班组长专项培训题材Word文档下载推荐.docx
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②把本组建设成为一个有效的集体，尽力做到每个人的工作都要对整个组有所贡献。
③妥善保管和配置本组需要的资源，保证各项夹具和设备等的充足。
④创造一种工作气氛，在这种气氛之中，每个员工都能高水平地进行开发和完成任务。
⑤明确每个员工的岗位和作用，并使每个员工都清楚这一点。
3、指挥职能
①纠正员工中关于工作需要、工作安排以与他们的工作如何与整个组织进行联系等方面就存在的误解。
②发布指令，安排工作。
③把组织的方针政策和指示向员工进行解释。
④协助员工解决与工作有关的问题，并接受咨询。
⑤与员工保持沟通，并向他们提供一些重要信息。
⑥运用激励手段，激发员工出色工作。
⑦为了本组的成绩，在必要的时候采取创造性的行动。
⑧通过消除障碍，鼓励以实现目标为宗旨的行动，借此促进目标的实现。
4、检查职能
①对员工的工作表现进行评价。
②建立本组的工作标准，并使这些工作标准落实到各个岗位。
③核对和检查下属的工作。
④当违反纪律行为发生时，采取适当的惩戒性行动。
⑤就有关员工工作方面的进步问题，给予具体、明确的答复。
⑥保持公正的惩戒制度。
⑦就本组的工作表现以与需要向车间主任报告。
⑧把成本控制在预算以。
⑨评价和落实安全保卫制度。
⑩乐意倾听员工的建议和批评。
⑾与时处理员工所抱怨和不满的问题。
⑿进行准确的记录工作，并在必要的时候上报。
5．控制职能
①人员控制、②生产进度控制③环境控制④方法工艺控制⑤物料控制
6．教育职能
对员工质素/技能知识/劳动等等教育。
以上方面的职能是有机统一的整体，不可偏废。
通过计划，明确工作任务和目标；
通过组织，建立实现目标任务的手段；
通过指挥，建立正常工作秩序。
处理日常问题，通过控制，检查计划的执行情况，与时发现问题和解决问题；
通过控制/协调，保证各方面协调一致；
通过教育，充分调动员工的积极性，提高他们业务技术水平，以保证计划的实现。
五、生产管理者必备的知识和能力
1．产品知识---应了解产品性能/结构/规格和质量标准等。
2．对生产的管理能力---能与时制定生产计划，能对交货期进行管理，能进行品质管理，对生产上线发生的事故能与时采取对策。
3．指导力（指挥力）---善于交流和联络感情，能把目标和设定该目标的理由对员工解说清楚，为目标的最终达成能采取积极的行动。
4．判断力---有判断事物好坏的能力，在判断的进程中有决定能力，并且一旦决定了的事情，若无大的理由绝不改变初衷。
5．表现力---与人交流时，能使用简单明了的语言表达，能书写易理解的文章。
6．说服力---能静听他人的意见，能条理清楚地说明问题，使对方接受自己的想法。
7．有培训员工的能力---能根据员工的专业缺陷准备合适教材，有耐心对员工进行培训，直到员工明白为止，并且在培训后还要对其进行跟踪考核。
8．用人能力---了解员工各生产技能，用人时公平/合理/精通赞扬/训示的技艺。
六、管理能力
（1）、目标管理能力——在处理业务时，应设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参预意识，具备使用P（计划）→D（执行）→C（检查）→A（调整）方法，循环不断地周而复始的能力。
（2）、解决问题能力——班组长应具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。
善于用“为什么、怎么办”的思维从360度全方面思考对策，并提出对策，直至解决工作的问题。
（3）、组织能力——为了达成本组的目标，应利用班组每一个人员的特点进行任务分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使班组运作达到1+1＞2效应。
（4）、沟通协调能力——为了能够进行了直接地意见沟通，交流必要的信息，应该具备高度的说话，倾听、商谈、疏通与说服对方的能力。
交流能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。
良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气、有助于构成良好的信赖合作关系。
（5）、倾听的能力——很多班组长都有这样的体会，一位困感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你做出什么决定来解决此事。
这是倾听的一大好处，善于倾听还有两大好处：
①让别人感觉你很谦虚；
②你会了解更多情况，每个人都希望受到重视，并且都有表达自己意见的愿望。
所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。
（6）、幽默的能力——班组长进行管理的目的是为了使他的下属员工能够准确、高效地完成工作。
轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。
