管理大师张瑞敏管理思想精髓海尔将迎来第五个发展阶段Word文件下载.docx
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当时人们认为产品出现一点问题是正常的，而且以为只要引进了先进技术，产品就没有质量问题了。
这是错误的观念，先进的技术和设备是必要条件，但人才是充分条件，是关键因素。
所以我们提高人才素质，走与同行差异化的道路。
在市场认可方面，海尔在1988年获得了冰箱行业第一枚金牌，1990年获得国家质量管理奖，1991年获得全国十大驰名商标称号；
在管理方面，海尔于1990年获得企业管理金马奖，同时推动自主管理班组，与今天的自主经营体有一脉相承。
在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为119%，每年的利润环比增长率平均为80%。
在多元化战略阶段（1991-1998年），我们抓住邓小平南巡讲话的机遇，兼并其他企业，并建设海尔工业园。
在此之前，海尔只生产冰箱；
而从这时开始，海尔要制造多元化的、高质量的产品。
通过兼并，我们进入了很多领域（洗衣机、电视机、空调等），但进到很多领域只是手段，目的还是为用户提供高质量的白电产品和服务。
很多企业还在抓质量，我们提出星级服务，更往前走了一步。
按照“吃休克鱼”的方式，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化取胜、将人的因素放在第一位的兼并道路。
当时我们提出口号“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重提高人的素质，改变人的观念。
当时海尔的多元化战略受到攻击，但我觉得问题不在于专业化还是多元化，本质在于能不能为用户提供一个高质量产品和服务的体系。
在市场方面，我们建成了全国第一个家电工业园；
在管理方面，我们的“日清管理法”于1995年获得国家管理一等奖。
如果没有日清日高的基础，人单合一也很难做起来。
在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为56%。
在国际化战略阶段（1998-2005年），我们抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌而非出口创汇的观念确定了我们的定位，目标是为用户提供价值。
要实现这一战略，海尔采取了两个举措：
在美国南卡建厂，并购意大利工厂。
这两个举措受到了很大争议，但被记者认为愚蠢的决定被实践证明并不愚蠢。
我们的南卡工厂很好地满足了美国当地消费者的需求，我们的意大利工厂则满足了欧洲市场的需求。
在市场兼并的过程中，我们发现了自己在国际化方面的巨大差距，所以我们要提高海尔人的素质，成为国际化的人才，通过这些人才推进海尔的国际化战略实施。
当时的一些同行企业宁可在国内喝汤也不到国外啃骨头，而海尔认为要与狼共舞就得成为狼。
从市场角度看，海尔在这七年建立了18个海外市场，17家营销公司，9个研发中心；
在管理方面，海尔市场链再造的管理案例于2000年被瑞士洛桑商学院收录。
“人人成为SBU”是那时候提出来的，是要让每个人都成为一个盈利的单位，这是人单合一的前提。
在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为27%。
这种下降很重要的原因是国际市场的影响；
通常的规律是，如果要在母国之外的国家创造本地化的名牌，往往需要经历八年的赔付期，海尔也没有冲破这种规律。
在全球化战略阶段（2005-2012年），我们抓住了互联网时代的机遇，观念上从原来的大规模制造转变为现在的满足用户个性化需求，目标是创造用户满意体验，为全球用户提供引领潮流的白电体验。
在同行还在打价格战的时候，我们推动基于零库存的即需即供，建立社区店，配以三专店体系，走出了一条以用户个性化需求为核心的道路。
推行即需即供的时候，一线销售人员很排斥，说这样更卖不掉产品了；
这样我们就停下来，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。
在同行还在依赖连锁店时，我们建立社区店、三专店，直接面对客户，直接满足用户需求。
从市场角度看，海尔建立了五大研发中心，是平台型的研发中心。
之前的9个研发中心还是靠自己的力量来研发，现在则是整合力量，就如同《宏观维基经济学》所说的“世界就是你的研发部”。
平台可以让信息增值。
原来的研发中心是高能力的研发人员决定了研发能力，现在是能整合到的资源共享决定了研发能力。
另外，我们收购了三洋白电、新西兰斐雪派克两个资源，形成引领白电的必要条件。
