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（3）航站楼在岩溶高度发育地区冲孔灌注桩基础工程、大跨度、不规则钢结构、人字形柱、大面积索桁架点式幕墙、大面积张拉膜、五级安全检查系统、行李分拣系统、相贯焊接空心钢管结构工程、机电设备安装、精装修、压型钢板等多项高新技术，有些是国内首次使用的，并达到了国际先进水平。
其设计、施工技术与工艺复杂程度在“大、新、尖”的特定领域展现了我国建筑技术的高水准，反映21世纪国际一流的建筑技术水平。
机场工程建设指挥部的发展历史与现状
机场迁建工程可行性研究报告批复后正式进入工程实施阶段。
在项目审批、报批、报建阶段，机场管理当局成立了筹建办，专门负责项目的前期工作。
1999年机场工程进入施工图设计阶段和施工阶段后，正式成立机场迁建工程指挥部，负责工程的建设管理。
指挥部成员由机场当局各机构（机关和各二级公司）抽调相关的专业技术人员组成。
当时的白云机场集团公司的整体架构分成三大部分：
集团机关，机场股份公司，机场迁建工程指挥部。
集团机关主要处理行业管理，业务拓展等方面职能，股份公司主要负责机场的经营运营管理，工程指挥部主要负责新机场的建设管理。
实际上各自承担集团业务的三方面内容，基本处于机构的平行设置。
按照当时集团主要领导的说法，代表机场发展的“三架马车”。
但“三架马车”之间基本上各自为政，相互关联度不大，业务沟通的纽带为集团领导与股份及指挥部领导的交叉任职（工程建设指挥部指挥长由集团公司总经理担任，股份公司总经理兼任集团副总，其他主要领导也是三个部分之间交叉任职）。
机场建设指挥部工程项目管理的现状
1.白云机场建设工程项目管理情况
在我国现行由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”工程管理体制之下，结合机场集团公司所属的民航行业管理体制，白云机场建设工程项目采用的工程管理情况可概括为在传统的设计-招标-建造模式（即DBB模式）的基础上，参考了项目管理承包模式（即PM模式）的管理思路，在工程进入上部主体结构施工阶段后委托了总包管理单位（相当于项目管理公司），但没有委托工程总承包施工单位，而指挥部内部管理采用的又是传统的指挥部模式，是传统指挥部模式的一种延续和发展形式。
机场工程项目管理中业主、监理、设计、总包管理、专业工程施工承包人之间的相互关系如图1所示。
图1项目各参建单位之间的相互关系
在这种工程项目管理情况下，强调业主在项目管理中的主导地位，在整个建设过程中的作用举足轻重，业主对项目管理的控制力及影响力极大。
因业主与各参建单位直接签订项目承包或服务合同，削弱了工程监理和总承包管理单位的管理职能，特别是在对各专业施工承包单位、材料设备供应商的管理中存在严重的交叉、重复管理。
具体的项目管理流程如图2所示。
图2白云机场建设工程项目管理流程图
2．白云机场建设工程指挥部的组织架构
白云机场建设工程指挥部实行项目法人负责制，机场指挥部的组建不同于其它项目，它不是临时组阁，而是一个较长时期内相对稳定组织。
指挥部成立之初，成员由当时的机场管理公司机关及各二级公司抽调相关的专业技术人员组成，共有人员150多人，大部分人员具备相关的专业技术能力及专业工作经历，根据机场工程特点及工程管理职能需要，指挥部组织架构由指挥部领导层和各职能处室组成。
指挥部组织架构采取的是直线职能式的组织。
具体组织架构详见图3。
指挥部机构设置分为三个层级：
项目决策层、项目管理上层、项目管理基层。
（1）项目决策层：
由党委书记、指挥长、副指挥长、指挥长助理等党委常委成员组成，决定项目的总投资、总工期控制及重大调整，一般召开常委会决定。
（2）项目管理上层：
包括副指挥长、指挥长助理，分别主管不同的职能部门，协调不同职能部门的关系，并对其主管范围内的业务负责。
（3）项目管理基层：
由12个职能部门组成，是项目管理决策的执行部门。
这些部门大致可分为三类：
图3指挥部组织架构图
第一类为项目运行的规划设计、技术管理、招标采购部门：
这些部门为项目的实际施工过程提供条件，包括规划设计处、总工办、招标处、物资设备处等。
