手机行业渠道管理论文Word文档格式.docx

手机行业渠道管理论文Word文档格式.docx

《手机行业渠道管理论文Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《手机行业渠道管理论文Word文档格式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

同时，由经营活动产生的现金流，也从2003年的8.55亿元下降到2004年的5418万元，下降了93.67%。

而外界认为，波导利润下降的一个重要原因是波导过于庞大的营销队伍。

渠道轮回

2005年，在整个手机行业持续的大调整当中，在利润产生最直接的渠道环节最清晰地体现出这个行业的前进思路。

业内有人把跨国公司最初的销售方式比喻为“扔货”。

爱立信、诺基亚、摩托罗拉这样的跨国公司通过中邮普泰、峰星通讯等国包商（国家级包销商）往外扔，而由众多的地方渠道来哄抢，而它们再往外扔，再由终端卖场来哄抢。

几个回合下来，价格已经被抬得很高了，但是产品在卖场里面，依然是要被消费者“哄抢”。

国内企业在手机市场上的崛起也正是从改变这个产业“扔货”的销售方式开始的。

波导、TCL/Index.html'

>

TCL、夏新等企业通过建立更为立体的销售方式，依靠多个渠道将产品送到终端卖场。

而当跨国公司还在“扔货”的时候，忽然发现过去那种哄抢的局面已经没有了。

TCL等国内企业直接将自己的渠道一级一级延伸到跨国公司所触及不到的地方市场、甚至是农村地区，而在终端卖场里，则大量使用销售人员。

几乎所有的国内手机企业都在拼命地招聘销售人员，而终端卖场则在拼命地扩充自己的销售队伍。

波导的销售渠道网络在业内更是号称“中华第一网”，这也直接促成了波导在国内市场份额的提升。

为建立自主的营销服务网，波导在1999年成立波导销售公司。

随后迅速在全国建立28家分公司和300多个办事处，形成遍布全国的营销服务网。

2003年是国产手机市场最旺的一年，就在2003年3月，波导为进一步拓展市场，新设立13家子公司，全国分公司达到41家之多。

“在过去的几年时间里，国内手机企业将手机渠道的人海战术演绎得淋漓尽致。

而且从效果来看，率先在渠道方面作出改变也在一定程度上促成了国内手机企业的成功。

”有渠道商介绍说。

但是，这种阶段性胜利的基础并不牢固，国内手机企业的渠道技术对跨国公司来说也并不十分复杂。

从2003年开始，诺基亚、摩托罗拉等跨国公司也在开始采用更为灵活的渠道策略，而许多分析也认为，正是这一调整帮助这些跨国公司有力地阻击了中国本地企业在市场份额方面持续的上升势头。