从管理角度看，人单合一双赢管理模式已经成为世界多家商学院的案例，但还需要更成熟，成为可以向每个方面推进的商业模式。
在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率降到了很低，但每年的利润环比增长率达到了32%。
这可以看作是人单合一双赢管理模式的成效，因为每个人的价值都体现在他们为用户创造的价值上了。
在新的战略阶段，我们探索与确立网络化战略，是希望利润和营业收入都以网络化的速度倍速增长。
回顾我们的战略历程，看到不变的思路（永远为用户创造价值）与随时代变化的战略，也许更有利于我们认识新的战略阶段。
网络化战略的要义
在第四个战略阶段，我们的人单合一新模式的基础与运行都体现了互联网的影响；
在第五个战略阶段，我们要继续坚持这条思路。
国内外的专家对我们的建议也都聚焦在网络化上。
我们需要认识网络化的市场，做网络化的企业。
网络化的市场首先表现为用户的网络化。
过去的用户需求可以细分，可以主导，但是在网络化的社会，信息不对称的主动权到了用户手里，用户表达的诉求多种多样。
企业成为追随用户需求的角色，要跟得上用户点击鼠标的速度。
这就要求企业建立网络化的营销体系。
里夫金（JeremyRifkin，1945-）在《第三次工业革命》中说，第三次工业革命是个人化生产的革命，将来的企业组织形式是分散型加合作型。
我认为，现在的营销体系就是分散型加合作型：
所有的网店都是分散的，无数个网店形成一个巨网（比如支付网络、配送网络），极其分散又高度合作。
互联网时代就是精细制造，精准营销。
网购的价格非常低廉，可能是实体店的50%到70%，但是快递又可以精准快捷地配送，完全颠覆了传统模式。
这是真正的分散型加合作型，和传统的大型购物商场完全不同。
为了适应网络化的用户和营销体系，企业必须转型。
我觉得“物是人非”可以描述这种改变，物还是原来的产品，人（指外部的用户和内部的员工）则变了。
在外部，用户与企业的关系经历了从“一对一”，到“一对多”，再到“多对多”的转变。
工业经济社会以前，用户和企业（作坊）之间是一对一的关系，那时讲“酒香不怕巷子深”，因为口碑要一个一个传；
在工业社会，一个企业强力发布广告，用户都来听，是企业主导用户；
在互联网时代，企业需要听从用户的要求，原来是企业的广告决定用户的选择，现在是用户的选择决定企业的存亡。
在内部，员工开始主导企业。
用户的个性化需求要靠员工去满足，如果组织再依照之前的正三角思路运行，领导做完决策一级级传达下去，根本行不通。
日本企业执行力非常强，他们的文化是“惟尊是从”，上级布置的任务一定坚决完成。
但这样的执行与市场是有距离的，因为执行上司意志并不等于满足用户需求，所以必须依靠员工去创造性地满足用户的个性化需求。
企业该怎么应对这种“物是人非”的局面？
我认为，必须从组织、资源和用户资源三方面来做网络化的企业。
从组织来说，我们的组织结构从原来的正三角转变为倒三角，又从倒三角转变为扁平化的、各节点形成闭环的网络组织。
原来的一级、二级自主经营体完全为了同一个目标融合到一起，加上合作方、分供方，共同组成了网络化组织，用菲利浦·
科特勒（PhilipKotler，1931-）的话说就是“同呼吸、共命运的有机体”。
同时，还有一个平台型的团队，按单聚散。
在资源方面，网络化的组织要能形成一个平台，目的就是要去获取网络化的资源。
资源在网络上是向所有人开放的，但获取的路径则要看个体的努力，看能不能与资源形成利益攸关方。
美国的互联网作家克莱·
舍基（ClayShirky，1964-）写过两本书：
《未来是湿的》体现了无组织的组织力量，“占领华尔街”的群众运动就是一例；
《认知盈余》体现的是无组织的时间力量，体现为网络化的资源。
资源是没有人管的，比如全球一流的设计资源、模块供应商资源、营销资源等等，并不专属于你；
但是，只要你有目标、有方向，他有兴趣，他就会把时间贡献给你。
你们可能因为一个单而聚，所以如何获取这些网络化的资源是组织要解决的非常重要的问题。
而最终检验它的，就是用户。
在用户资源方面，关键要把原来的内部考评标准变成由用户考评。
在1169经营体，物流配送承诺用户24小时限时送达，超时免单。
免单的钱并不是公司出，而是责任人出，这本质不是叫员工赔钱，而是倒逼回来找到体系的问题，让体系完全符合用户个性化的需求。
理解网络化的企业战略还应当注意三个“无”：
企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。
企业无边界
科斯（RonaldH.Coase，1910-）在《企业的性质》中说，企业为什么要成为企业？
是为了使交易成本最小化，否则就没有必要组成企业。