其主要职责，包括选择工程设计单位、监理单位、总包管理单位、施工承包单位、设备材料采购单位等；
设计文件的跟踪、重大设计变更的管理，参与重大质量事故的处理，项目验收、工程质量监督、档案管理等。
第二类为工程管理部门，按照机场工程的特点，按工程专业及管理区域分别设有五个工程部门：
航站区工程部、飞行区工程部、综合工程部、机电动力部和弱电工程部，这五个工程部门中的前三个均为工程土建施工的管理部门，分别负责机场三大功能区域的土建工程管理，而机电动力部和弱电工程部则分别是对工程项目中的机电和弱电两个专业工种进行施工管理的部门。
第三类为办公行政财务等支持部门，包括办公室、党群部、计划财务部。
主要负责指挥部的后勤服务及人事管理，项目投资预决算。
上述职能部门的设置在指挥部的定位是平行的，各自对本部门的主管指挥部领导负责。
在航站楼工程管理中涉及的部门有：
总工办、规划设计处、物资设备处、招标采购部；
航站区工程部、机电动力部和弱电工程部；
计划财务部。
从工程建设管理的内容来看，各部门之间有粗略的分工，例如规划设计部负责对工程设计情况的管理，管理对象主要为设计院，总工办主要为对工程设计及现场施工中重大设计（处理）方案的技术管理（例如对某些重大方案的确定组织专家论证会等，物资设备处、招标采购部分别负责物资设备和建筑施工项目的招投标工作，计划财务部负责工程概算控制等投资管理，而三个工程部则分别对航站楼工程的土建、机电、弱电工程的现场施工情况进行管理。
上述的直线职能式组织结构是典型的层级结构，每名雇员都有一位明确的上级，人员按专业分组，例如第二层每个负责人所负责的领域均不同，但是又带有一定的渗透性，每个部门是相互独立的开展工作。
这种结构的优点既有利于保证集中统一的指挥，又可以发挥各类专家的专业管理作用。
●2、DB模式：
设计——施工总包
2010年5月8日，库阿高速公路建设项目正式开工。
据了解，库车至阿克苏高速公路是国家高速公路网“五纵七横主骨架”的重要路段，也是新疆“Y型公路网”纵贯南北疆快速干线的重要组成部分。
该项目总投资约65亿元，全长259.856公里，东西走向，东起库车县，经新和县、温宿县、阿克苏市，终点为新农青松建新疆首个总承包项目、自治区重点工程、总投资近65亿元的国道314线库车至阿克苏高速公路于2011年12月9日正式通车运行。
库车至阿克苏高速公路是国家高速公路网“五横七纵主骨架”及新疆“Y型公路网”的重要组成部分，为全封闭全立交四车道高速公路，全长260公里，是新疆首次采取设计、施工总承包模式建设的公路项目，也是当前全国路线最长、投资规模最大的一条采用该模式建设的高速公路。
中国交通建设集团以设计施工总承包方式承建了该项目，设计单位为中交公路工程咨询公司，施工单位是中交一公局。
据库阿高速公路建设指挥部驻地总指挥陈建壮介绍，自开工以来，广大建设者攻坚克难，早准备、早计划、早部署，加大投入，采用新型“桑拿”养生法预制梁板，结束了新疆冬季不能进行混凝土浇筑施工的历史，保证了冬季项目施工质量和进度，并提前一年实现主线通车。
库阿高速公路通车后，从库车到阿克苏的车程由过去四个小时缩短为两个多小时，为沿途库车县、新和县、温宿县、阿克苏市的社会经济发展、百姓出行都提供方便，各族百姓直接受益。
化股份有限公司。
设计标准为高速公路、双向4车道，设计时速120公里/小时，路基宽28米。
●
●3、CM（ConstructionManagement）模式
●4、PM模式
●5、EPC模式
●二环路西段工程项目“施工图设计-采购-施工总承包”（EPC）、路面工程施工、施工监理招标公告
1．招标条件
1.1本招标项目二环路西段和成温路、红星路改造工程项目己由成都市发展和改革委员会以成发改审批【2012】258号批准建设，项目业主为成都兴城投资集团有限公司，建设资金来自政府投资、企业自筹，项目出资比例为100%，招标人为成都兴城投资集团有限公司。
项目己具备招标条件，现对该项目的二环路西段工程项目“施工图设计-采购-施工总承包”（EPC）、路面工程施工、施工监理进行公开招标。
1.2本招标项目为四川省行政区域内的国家投资工程建设项目，成都市发展和改革委员会核准（招标事项核准文号为成发改审批【2012】258）的招标组织形式为自行招标。