另一方面，在手机生产销售的多个环节中，搭建营销渠道耗费的成本是最高的。

在整个手机行业利润下跌严重的状况下，从去年开始，波导等国内企业都在力求精简自己的销售渠道，波导已经将自己的41家销售公司缩减到38家。

在“成也渠道、败也渠道”的轮回当中，被改变的不只是国内外制造企业的成败局面，手机渠道自身也在同整个产业一起经历着一个剧烈的调整时期。

触动渠道机关

利润永远是商业变革最敏感的要素，在整个国内手机行业发生根本性变化的时候，渠道的链条也在利润的迁移过程当中发生改变。

2005年初，在南方某手机大厂的渠道会上，有人指着一位正在发言的渠道商介绍说，别看此人现在一出手即是几百万元，但是他最初的发家经历只是从广州将手机周转到北京。

而在那个时候，一块电池就能赚到上千元的利润。

在那个手机行业最最“黄金”的阶段，手机业的机会几乎俯拾皆是。

有人认为，那个时候“只要手上有货，肯定能赚到钱，而手握大批货源的国包商更是要赚大钱。

”现在许多业内响当当的人物最初的起家也就在那个时候，包括原熊猫移动总经理马志平等人，而这些人的经历看上去都相当的简单和雷同。

当时，对于手机制造企业来说，只要能够将产品铺到渠道当中去，就能保证自己的产品完全被市场所消化，所以谁的渠道规模大也就保证了谁的市场份额更大。

但是，现在则不一定，如果产品不行的话，货铺得越多也就意味着渠道的库存越多。

有渠道商介绍，包销商在同制造企业签定销售合同之前一般都需要将产品现款预付给制造企业。

而在销售给终端渠道的时候，一般需要通过赊销的方式。

这样一来其现金流也就面临着相当大的考验。

而在过去的一年当中，由于银行贷款难度加大，大包销商的日子也就更加不好过。

2004年随着上海易美科技等企业倒闭，以及其他国内企业陷入困难局面，一批已经预付了货款的渠道商有的已经输得血本无归。

另外，运营商介入的不确定性因素也有可能会影响到手机渠道格局的变化，2004年由中国移动、东方通信等公司联合成立的中移鼎讯已经正式成立。

而根据一些渠道商的消息，中移鼎讯的具体走向目前并不明朗，在安徽、四川等地，中移鼎讯的确有不错的表现，但是要想将过去各地独立的销售公司整合到一起，中国移动仍旧需要一定的时间。

但是不管怎样这已经充分表明运营商在手机定制的方式之外，也在将自己的触角伸及到销售渠道当中。

强势的卖场

同跨国公司“扔货”的时代一同过去的还有国包商、省包商的好日子，现在手机制造企业越来越多地采用多元化的渠道政策，而在市场上，国美、苏宁等连锁家电企业又异军突起，越来越显示出优势。

2005年3月1日，家电连锁巨头国美对外宣布采购20多家国内外企业70.77亿元的手机产品，而就在几天前，另外一家大型的连锁企业苏宁也抛出了500万台的手机订单。

由于能够带来庞大的销售量，国美、苏宁这样的大型零售卖场在手机行业内显得相当强势。

2004年，当一家韩国手机企业希望进入到某一卖场的时候，该卖场的负责人当即报价进场费80万元人民币。

由于产品表现不佳，在进场三个月之后，该企业被告知清场，而进场费概不退还。

手机零售连锁企业的影响力由此可见一斑。

但是，对于零售卖场的地位，手机制造企业并不是从一开始就认可。

而对国美、苏宁等连锁企业超低价的销售策略，制造企业一直都有怨言。

2003年底，因为不满于国美的超低价销售策略，一度有消息说摩托罗拉等企业会采取措施封杀国美。

但是，最终证明这只是一次地方性的价格搏弈而已—虽然双方在价格方面的分歧的确存在。

消除这样分歧的条件只有一个，那就是国美、苏宁等企业的销售规模。

在国美一口气签下了几十亿元的采购合同之后，有人认为国美很有可能将成为国内最大的手机零售企业。

这样的销售能力在国内外手机企业库存压力激增的状况下，就越发显示出其重要性。

对于2005年，国美的目标也非常的明确，继续提高自己的销售规模。

国美电器采销中心李俊涛说，2005年国美将新开门店300家，届时门店总数将超过500家。

如此规模的销售网络，将支撑厂家在国美销售的纪录提升。

而国美董事长黄光裕给手机销售所制定的三项硬指标也都与规模有关：

销售台数从去年360万台增长到620万台，销售金额从去年47亿元增长到78亿元，手机占国美的销售份额从去年的20%提高到35%。

值得注意的是，国美、苏宁此次的大规模采购更多地采用了从厂商直接订货的方式，其中诺基亚10.6亿元、摩托罗拉8.6亿元、索爱6.7亿元、三星5.9亿元。

这样大规模的直接采购方式对于包销商来说也就意味着自己生存空间的减少，越来越多的大型分销企业趋向于建立自己的终端销售卖场。

而有些同国内手机企业关系不错的销售商通过型号买断或者直接向厂商提方案订货的方式来获得更多利润，一些手机渠道甚至直接将产品贴上了自己的品牌。

而像奥盛这样的公司则干脆进入到手机的研发、制造领域，广州海纳则一度通过控股中科健的方式希望深层次地进入手机市场。

在利润迁移的指挥棒下，手机渠道的链条已经非常明显地开始有所变动。

在手机渠道的多个突围方向当中，互联网电子商务的渠道也是其中之一。

渠道“黑客”

“整个手机产业的打法已经变了，也包括我们渠道在内。

”北斗手机网董事长谭文胜说出这句话的时候，他在北京西单百货顶层的手机电子商务卖场落地店开业已经有一个多月的时间了。

出于对传统的手机销售方式的担忧，谭文胜在2001年的时候就试图将自己传统的手机销售生意与互联网销售结合起来，在沈阳成立了北斗手机网，到2005年3月，他已经将自己的落地店铺到了长春、北京、上海等十二个城市。