这也是科斯定律，是说企业是有边界的，当内部管理费用大于外部交易成本时就应该缩小边界，当内部管理费用小于外部交易成本时就应该扩大边界。
在互联网时代，希图颠覆科斯定律的比尔·
乔伊（WilliamNelsonJoy，1954-）提出了乔伊法则，认为大多数的聪明人都在为他人工作，意思是说大多数的聪明人都不在你公司的内部。
海尔下一步要走的路，就是把平台型团队按单聚散做好，汇聚全球最一流的资源，就可以把企业边界做得很大，可以比别人干得好。
平台型团队最后的结果应该是动态优化的利益共同体，所谓动态优化，就是要按单不断优化，要使得交易成本最小，利益最大。
管理无领导
前些日子美国晨星公司来海尔交流管理经验，他们的口号是“消灭一切经理人”。
传统组织是马克思·
韦伯（MaxWeber,1864-1920）的科层制，认为企业一定要领导，并且有多级领导：
上层领导、中层领导、基层领导，等等。
韦伯的科层制统治了全世界企业管理差不多两百年的工业经济。
现在，互联网颠覆了领导的概念。
用户是领导，用户说了算。
我们正在探索的人单合一的驱动机制就是为了响应这一点。
人就是员工，单就是用户，把员工和用户结合起来的是自主经营体。
自主经营体就像一个个自治的小微公司，目的是赋予其最大的自主权，形成做更多决策的、更快的反应能力，最后做到人单自推动。
管理无领导，就要靠充满活力的机制、平台，从而形成自组织的、动态优化的人单推动。
《易经》第一卦说潜龙勿用、见龙在田、飞龙在天，最后的最高境界是群龙无首。
群龙无首在中国成语里可能是贬义词，但这是一个最高境界：
没有人来发号放施令，但每条龙都会治水，每条龙都各司其职。
每个自主经营体都应该是一条龙。
供应链无尺度
企业无边界和管理无领导是我根据目前形势的发展总结，供应链是借用的。
这是《长尾理论》作者克里斯·
安德森（ChrisAnderson，1961-）在新书《创客》里提出的概念，认为无尺度的供应链可以满足大众和小众的需求。
传统时代的生产模式是大规模制造，互联网时代是大规模定制。
现在海尔探索的就是按需设计，按需制造，按需配送的体系，这是最高的境界。
但我们现在还达不到，我们的境界还是大规模定制，但在第五个战略阶段，我们必须考虑按需定制，因为3D打印真正发展起来后，用户可以自己做设计，完全可以把厂商甩开。
执一不失，能君万物
在我们的网络化战略中，网络组织最终的基座是海尔的文化。
观念不对，文化不对，战略就行不通。
我们的文化中心推出了“金锤奖”，其含义是“执一不失，能君万物”，这是春秋时期《管子》里的话，后面还有一句：
“君子使物，不为物使，得一之理”。
这个“一”就是我们的战略，是不能动摇的。
路径可以迂回，但最后一定要达到目标。
荷兰哲学家斯宾诺莎（BaruchdeSpinoza，1632－1677）说过：
“如果你想，就可以找到一个办法；
如果你不想，就会找一个借口。
”是找办法去完成，还是找借口去推诿，前提都取决于有没有这个“一”。
我们所有人都应该思考：
“我自己的目标到底是什么，我怎么去满足用户的需求？
”
思路清楚之后，就要寻找实现战略的路径；
找到实现战略的正确路径，才是做正确的事。
就像竞争战略之父迈克尔·
波特（Michael，1947-）指出的，用数字表示一个目标，这不是战略，用差异化的路径去实现目标才是战略。
泛泛提出“做全球第一”、“做全行业第一”的目标并不是战略，只有找到一条别人找不到或者做不到的差异化路径才是战略。
找到路径后，还要意识到，实现战略目标不是一蹴而就的，可能会遇到很多曲折。
《管子》提到：
“千里之路，不可以扶以绳。
”意思是说，走一条千里路，不可能像绳子一样笔直，可能有许多弯路。
我们创业也是这样，有很多试错的过程。
我们到国际市场上去，通过缝隙战略，用小冰箱、小洗衣机慢慢进去，然后再到主流市场竞争，“走出去、走进去、走上去”就是一个不断试错的过程。
但在这个过程中，我们的目标坚定不移，就是创牌。
网络作家们提出，网络化世界遵循的法则是网络的个体化，个体的网络化。
所谓网络的个体化是指网络会使每个人都体现自己的价值，每个人都可以发布、发声、编辑、创作；
而个体网络化是指每个人所做的一切都必须借助网络才能够发挥作用。
这是必然的趋势，又是我们今天做网络化战略的必要条件，是我们达到目标的必要条件，而我们的目标就是希望通过网络化战略真正使我们每个人都成为自己的CEO。
2013年海尔商业模式创新全球论坛
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏演讲实录
文字实录：
主持人：
一个企业面对多样化、个性化的市场需求，如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要话题。