2．项目概况与招标范围
（1）项目名称：
二环路西段工程项目。
（2）建设地点：
二环路西段（北起二环路北府河桥西侧，南止二环路南府河桥西侧）。
（3）建设规模：
该项目南起二环路南府河桥西侧，向西经红星路、人南、新光路、永丰、成温、营门口、九里堤立交，北止二环路北府河桥西东侧，全长15.2公里。
主要工程内容包括互通立交、快速路系统（高架桥）、道排、大容量快速公交系统（土建部分）、智能交通管理系统（土建部分）及其附属工程。
工程建设预计总投资约27亿元。
（4）计划工期：
计划于2012年4月20日前开工，具体节点工期以开工前招标人书面通知为准。
（5）招标范围：
施工图设计（含预算文件）、施工总承包直至竣工验收及整体移交、质量缺陷责任期内的缺陷修复等相关工作。
（6）合同段划分：
“施工图设计－采购－施工”总承包（EPC）划分为四个合同段，路面工程施工一个合同段，施工监理四个合同段。
合同段
工作内容
路口起始点
备注
EPC1
互通立交、快速路系统（高架桥）、道排、大容量快速公交系统（土建部分）、智能交通管理系统（土建部分）及其附属工程的施工图设计（含预算文件）－采购－施工
南府河以西～紫荆北路
3个节点：
红星、人南、新光，约3.2公里快速公交；
2个公交站点。
施工不含路面工程。
预计投资5.8亿元。
EPC2
紫荆北路～永盛东街（不含双楠立交）
1个节点：
永丰立交，约2.7公里快速公交；
3个公交站点。
预计投资6.5亿元。
EPC3
永盛东街～营康路
成温立交，约3.8公里快速公交；
4个公交站点。
预计投资6.8亿元。
EPC4
营康路～北府河以西
2个节点：
营门口、九里堤，约1.8公里快速公交；
预计投资5.9亿元。
LQLM
沥青砼桥面铺装、道路沥青砼路面施工
二环路西段（北起二环路北府河桥西侧，南止二环路南府河桥西侧）
预计投资2.0亿元。
JL1
对应EPC1合同段所有施工工作内容的监理
同EPC1合同段
含路面工程监理。
JL2
对应EPC2合同段所有施工工作内容的监理
同EPC2合同段
JL3
对应EPC3合同段所有施工工作内容的监理
同EPC3合同段
JL4
对应EPC4合同段所有施工工作内容的监理
同EPC4合同段
含路面工程监理
Partnerting模式
——美国陆军工程公司（C
承诺、信任、交流、共享资源来创造以团队工作的态度，营建有效解决问题的氛围。
——海军设施工程司令部（NAVFAC）
Partnering模式是一种正式的管理过程，在这一过程中所有参与组织自愿达成一项协议，即采用以合作、团队为基础的方法去管理和解决各种问题，尽可能地避免或最小化冲突、诉讼和索赔。
——美国总务管理局公共房产业务部（GSA）
从以上的定义可以看出Partnering模式的核心内容是，长期合作，互利互信，互相尊重，资源共享，共担风险，以期获得长期的合作，减少冲突的新型项目组织模式，或者是说项目管理模式。
3.Partnering的程序流程
Partnering模式不同于其他的项目管理模式，它不能作为一种独立存在的模式单独使用，而是与其它项目管理模式共同应用，互相补充，互相促进，较为常见的情况是与总分包模式、项目总承包模式、CM模式结合使用;
成功的Partnering模式不是一蹴而就的，它需要一个过程，在这过程中各参与组织要为它投入大量的精力、时间和成本，而不同的工作过程中有不同的工作内容。
3.1选择Partnering模式
采用Partnering模式强调各参与方应是自愿的，即业主与承包商都要表达出愿意采用Partnering模式的意愿，如果任何一方不自愿或被迫参加，伙伴关系都无法成功建立。
这种意愿在签订合同之后就应当表达出来，有时承包商也可能在中标文件中表达。
确定是否采用Partnering模式前，需要考虑分析的问题有以下四点。
首先准确理解Partnering和Partnering模式的含义，把握其主要内涵，以便其在实践中正确应用，不被误解和歪曲。
第二，要意识到partnering模式可能带来的机遇和风险。
COE和NAVAFC选取不同的样本空间对采用Partnering模式和不采用Partnering模式的项目分析比较后得出结论，一致认为采用Partnering模式比不采用Partnering模式能够减少项目总成本、提高项目进度、减少项目变更和增加更多的项目价值工程余额。