幽默的班组长能使他的下属员工体会到工作的愉悦，在一些令尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来。
可以利用幽默批评下属，这样又会使下属员工感到难堪。
（7）、激励的能力——要让员工充分发挥自己的才能努力工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变与最佳方法就是对员工进行激励。
如果我我们用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。
（8）、指导员工的能力——在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识与方法；
指出员工在意识和行动上的不足之处，使大家理解业务的定位，重要性，提高他们的工作劲头。
（9）、培养能力——即熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。
七、做事先做人，管人先管好自己
1、班组长是从事管理工作的，是管人和管事的。
管人就是做人的思想工作，教育、培养、训练员工如何做一名对社会，对企业，对家庭乃至对个人有用的人；
管理就是做事务性的工作，以身作则，教育、培养、训练员工如何做好本职工作，增长才干，使工作不断改进。
2、如何做人，如何做事，代表一名组长的基本心态、素质、条件下与能力。
育人先育已，要做好别人的工作，首先要做好自己的工作，由而外，由个人最基本的部分——观念、品德与动机做起，先审视自我，追求个人的完美才能有部门、公司的成就，先守信对自己的承诺，才能守信对他人的承诺；
你要求别人如何待已，你就要如何待人，你的威信，权威就会树立起来。
3、做好人员管理，需从如下几方面入手：
①公平合理，做到一视。
②分工明确，同时又要密切协作。
③真诚守信，做到言出必行。
④激励适当，促进工作不断改善，个人不断得到发展。
⑤针对不同的员工，采取不同的管理方式
八、班组长职场上沟通必须掌握的知识
1、与上司沟通。
1支持：
尽责，尤其对上司弱项之处予以支持。
②执行指令：
聆听、询问、响应。
③了解下属情况：
定期工作汇报，自我严格管理。
④为领导分忧：
理解上司，敢挑重担，提出建议。
⑤提供信息：
与时给予反馈、工作汇报、沟通信息。
2、与同级沟通。
1尊重：
多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论。
②合作：
主动提供信息，沟通本部情况。
③帮助：
给予支持。
④理解：
宽容。
3、与下属沟通。
①关心：
主动询问，了解需要与困难。
②友持：
帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助。
③指导：
培训、在职辅导，考核。
倾听，让下属倾听。
⑤重视：
授权、信任、尊重、认可。
⑥与时反馈：
定期给下属工作的反馈。
⑦给予协调：
沟通、调解、解决冲突。
九、现代员工的8种需求
1、在工作中我的上司把我当作一个有用的人来关心。
2、在工作中有人常常鼓励我向前发展。
3、在工作中我的意见一定有人听取。
4、在工作中我有机会做我最善长做的事。
5、在过去的7天里，我出色的工作现现得到了承认和表扬。
6、公司的使命或目标使我感到工作的重要性。
7、在过去的半年里。
有人跟我谈过我的进步或绩效。
8、去年，我在工作中有机会学习和成长。
十、了解员工，有一个从初级到高级阶段的层次划分
1、假如你自认已经了解员工的一切，那你只是处在初步阶段。
员工的出身、学历、经验、家庭环境以与背景、兴趣、专长等，对你而言是相当重要的。
如果你连这些最起码的情况都不知道，那根本就不够资格当班组长。
不过，了解员工的真正意义并不在此，而是在于知晓员工的思想与其干劲、热诚、正义感等。
班组长若能在这些方面与员工产生共鸣，员工就会感觉到：
“他对我真够了解的”，只有达到这种地步，才能算式了解员工。
2、当手下的员工遭遇困难时，如果你能事先意测他的行动，并且给予适时的支持，这就更深一层地了解员工。
3、善任，安排员工在自己适合的工作岗位上发挥最大的潜力，又不断地磨练自己提高自己的工作能力。
十一、学会知人善用
1、指对人了解应客观全面，并善于使用。
2、知人善用是相互联系的整体，善用是知人的目的和结果，善用是必要前提，要善用即为合理使用。
3、知人的方法：
观察比较法了解法分析综合法
4、职能相称，指用人时要做到什么事，就安排其到相应的岗位，有多大的才能就任多高的职务，负多大的责任，使才能与职务相称。
十二、要做以身作则，带头示与领导
做好榜样，遵守公司规章制度，遵守公司管理文件条例，按作业规工作，爱工作，勤奋学习，工作积极认真，待人有礼貌，关心他人，尊重他人工作，做事讲求质量和效率。
十三、提高工作效率
1、简化工作程序，改进作业方法，明确工作标准与要求，让属下从事他适合的工作，以达到工作的最佳成果
2、工作效率高低和工作绩效的大小，取决于于两个因素：
