为他们也代表整个公司在客户面前服务，所以非驻场的公司人员也应透过协作机制参与进来，特别是工作量庞大、技术问题多或技术难点涌现的时候。
客户认为人员太少的直接因素：
驻场人员每次交货的时间太长.
设想一下，每一次客户期望的交付时间我们都拖期,哪怕一百人在他面前，他也会失望。
但如果每一次交付不仅未拖期，而且时不时有提前的交付，那么即便一个人在他面前，他也会觉得这个公司和驻场人员很强悍。
4.2.1.每一次工作成果交付应达到客户的心理普遍预期
是以每一次评判交付时间时，要正确计划好客户的心理预期和我们的真实交付时间。
应从项目的整体客户观感、公司的闲置资源入手，计划我们本次的交付时间节点。
力争与客户的心理预期持平.
而动用部门的其它非驻场人员应是一个常态化的工作流程,一定要驾轻就熟。
驻场经理要熟悉这个项目的关键环节和各环节的技术主管，并要常态化沟通和周知项目的整体进度和可能预计要远程切入的阶段与时间节点。
这样为场外资源在工作的紧急状态切入做好了心理准备和提前预知的工作。
同时驻场经理要经常组织进行冲刺演练和准备工作,避免关键时候出现衔接不上和沟通不足的问题。
4.2.2.沟通时勿以“小我”替代团队
避免在客户面前汇报时，时不时以“我”自居，以“单线”方式汇报，忘掉了团队和后面力量的支撑，哪怕你只是一个人的团队,公司其实也有二线人员支撑,包括远程咨询、指引和任务分担等。
‘以我自居’容易让客户认可你的个人能力和体现你的功能卓著，但相反的,会让客户误以为公司只有你这样一个人在战斗，至此产生对公司层面的担忧（不重视这项工作、同时一个储备的人员都没有），同时，也会让客户对你的个人状况格外关注，不能请假，不能调岗，因为少了你，客户会认为整个工作会受到干扰和拖累。
这对于常态化的服务，客户容易产生恐慌。
4.3.客户认为平台产品问题多
每一个平台和产品都有问题，不论是大公司还是国际品牌公司的产品。
但客户会认为我们公司的平台产品问题多，其主要用户的原因：
经常会用的功能或会被许多人用到的功能，存在习惯上或功能上的问题。
只有这些使用频率高，才会让客户对这些问题总有存在感。
再加上其它的问题综合起来，会觉得我们的平台产品问题多。
4.3.1.应高度重视高频出现的小问题
要高度重视客户使用频率高的功能，且一定要提高解决问题的紧迫性，同时应紧急处理这类的问题，而不能当做一般问题来看待。
对内一定要上周例会，一定要周知技术负责人,一定要跟踪直至问题彻底解决。
4.3.2.对客户汇报问题谨慎且征得领导同意，勿放大勿揽责及时澄清
平台产品的真实原因和表现原因一直十分尖锐且充满争议，不能直接草率的告之客户这些原因或项目组想当然的原因，一定要经过分析、整理、修辞并透过部门主管同意后,才能以平台报告或事故报告的形式给到客户，有了正式报告非平台产品产生的,一定要周知各个客户，避免对平台或产品产生恐慌式的担忧。
项目经理在项目管理中的重点工作
随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，我国工程建设项目管理体制和设计体制的改革也在不断的进行。
以项目管理为中心,实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。
在项目管理的过程中,项目经理必须抓好项目初始、中间实施和结束阶段的重点工作。
一、项目初始阶段的重点工作项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。
此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件.项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成.项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功的筹划是项目成功的一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要。
因此，项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间.
项目经理在项目初始阶段的主要工作如下:
1.研究熟悉合同文件项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作.主要包括：
了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款,研究、熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项.
2.确定项目的工作分解结构和编码根据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码，将项目的工作任务分解成详细的工作单元,给每个单元规定各自的账目编码，这是进行费用/进度综合控制的基础。
3.确定项目的组织分解结构和编码根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码.使项目的每一项工作都落实到公司的一个部、室的一个专业组织，不能遗漏，也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。
项目组实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式.