“高收益，高风险”，建立伙伴关系需要长期不懈的投入和精心的呵护，需要对伙伴成员不容质疑的信任，需要共同承担风险等。
第三，分析Partnering模式适用的场合。
从Partnering模式的实践情况来看，并不存在特别适用范围的限制，大型或小型项目，公立性或私立性项目等都可适用。
但根据中国建设监理协会主编的《建设工程监理概论》中叙述的，由Partnering模式的特点决定了它较适用于以下几种类型的建设工程:
（1）业主长期有投资活动的建设工程。
（2）不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程。
（3）复杂的不确定因素较多的建设工程。
（4）国际金融组织贷款的建设工程。
综合以上三步骤可得出在项目中是否应该采用Partnering模式的结论。
3.2建立工作小组
决定采用partnering模式后就要建立工作小组，工作小组是由项目各利益相关组织的主要负责人组成，由一名中立的、第三方作为主持人主持小组工作。
工作小组的主要任务是讨论原则性协议与寻找涉及各方利益的问题解答，是使partnering模式顺利实施的操作平台。
3.3召开伙伴工作会议
工作会议的主要目的是为了让伙伴成员公开、坦诚地交流，建立相互依赖的团队精神和形成Partnering协议。
会议通常持续2-3天，根据项目的规模及与会人员的数量决定，一般两天足够了。
对于小型项目或己有较好关系的组织，一天也可以。
伙伴工作会议最重要的一个成果就是形成Partnering协议。
Partnering协议不同于传统严格法律程序上的合同，它是由所有建立伙伴关系的项目团队为了共同的目标，达成一致共识后起草并由各小组成员签字后生效的。
签字后的协议是伙伴关系团队承诺追求共同目标的象征。
协议形成文本后，应分发到各组织中。
在国外，会将其放在办公室醒目的地方，或张贴在办公室里。
4.Partnering案例分析
4.1案例背景
地铁将军澳延长线路包括13个建筑合同、4个建筑服务合同和17个E&
M合同。
604项目是地铁将军澳延长线路的一个合同段。
项目业主是香港地铁公司（MTRC），属于政府控股的上市公司。
该项目合同额为4.37亿港币，授予一家日本建筑公司KumagaiGumiLtd（KG）。
该项目在1999年底开工，2001年11月竣工。
4.2选择Partnering模式
香港地铁公司拥有自己的项目部，该项目部人员具有丰富的项目管理经验，且一直认为有效的项目管理需要咨询人员、承包商、业主之间的相互合作。
1998年地铁将军澳延长线路即将建设，该项目部人员意识到需要创造一个合作项目环境以便达到公司期望的高质量。
基于以上考虑，项目部组建了工作小组研究Partnering模式。
工作小组重点研究Partnering带来的效益和如何将Partnering模式引入到工程项目中。
通过几个月的研究和实地考察，工作小组得出结论：
Partnering模式提高了资金效益，明确了工程进度，改善了沟通，提高了合作，增强了解决问题的能力。
这表明了采用Partnering的潜在利益。
工作小组向项目部建议：
Partnering不一定适合所有的工程项目，引入Partnering应逐步有序进行；
首先应建立Partnering关系，然后考虑经济效益。
604合同签订之后，MTRC立即采用Partnering模式。
4.3Partnering实施
为了成功实施Partnering，MTRC发展了一系列实施方法：
（1）举办管理层Partnering研讨会。
由专家为香港地铁公司管理层讲解Partnering模式概念、实施方法和潜在效益等，取得高层管理者对Partnering的支持，为Partnering实施提供了资源保障。
（2）举办Partnering讨论会。
项目主要参与方派人组成Partnering工作小组，举办第一次讨论会。
为了有效举办Partnering讨论会，香港地铁公司聘请中立第三方协调和组织。
项目主要参与方通过讨论明确了项目的共同目标和实施方法，形成了Partnering协议。