在业务领域方面，北斗手机网涉及到分销（B2B）和零售（B2C）两个业务层面，同时涉及到电信增值等业务领域。

而在谭文胜的身边，另有一些规模较小的互联网销售公司也都在热切地期待着手机渠道新一轮的变革，就像当初的国美一样。

他们认定，由于电子商务平台省去了库存、房租的成本，因此在价格方面肯定要比传统渠道具有优势。

从2001年第一家互联网手机卖场开业，到今天，谭文胜认为自己已经看到了这一业务的未来。

在经营北斗手机网的第一年，他陪进去了36万元。

现在再问他经营情况，谭只笑不说：

“反正是盈利了。

”

目前，北斗在长春沃尔玛的终端店月销售已经达到3000台，而在92平方米的店面里，谭文胜认为单面积销售指标已经相当不错。

谭文胜的目标是将北斗手机网扩张到一个更高的规模上去，最终实现在纳斯达克上市的目的。

然而到目前为止，并不是所有的人都像谭文胜这样充分地看好北斗手机网的前景。

索爱公关部总监宁述勇在谈到互联网销售渠道的时候，出言非常的谨慎。

他认为，目前互联网销售的启动将有可能给手机企业的价格体系、物流体系等带来一系列的变革，而目前还很难断定其发展方向。

他同时透露，索爱目前也正在同几家网络销售渠道就合作的可能性进行沟通。

而这也在一定程度上代表了多数企业目前的看法。

“在国美等连锁企业最初出现在手机销售渠道当中的时候，一些手机制造企业也曾经抵制过它们。

但是现在，大家在一起争夺国美、苏宁的销售合同。

”谭文胜拿国美的成长经历自况。

而从国美、苏宁的成长经历来看，改变自己叛逆形象最有效的方式也就是在规模上超过传统渠道当中的竞争对手。

而这也正是谭文胜和他的电子商务同行所面临的挑战。

渠道设计

怎么设计分销渠道，先要弄清楚分销渠道是什么？

肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是：

分销渠道是指"

当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。

"

在设计之前除了要考虑你的目标顾客的需求外，还要考虑你所受到的限制条件，做到高质量和高效率，因为在你的旁边还有很多竞争对手，如果没有超越他们你的目标顾客就会首先接过竞争对手的产品。

菲利普·

科特勒总结出5个因素可以限制你的渠道设计，它们是：

1、产品特点；

2、自身的企业特点；

3、中间商的现状；

4、竞争者状况；

5、环境状况。

以上5个因素对渠道的长度会产生不同的影响，在分析时不一定会考虑所有5个因素，只要找到重点因素就可以，例如：

拿IBM大型机或者联想的1800大型机来分析，影响它的渠道结构因素重要性依次是产品的技术复杂性、规格、价值、消费周期、重量，最后是时尚性，大型机的技术复杂性和它很多个性化的定制，决定了只有厂家才有足够的技术实力很好的销售产品，另外产品的高价值和高价格不是渠道所能够承受的，风险很大，消费周期非常长对于渠道来说也不利于渠道发展，而剩余的因素基本可以不予考虑。

再比如，小巧的数码产品，价值较低可以使渠道大量进货、技术复杂性小可以使渠道不需要很强的技术实力就可以销售、常规性、重量轻便于运输分销，渠道可以选择长渠道，但是因为它时尚性较高，所以过长的渠道无疑降低了进入市场的速度，所以考虑时尚性，应该设计两层或者一层的销售渠道长度。

那么产品特点如何影响渠道的密度呢？

从产品角度来看，渠道的密度也会受上面的因素影响，重量轻、价值低、常规产品、没有技术复杂性、频繁购买的产品选在密集分销更合适，比如：

软饮料产品和食品等，因为重量轻便于运输，价值低则会有更多渠道有能力销售产品，常规性和技术含量低减少了渠道销售的复杂性，消费周期频繁则显示消费者更喜欢就近购买，而消费者是分散的，所以密度越大就越有利于消费者购买。

而IT产品多属于选择分销和独家分销类产品，价值相对较高、有一定的技术含量、消费周期长等特点，而像IT服务、系统定制、小型机这类商用产品，则因为其技术复杂性、规格和价值多采用独家销售方式。