4.组织业主（用户）开工会议一般在合同生效后3—4周内，项目经理要组织召开业主（用户）开工会议。
这是项目成立后与业主的第一次正式重要会议。
在会上要进一步明确承发包双方的职责和范围,工程公司的工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用的标准及相关事项,确定双方的联系渠道和协调事项，讨论项目计划的有关工作。
5。
编制项目计划项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。
项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。
项目经理首先编一个计划方案，提出对合同的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等，并经公司有关部门审查同意。
接着再编制详细实施计划，并在项目开工会议上发布。
这是项目工作的重要指导性文件。
6。
组织项目开工会议一般在合同生效后4—5周内，项目经理要组织召开项目组的开工会议.这是在项目组织机构已经建立、项目的任务已基本明确、项目计划已拟定并经批准后由项目经理主持召开的会议，它标志着项目实施工作的正式开始。
会上由销售部代表介绍合同内容和情况，并由项目经理作项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划，项目近期工作计划等，并进行工作动员。
7.组织编制项目设计数据根据业主提供的项目基础资料，由项目经理或设计经理组织编制项目设计数据，并经业主确认后成为工程设计的基础。
项目设计数据主要包括：
设计基础数据，技术要求，设计采用的标准、规程、规范，随即进行工艺设计。
8.开展工艺设计工艺设计是整个工程设计和采购工作的基础。
工艺设计的进度是决定工程总进度的重要因素.一般在合同签订后,与其他初始工作同时进行，而且必须尽早进行。
9.审核、批准控制估价审核确定项目初期控制估算或批准的控制估算。
10.发表、审核有关计划发表初步的项目进度计划，审核确定设计计划、采购计划、施工计划、开车计划、质量计划、财务计划等。
二、项目实施阶段的重点工作项目实施阶段是指初始阶段结束到工程机械竣工之前的阶段。
主要工作内容包括工程设计、设备材料采购供应、建筑安装施工等.此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很宽,是项目建设的主体阶段。
项目经理在这阶段除了自己要重视和加强管理和控制外，更重要的是指导各级负责人组织项目组全体人员各尽其职且协调配合好完成合同项目任务。
项目经理要全面掌握项目进展情况，指导、检查、协调各项工作，处理解决重大问题，使项目建设协调顺利进行。
1.抓好五大管理
（1）合同管理
工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件，是完成项目建设的依据，也是项目经理工作的主要依据。
任何超越合同条款范围的内容，均要通过重新谈判，签订补充协议后执行。
所以项目经理必须加强项目的合同管理，领导项目组人员认真履行合同条款。
合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程,首先项目经理要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握合同情况,认真地贯彻执行；
其次根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。
对争端和违约的处理,首先双方要协商解决，如果协商不成时,提交合同规定的机构仲裁，要及时进行合同的补充修改和变更.分包合同要保证总包合同的完成，对分包合同的管理，项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作,然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理，及时进行分包合同的补充、修改和变更.
（2）项目协调程序管理
项目协调程序是指在承发包合同的基础上，为完成建设任务，双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。
为了做好工程项目的建设工作，项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系，因此，抓好项目协调程序管理可以提高工作效率，减少矛盾，为创造良好的合作气氛打下基础.
（3）项目重大变更管理
在工程建设周期中，业主方的变更及内部变更是不可避免的,关键是如何处理好,既要为业主服务,让其满意，同时还要使合同的执行不受大的影响，以保证公司的经济利益。
首先,要在合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。
同时，项目经理要控制尽量减少重大变更，对必须要变更的情况认真计算其对项目进度、费用、质量等综合影响,并按规定的程序进行控制，尽量避免打乱项目的正常工作秩序。
另外，对于因业主方变更所需要的合理延长工期的费用补偿应及时核算出来，以书面报告业主代表请求批准。
要使业主知道,变更是要花时间和费用的。
（4）计划管理
项目的建设周期是项目合同的主要目标之一，对此，项目经理要努力实现，并消除误期赔偿风险。
项目的进度计划一般分为五级,第一级是项目总进度计划；
第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划；
第三级是组码进度计划;
第四级是记账码进度计划;
第五级是工作包计划。
计划管理是重要管理目标之一，要注意计划的层层约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。
要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉形成完整的计划系统.