Partnering协议中共同目标包括：
建立合作工作关系，按时完工，提高质量，减少浪费和有效解决争端。
在项目进行过程中不定期举行Partnering讨论会，使得Partnering概念不断被强化。
（3）举办Partnering评价会。
每月举办一次Partnering评价会，由MTRC和KG轮流主持，用来评价Partnering模式实施状况。
在评价会前，项目业主和承包商的相关人员完成Partnering模式实施状况的评价表。
Partnering模式实施状况通过十三项指标完成情况反映：
信任、真诚、沟通、合作、工作满意度、工期、质量、安全、成本、资源、减少浪费、第三方的需求以及解决争议的办法。
评价表由各方的Partnering负责人汇总。
在评价会议上讨论每一项评价指标，指出变化的原因，并提出相应的措施。
Partnering评价会促进Partnering实施水平不断提高。
根据对Partnering实施状况的统计，Partnering实施水平总趋势是上升。
同时Partnering评价会鼓励了项目各方积极参与和公开交流，提高了参与者间的承诺，有助于消除传统方式的层级结构。
（4）集体活动。
由Partnering主持人负责，在项目实施中组织一系列集体活动如足球赛、篮球赛等，以促进项目人员的个人关系，提高团队合作精神，创造积极的合作交流环境。
（5）Partnering通讯。
香港地铁公司编写了一份名为《双赢》的Partnering通讯。
Partnering通讯月刊免费派送给MTRC的员工、承包商以及咨询人员。
该通讯报道Partnering模式的成功案例、Partnering模式经验、集体活动，及其项目最新动态等，提高了员工对Partnering的认识。
该通讯也说明了MTRC对Partnering的承诺，提高员工对Partnering模式的信心。
（6）激励协议。
在几个月深入讨论的基础上，MTRC和承包商签定了一份激励协议，该协议作为补充协议生效。
这份协议明确了可预见风险在MTRC和KG之间的分配以及其他风险由双方共担，并规定了共担风险的目标成本（目标成本的超支或节余由双方等额分担），以及盈利/损失的分担公式。
该协议使各项风险具体化，明确化，减少责任的不明确性。
分享目标成本的节余激励KG，因此，价值管理被引入以减少成本，从而实现了MTRC和KG的双赢。
除了以上提到的实施方法，MTRC还采用关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）和合同报告。
KPI和合同报告对合同履行情况进行定量分析。
4.4Partnering效益
（1）促成了项目提前竣工，使得建设成本大大低于预算。
在沟通方面，更多采用了非正式的沟通，创造了融洽的气氛，提高了工作效率。
根据对604合同的统计，书面信函的总趋势是下降的，除了几次因建设强度引起的增加。
（2）MTRC和KG签订激励协议后，该协议对项目实施产了积极的影响：
承包商提出的索赔数目从平均每月4项减到平均每月1项；
索赔批准率从94%提高到98%；
处理索赔的时间从每项平均170天减到每项平均40天。
本项目采用非合同化方式引入Partnering模式，遵循一般实施程序。
项目业主发展了一系列措施：
举办管理层Partnering研讨会，取得了高层管理者的支持，实现了承诺；
举办Partnering讨论会形成Partnering协议，明确了共同目标和实施方法；
举办Partnering评价会增强了沟通，提高了承诺；
举办集体活动，提高相互信任；
发行Partnering通讯提高了员工对Partnering模式的信心等等。
这些措施保证了Partnering核心理念的实现，其中最值得借鉴的是签署激励协议，实施盈亏共担激励机制，从而实现了业主和承包商的双赢。
5.结论
Partnering模式对提高生产效率，减少冲突提供了比较好的解决方案。
该模式的核心为互信，互相尊重，长期合作，资源共享，互相交流。
有效地利用了经济学的交易成本最低和管理学
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