那什么将影响渠道广度类型的数量呢？

渠道广度的类型往往要考虑市场上已经具有的销售渠道和顾客的购买需求两个因素，并且将他们综合起来考虑，通过考虑顾客在顾客分布、购买批量、等候时间、花色选择和售后服务方面的需求，我们会发现顾客在渠道方面的购买特点，比如说网络游戏的游戏点卡产品，这是一个正在蓬勃发展的市场，分析顾客需求可以知道，它的顾客分布广泛，购买频繁而购买批量小，非常不愿意等候，因为游戏的吸引力很大，必须购买完后就可以使用，不需要售后服务，以上是顾客的购买特点，那你就要考虑如何让他们购买消费点卡非常关键，随时随地可以买到就是客户的需求，再考虑消费者的使用一定在家中或者在网吧中，最基本的渠道类型就必然有网上购买和网吧中两种方式，这将是最基本的2种渠道类型，一种是直销通过网上电子转帐购买，一种是线下网吧分销方式，接下来扫描市场，已经存在的方式还有很多，像IP、IC卡的销售网点，书刊报亭、电子市场都在销售，那这些就是全部吗？

当然不是，你会发现，满足顾客购买的渠道还有很多，像电脑、电脑配件、数码产品甚至是软饮料的捆绑销售，还有更多的可能，银行、手机店、你家楼下的超市和书店等等，零售类型越来越多，当然，渠道的广度类型实际上只有3种，一种是网上的直销类型，第二种是线下的分销类型，第三种则是产品的捆绑销售，这样我们就对渠道的结构有了大致的线条。

反过来一些现实条件也会限制渠道的设计，大家都知道在互联网出现之前，电脑的销售基本是依赖于分销模式，直销的效率非常低，互联网的发展就是一个限制条件，而现在可以看到互联网已经是一种渠道销售类型了，互联网的发展改变了渠道的结构，同样那时的电脑游戏基本上只是分销软件的模式，而现在更多的游戏采用网络互动的模式，不再销售软件而是销售有点卡。

上面的讨论着重在产品特点对渠道设计的影响，下面我们来看一看企业、中间商、竞争者和环境的影响：

企业自身特点的影响因素：

需要设计渠道的企业各有不同，影响渠道设计的因素主要有两个：

1、营销目标，对比一下日本和欧洲企业，日本企业非常注重市场份额，那么他们的渠道结构必然密度大类型多样，而欧洲企业的产品追求高附加值和利润率，所以他们的渠道并不追求高密度，因为密度过高会使产品价格降低，所以营销目标会影响渠道设计，你的产品价值定位高，渠道密度就会较小，如果产品定位中低档，密度就会相对较大。

2、企业经济实力，企业的品牌影响力、资金实力、市场推广的能力将直接影响渠道的设计，很典型的就是，品牌影响力低和无法提供足够赊销服务的企业，很难进入许多连锁专业卖场，如沃尔玛和家乐福这样的卖场。

中间商状况的影响因素：

中间商的影响因素包括：

1、可选的中间商资源的状况，要开发地区的渠道资源状况会影响你的渠道设计，在90年代中期，在很多地方还找不到合适的分销商，那里虽然有大量需求，但是运作能力强的分销渠道资源却很少，到现在，由于内蒙古自治区渠道资源匮乏，如果竞争对手想在内蒙找到一家可以和联想分销商抗衡的竞争渠道都非常的艰难，所以很多企业在那里只能采取一层的渠道长度，或者从北京的分销商进货。

2、你对中间商的吸引力，许多厂商不能够吸引中间商，只好采取直销的方式，以吸引客户，逐渐提高影响率，比如联想电脑在最初的时候，只能采取直销的方式，主要是因为渠道并不认同这个品牌，直到后来逐步建立在顾客中的品牌，才能够改为采取分销的模式。

竞争者状况的影响因素：

竞争者因素对渠道设计的影响是巨大的，优秀的厂商可以据此建立竞争优势，企业在满足消费者服务需求方面必须比它的竞争对手做得更好，尤其面对强大的竞争对手时，才会有生存的可能和突破，DELL就是通过分析COMPAQ、IBM、HP等竞争对手的渠道体系，采用电话直销的模式来获得发展，继而借助互联网建立竞争优势，竞争对手的优势有时候就是他的死穴，IBM、HP、都曾经尝试过网上直销，但是都不成功，因为直销将预示着分销商因为利益被剥夺而强烈反抗，DELL利用这一点赢得了胜利。