（5）信息管理
在工程项目管理中有大量的信息和数据产生，需要收集、传输和处理。
项目的基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸、各种记录统计都是信息.在项目管理中如果信息不准确，必然给项目实施效果带来损失，信息的准确、及时和统一,对于控制和决策是很重要的。
所以信息管理是项目经理要抓好的五大管理之一。
利用计算机进行综合信息处理，建立项目信息数据库，各种信息输入到处理中心，计算机就系统地高速地输出处理过的信息,并作出各种报告供项目经理及时作出准确的决策和命令,从而使项目建设实现现代化管理.
2.抓好四大控制
（1）进度控制
项目经理在管理好项目计划的同时，要对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。
为了保证总计划的按时完成，要合理调整资源配制，合理安排资金、工时、材料的投入.在进度控制上除了满足完成计划的目的外还应通过进度控制寻找综合效益。
（2）质量控制
项目的质量是业主非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全，同时，不仅影响到业主的效益和社会效益，而且也决定着工程公司的信誉和发展。
因此，项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管理和质量控制,督促项目部有关人员重视质量并严格把关，尤其要对分包施工安装质量进行严格控制和管理。
若工程某部分一旦返工或发生质量安全事故问题，不仅对工期、资金产生影响和损失，而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面也会造成不良影响.
（3）费用控制
工程建设是一个复杂的系统工程，各方面既相互关联又渗透,项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到费用上来，费用控制贯穿于项目的各个环节.因此，费用控制是四大控制中的重要内容，项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制，尽量获得合理的、最佳的经济效益。
做好费用控制，首先要审定、发表项目估算基础资料，抓好各阶段费用估算和费用分解指标，同时在施工中要不断检查计划费用执行情况,不断检查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲线间关系。
在工程项目实施中,要尽量避免窝工、停工、返工,减少浪费，降低风险。
（4）材料控制
项目材料是项目建设的物质基础，占项目建设费用的50％—60％。
它直接影响工程的建设周期和质量，是项目控制的主要内容之一。
项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划，检查督促材料控制的实施情况，以及审查确定项目剩余材料的处理方案，必须按照施工进度计划要求，适时地组织材料供应，按照实际需要准确地组织采购数量,加强对材料的综合管理和监测，提高效率、减少损耗、降低风险,保证工程项目以最少的资源最低的成本获得最好的经济效益。
四大控制之间是互相联系互为影响的，其中某一项的变更必然影响其它各项，所以项目经理不能孤立地进行单项管理和控制，必须采用费用/进度综合控制，以追求项目的综合经济效益。
项目经理在费用/进度综合控制工作中，最主要的是建立和批准执行效果测量基准,然后审查费用/进度计划的执行情况，实行费用/进度综合控制，必要的时候调整制定新的执行效果测量基准，进行有效控制。
三、项目结束阶段的主要工作项目结束阶段是指工程机械竣工后到项目考核验收并完成各项收尾工作的阶段.
它是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段。
项目经理除指导、组织做好工程交工、试车考核和业主验收外，还要做好项目总结和文件资料的整理归档工作,为公司积累有益经验。
组织验收,办理移交工程施工达到工程竣工时，应及时办理工程移交，这标志着工程管理权及风险的转移。
虽然试车及考核的领导、组织工作是以业主为主,但为了试车考核的顺利进行,并尽早办理合同项目的业主验收，项目经理应建立健全现场开车服务组织,监督检查并做好开车各阶段工作，最后组织办理合同项目的业主验收。
2.项目总结项目总结是项目结束阶段的重要工作，项目经理应组织项目组主要成员认真总结承包工作实绩,包括工作中成功的经验、存在的问题及今后要注意事项,并在集体总结的基础上提出项目完工报告，为公司积累经验、改善管理、提高效益。
3.文件、资料整理归档项目经理在项目工作结束后三个月内组织有关人员做好项目的全部重要文件、资料的整理归档工作，为以后的工程报价、项目管理及设计、采购、施工、开车业务提供有参考价值的数据和资料。
四、加强安全卫生和环境保护管理工作
项目安全管理的方针是“安全第一、预防为主”，项目经理是项目安全、健康（卫生）和环境保护管理的责任人,他可以委托项目安全经理、安全工程师协助工作,但不能把责任委托给别人，工作中由项目经理组织落实项目安全、健康（卫生）和环境保护管理系统并兼任项目安全管理总监来协调与其它方面管理之间的关系，受理各种报告、采取纠正措施
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