海尔集团在这方面是如何做的呢？
下面我们进入论坛的主题演讲环节，有请海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生，他主题演讲的题目是《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》，大家欢迎。
尊敬的各位领导、各位来宾，女士们先生们，早晨好。
非常高兴有这个机会在这里跟大家分享一下海尔多年以来在互联网时代商业模式的探索。
今天我和大家分享的内容主要分三个部分，第一个就是企业战略和组织框架的颠覆性探索和追求，第二是在这个前提下利益攸关方角色的转换，第三个是如果一个商业模式可持续发展，关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。
这三者之间的关系，首先第一个就是企业的战略和组织结构，因为美国的企业史学家钱德勒有一句话，叫“企业的成长主要取决于两个变量，第一个变量就是战略，第二个变量就是组织结构，换句话说如果一个企业在战略和组织结构上有问题，这个企业不可能成长。
那么战略是什么呢？
可能有很多企业都说我的战略就是要达到多少，或者我的战略就是在这个行业里成为第一，这些都不是战略，只是一句口号而已。
战略就是有竞争力目标的差异化的路径，比方说我要达到这个第一，可以，但是大家都想达到第一，你凭什么能达到呢？
因此我的路径和你不一样，所以战略首先是差异化。
如果这种差异化的路径设计好了之后，它一定要涉及到你整个的组织结构，所以组织结构一定要跟着变化，这就是企业的两个变量，战略和组织结构。
第二个就是在这个变化的前提下，它一定要涉及到人，人是这个变化的基础。
这里头各方的角色，主要的就是三方。
第一个内部就是员工，第二就是外部的用户，第三个就是利益攸关方。
第三个，这个模式如果要能够经得住时间的考验，可以可持续的话，在于这个模式有没有一个基因，这个基因就是你的企业文化。
今天我这个演讲的内容大体就是这么一个结构。
首先想说一下第一个，就是企业的战略和组织架构颠覆性的探索和追求，我说的颠覆性探索，这里头讲的很多东西，我们直到今天还在继续探索，因为我们这个互联网时代企业的管理模式等于是一个没有路标的。
这里头讲了四个部分，第一个部分基本上讲了一个“是什么”，就是传统的管理模式是什么。
既然要颠覆的话，那么首先要清楚传统的管理模式是什么。
第二个就是“为什么”要颠覆它。
因为到了互联网时代，互联网时代最主要的一个就是用户主导企业了，第三个就是海尔怎么来颠覆的。
第四个就是在这个颠覆的目标追求到底是什么。
传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础，就是亚当斯密的《国富论》，《国富论》提出的分工理论，分工理论就是传统企业管理的理论基础。
亚当斯密是在1776年写出的《国富论》，到现在为止过去230多年，也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。
所以你看《国富论》第一章的第一篇就是论分工，他特别举了一个例子，如果做一些别针的话，如果用作坊式的生产，可能一个人一天一根也做不出来。
但是如果是分工流水线式的来做，一个人可能做几千根，这个就是现代企业管理理论的一个基础。
所以由此导致了两方面，第一个在制造方面就是流水线。
另外这个是科学管理之父泰勒提出来，所谓的科学管理就是把所有原来没有量化的东西量化，它一个非常着名的就是时间动作研究，每一个工序、每一个动作都进行研究。
他亲自做了一个很有名的案例，火车司炉往里填煤的时候，这一锨应该是多么重。
直到今天我们的流水线，我们的工艺基本上还是这一套。
另一点就是组织，组织上就是科层制，科层制就是德国的组织理论之父马克斯·
韦伯所提出的，当然也叫做官僚制。
一个组织像一个金字塔形状的，他当时提的大体应该是三层。
第一个就是上面的塔尖是高层管理者，中间是中层管理者，下面是基层员工。
当然大的企业组织可能不是三层了，可能要十几层。
这个到现在为止，这个分工理论受到了挑战，挑战就是互联网时代。
所以你看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，它有很有名的一本书，《规模经济与范围经济》。
所谓规模经济简单来说就是做大，所谓范围经济我不光做这个行业，相关的都来做，也就是做广做强。
我们现在有个口号叫做大做强，其实差不多就是在这个原动力下，就是我把规模做大最大，把范围做到最强。
这个做到了之后，等于你把门槛设得很高，我现在再想进很难再进去。