①能不能；
②为不为，前者指胜任还是不胜任某项工作的能力和资格；
后者指从事某项工作的意愿、干劲，也即工作积极性的问题。
3、赏罚严明（激励原则）
①激励——指激发人的行为动机的心理过程，开发和增强人行为在驱动力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激作为个人的自觉行为。
（含鼓励、奖励、鼓舞、使人奋进拼搏）。
②惩罚——作用在于使人们从受罚中吸取教训，纠正自己错误，严明纪律，从而使人鼓起勇气，重新再战。
十四、如何处理与员工的冲突
1．引咎自责，自我批评
2．放下架子，主动答腔
3．不要争论，冷却处理
4．请人帮忙，化解矛盾
5．避免尴尬，沟通
6．寻找机会，化解矛盾
7．宽宏大量，适度忍让
备注：
讨论又如何处理员工与员工之间的冲突？
十五、管理者不要犯八方面错误：
1、自己努力做事，争取什么都要比下属强。
2、认为下属个个很好，都会自动自发做事。
3、喜欢爱奉承的人。
4、不细心或不乐意倾听下属意见。
5、忽视埋头实干的人。
6、不会当指导员。
7、忽视考核，讨厌考核。
8、爱护下属，忘记老板。
十六、听下属讲话要遵守五方面原则：
1、对下属讲的话要感兴趣（要充分关注对方）。
2、防止走神（要一心一意地注意下属在说什么）。
3、看着下属说话（你不要在房间里东西望，或是你的眼睛转来转去，你的心思也会这样）。
4、不要让下属好恶支配你（有时你可能不喜欢下属接受你的那种方式，或是不喜欢下属说话的声音等，这样可能使你不去听正确的意见）。
5、努力理解对立言词与其含意（仅仅必得事实还不够，既要用耳朵去听，还要用心去听，这样才能明白别人真正的含义）
例如：
一名员工可能对你说他想乱说辞掉或调一下工作，原因是他不想干现在的工作，当你分析他想调往的部门和所要干的工作时，你会发现那个工作与他现在干的工作是一样的。
因此，他讲话的真正意思可能是他与同事们合不来，或是他认为你分配工作时不公平，要努力去理解讲话的整个容，字面的意思和潜在的意思。
十七、影响生产/质量的五大因素：
人、机、料、法、环
以上是PDCA循环管理，也叫戴明管理环。
1、P：
计划
（1）分析现状
（2）寻找原因（3）提炼主因（4）制定计划
2、D：
实施
（1）执行计划,执行措施
3、C：
检查
（1）检查工作，调查效果
4、A：
处理
（1）总结经验，进行标准化
（2）问题转入下一个循环
十八、唤起下属的干劲的方法
表
（一）
方法
下属心感受
分配能够全力发挥的工作
①由于尝试到新的经历，因而感到欣悦
②由于承办的非常困难的事务，因此激起表现的欲望，有机会让人刮目相看了。
让下属担负起职责，自由地发挥
①上司信赖我，一定好好干。
②能够自由发挥真是有趣。
③我会有自己独到之处。
让下属了解工作的重要性与贡献度
1我做的事可以带来很大益处。
2我对公司有一定贡献。
3事情这么重要，可不能搞砸了。
让下属拥有个人的具体目标
1我可不能连分的目标有完不成。
2有目标就好办事。
3再努力一下就可以达成目标了。
明确表扬下属的良好效益
我的努力终有结果，班长不错啊，我的表现他都看到了，我得继续努力。
营造愉快的工作环境
在这样的公司工作心情才好，每个人都充满活力，我也得努力。
激发下属之间的竞争意识
我会比他差吗？
我赶上他了！
班组长的人格魅力
1在他手下干活很愉快。
2我一定会努力工作以报答他的关心。
3我要成为他的得力助手。
表
（二）
日期：
定期填写本表以便随时掌握员工与工作伙伴的积极性，并考虑如何采取有效策略使员工的积极性长久保持下去。
员工积极性（高？
中？
低？
）原因是什么？
我们已获得的成绩与重大胜利有：
一直起积极带头作用的个人有哪些？
是什么因素在激励着他们这样做？
奖励意见：
整个工作计划目前阶段需要强调的重点：
在保持员工积极性方面你做得如何？
十九、培训是员工的实施方法：
5他法：
①说给他听②做给他看③让他做做看④帮他确认⑤给他表扬
1、说明——向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。
2、示——向员工示亲身操作。
①一边作示，一边解释说明每一项工作步骤。
②让员工看完整个过程后，对整个操作过程有一个整体的了解。
③观察员工的表情、态度，了解员工对工作的了解程度。
④鼓励员工提问题，认真地向其进行解释、说明，直到他完全了解为止。
⑤解释说明要按照一定的顺序进行，不能漏掉某些步骤。
⑥每次培训容不宜过多，要适可而止。
3、操作——让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规操作。
如果有误，或是偏差，应立即纠正，避免养成不良的习惯。
4、边做边说——由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。
5、定期检查——正确者予以鼓励，错误要加以纠正。
起稿：
宗奎
2010年7月
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