环境的影响因素：

最后一个是环境因素的影响，社会环境的变化，包括人口的、政治的、经济的、法律的、技术的、文化的环境都会影响到渠道设计的变化，比如：

政策禁止传销，互联网的发展、信息技术发展带来的渠道扁平化、消费者购买力的增长带动了家用电脑的零售渠道发展等等，这些都可以影响到渠道结构的设计。

渠道设计不仅要考虑顾客的购买的需要，还要考虑到产品因素、企业自身条件、中间商状况、竞争者状况和环境因素的影响，只有综合考虑这些因素，才会具有比价合理的渠道设计思路，渠道设计的逻辑思维方式更多的是归纳综合的方法，单一的设计一定是脱离市场现实的，带来不切实际的结果。

渠道管理

深度营销模式的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。

强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。

企业要真正有效履行营销链管理者的职责，应做好两方面的工作：

一方面必须整合企业内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节企业资源，实现前、后台协同回应市场竞争需求的一体化运作，不断巩固和加强主导地位；

另一方面企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。

企业要作好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则，具体论述如下：

　　第一，渠道的有效原则体现在两个方面：

　　一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。

再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。

　　例如，在装饰材料行业中，对于商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接和进入建材批发渠道和五金店等具有组货配套和建筑装饰功能的工程渠道，薄利多销，服务于大批量的工程商用客户；

对于一般家庭用户，必须利用各地的建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；

而对于对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要采用综合建材连锁超市等大型零售渠道来服务于这些小批量高利润的顾客，如家世界、好饰家、宜家等具有品牌影响和质量保障的专业家装材料连锁零售商。

我们可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。

　　另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。

　　第二，渠道的整体效率最大化原则，在渠道规划方面，充分考虑今后管理流程中的商流、资讯流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。

规划区域市场的渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外，还应该考虑到区域商流的习惯性，合理地设计渠道层次关系，减少不合理的物流和价格环节，实现渠道效率基础上的扁平化。

　　如在考虑区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二、三级市场，改变以往由中心城市代理覆盖地级代理，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。

但在集中的专业市场内，由特约经销商设立库存，覆盖其他多个一般分销商（无须增加库存），即实现了物流集中和库存集约，又保证了很大的渠道占有，使渠道的整体效率最大化；

同时减少渠道冲突，调动各级渠道成员的积极性，稳定区域市场秩序，有效降低维护费用。

第三，渠道的增值性原则，以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。

通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，使企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困境；

同时通过增值服务的提供，使营销链价值创造大大改善，各环节利益提高，又增加了营销链的稳定性和协同性。

　　如某饲料企业在发育原有经销商的养殖服务功能的同时，进行渠道创新，发展兽医和猪贩等成为饲料分销商，企业将市场促销调整为服务营销，加大服务资源的投入，充分利用渠道的服务功能，为广大养殖户提供防疫、收购、饲喂、品改等养殖综合服务，改善其养殖效益，从而提升了产品的市场份额和用户的忠诚度。

　　第四、分工协同原则，除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调营销链各环节成员间的优势互补和资源分享，这样才能通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。

　　如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，承担品牌运作、促销策划、助销支援和市场维护等管理职能；

核心经销商利用网路、地缘优势、资金、配送等资源优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；

各零售终端利用地理位元势、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和资讯反馈等销售职能。

在前一个饲料企业案例中，企业、经销商和各零售终端利用各自资源和能力优势协同起来，向养殖户提供服务，就是基于这一渠道管理原则。

　　第五、针对性竞争原则，深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是竞争导向的。

根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。

如在区域市场中，根据具体竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或主要障碍的竞争对手为打击目标，在综合实力相对较弱的情况下，选择区域市场第二、三位元的竞争对手为首攻物件，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟的时候，发起对市场主导品牌的冲击，夺取区域市场第一的竞争位元势。

　　第六、集中开发，滚动发展原则。

企业要主导营销价值链，必然密集营销资源投入，如管理人员、助销支援、服务保障、品牌宣传等，如果一下在广泛的市场展开，大部分企业不可能承受得了，况且不分市场的潜力和容量大小的投入也不可能有很好的回报，所以企业必须选择现有的核心市场，集中优势于对手的资源，才能达到区域第一的目的，就如同农夫种地一样：

良田，精耕细作；

而旱地山坡，广种薄收。

　　另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展，逐步深化的过程。

一般企业原有的分销渠道模式和运作方法，在经销商、业务人员和营销管理者的思想中形成定势，加上原有矛盾的积淀和市场格局的现实，往往一步到位难度较大，应因势利导，循序渐进。

　　正如同中国的改革开放一样，现在深圳导入试点，随着改革的进行，逐步积累经验、发育管理队伍和增加资源等，待试点成功，则沿海地区十几个城市导入，随着这些地区改革的成功，使得人们观