但是现在信息技术时代的原动力改了，改成了平台，换句话说规模和范围把分工理论推到了极致，那个规模越大的企业它的分工越细，但是平台颠覆了这个分工理论。
为什么呢？
一个平台上面是双边的和多边的交易市场。
举个例子来说，现在的电商，有的发展的非常快，不管是像淘宝、京东，这些都发展的很快。
如果我要做一个传统的商店，无论如何我在现在的这种时间下发展不到它那么快，因为什么呢，它没有了过去的那种分工理论下的复杂，它的传递速度非常快，它在平台上可以使很多的交易非常快地完成。
出现这个现象就是因为互联网时代，互联网时代导致了用户主导企业。
其实永远企业和用户之间信息是不对称的，但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头。
这是美国提出信息不对称理论的经济学家，还获得了诺贝尔奖。
他提出来在传统经济时代，企业的信息主动权在企业手里，哪个企业发声大就可以得到用户多。
传统时代谁的广告厉害，谁就可以得到更多的用户。
所以那个时候谁是中央电视台的标王就可以获得更多的用户资源。
但是在互联网时代变过来了，也就是说信息不对称的主导权到了用户手里。
现在是用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息，比方说我要买一张机票，我可以知道所有航空公司机票的价格，但是航空公司难以知道到底用户心里想的是什么。
所以这个就是像管理大师德鲁克所说的，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。
”既然消除了距离是零距离，所以所有的商业模式，今天企业的商业模式都要变革，因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上，但是在零距离的时代，你原来那种商业模式都不好用了。
这个就是海尔对这个商业模式的探索。
还是我刚才所说的，就是主要两方面，一个是战略，一个是组织架构。
战略我们现在就把它变了人单合一双赢的模式。
所谓人单合一简单地说人就是员工，单是什么呢，单就是员工的用户，双赢就是这个员工为用户创造的价值，他所应该得到的价值。
这个就一下子把组织细分了。
海尔现在有8万多人，8万多人在这个理论下，在这个模式指导思想下就一下子变成了2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人，一下子把这个组织给细分了，把原来的金字塔模式给压扁了。
在这个前提下，这个组织也改变了，我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。
首先一个平台组织，我们不再是一个正三角式的组织，而是变成了一个可以有很多的群体在上面进行交易，变成一个并联的了。
过去企业这个流程应该是串联的，你比方说先是设计，设计出来之后是制造，制造出来之后是销售，销售出来之后是售后服务，它是一个串联的流程。
现在变成一个并联的，也就是所有的相关人员在每一个环节都在一起。
你比方说设计，设计的时候用户就要在里面，供应方就要在里面，大家都在里面进行这个设计阶段，也就是说在设计阶段已经决定了这个产品在市场上今后到底可不可以卖出去。
最后因为这边是一个人单合一，很小的一个自主经营体他要去创造一个市场，所以它要建立一个生态圈，也就是说它不一定用你集团内部原来的资源，它可以去整合外部的资源，所以它形成一个生态圈的关系。
我们这个模式的探索是从05年的9月份，到现在为止八年的时间，应该说在这当中也经过了很多的曲折，其实是个试错的过程。
这就像钱德勒所说的，这两个变量之间实际上是一个从属关系，这就是从属理论，战略决定组织结构，组织结构从属于战略。
打一个比方说，战略就像人的脑袋一样，组织结构就相当于这个人的身体。
一个人如果现在要向右转，脑袋向右看了，但是身体没转过来，那你不可能向右走过去。
所以说，这个战略和组织结构一定是匹配的。
我们探索的情况简单给大家汇报一下。
在这里头探索的第一点，首先要解决一个将企业所负责的大单解构为每一个员工负责的单。
企业拥有很多的资产，但是你怎么样分解到员工身上其实很难，或者根本做不到，也没有去想做。
这里讲的主要是三块，第一个是资产，第二个是用户，第三是损益表。
第一个资产，企业都有资产负债表，但是这个资产的优劣与员工没有什么关系，它很难量化到每个人一起增值。
所以西方财务报表有很重要的两个原则，第一个叫做实现原则，第二个叫做配比原则。
所谓实现原则呢，就是权责发生制，也就是说我这个企业的物权转移了就算结束了。
你比方说一个企业销售了，我把这个货卖给一个商店，商店给我开了发票了
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