工程项目管理的组织Word格式文档下载.docx
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b单一产品项目，按产品的设计生产能力划分；
多产品项目，按主要产品的设计生产能力划分；
产品分类较多，难以分清主次，不易按设计能力划分时，可按投资总额划分
c某些特殊项目，虽然其设计能力或全部投资不够大中型项目标准，但国家已批准列入大众型计划，也按大中型项目对待
d更新改造项目一般只按投资额分为限额以上或限额以下两类，不按其他标准划分
e生产性项目投资额在5000万以上或其他部门项目投资额在3000万以上的为大中型项目或限额以上项目，对于基本建设项目称为大中型项目，对于更新改造项目称为限额以上项目
4.按项目的效益和市场需求划分，可分为竞争性项目、基础性项目、公益性项目
1）竞争性项目：
投资效益比较高，竞争性比较强
2）基础性项目：
具有自然垄断性、建设周期长、投资额大而收益低的特征，而且很有可能需要政府扶持
3）公益性项目：
亦称事业单位、政府机关、社会团体项目，主要服务于事业单位、政府机关、社会团体
5.按投资来源划分：
政府投资项目（亦称公共工程）和非政府投资项目（投资者不是政府，一般实行项目法人制）
政府投资项目按盈利性不同可分为经营性政府投资项目（具有盈利性，实行项目法人制）和非经营性政府投资项目（非盈利性的，主要追求社会效益最大化，应推行“代建制”，实现“投资、建设、监管、使用”四分离）
二、工程项目建设程序
（一）工程项目建设程序的含义和内容
投资建设一个工程项目都要经过投资决策和建设实施两个发展时期。
以世界银行贷款项目为例，其建设周期包括项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目总结评价6个阶段。
（二）工程项目投资决策阶段的工作内容
1.编报项目建议书
项目建议书是对工程项目建设的轮廓设想，其主要作用是推荐一个拟建项目。
批准的项目建议书不是项目的最终决策。
2.编报可行性研究报告（是对技术上是否可行和经济上是否合理进行科学论证）
3.项目投资决策审批制度
政府投资项目和非政府投资项目分别实行审批制、核准制或备案制。
政府投资项目实行审批制；
非政府投资项目实行核准制或备案制。
（1）政府投资项目。
政府需要审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计及概算，有补助的有贷款的，只审批资金申请报告
政府投资项目一般要经过咨询中介机构的评估论证，特别重大项目还应实行专家评议制度。
国家将逐步实行政府投资项目公示制度
（2）非政府投资项目。
政府不再进行投资决策性质的审批，区别不同情况实行核准制或登记备案制。
1）核准制。
投资建设“政府核准目录”中的项目时，仅需向政府提交“项目申请报告”，不再经过批准项目建议书、可行性研究报告的程序。
2）备案制。
对于“政府核准目录”以外的项目，实行备案制（按属地原则备案）
对于已经建立现代企业制度的特大型企业集团，投资建设“政府核准目录”中的项目，可以按项目单独申报核准，即中长期发展建设规划经批准的，属于规划中的“政府核准目录”项目不再另行社保核准，只需办理备案手续
（三）工程项目建设实施阶段的工作内容
1.工程设计（初步设计和施工图设计，大项目可根据需要增加技术设计阶段）
（1）工程设计的阶段及其内容。
1）初步设计。
目的是阐明技术上的可行性和经济上的合理性，并编制项目总概算。
如果初步设计提出的总概算超过可行性研究报告总投资的10%以上或其他主要指标需要变更时，应重新向原审批单位报批可行性研究报告。
（总概算超10%，要宠幸报批可研报告）
2）技术设计。
解决初步设计中的重大技术问题
3）施工图设计。
⑵施工图设计文件的审查。
建设单位应当将施工图报送建设主管部门，由建设主管部门委托有关机构进行结构安全和强制性标准、规范执行情况等内容的审查
提交审查时，还应同时提供下列资料：
1）批准的立项文件或初步设计批准文件；
2）主要的初步设计文件；
3）工程勘察成果报告；
4）结构计算书及计算软件名称。
2.建设准备
建设单位在办理施工许可证之前应当按规定办理工程质量监督注册手续。
办理工程质量监督注册手续时需提供下列资料：
a.施工图设计文件审查报告和批准书；
b.中标通知书和施工、监理合同；
c.建设单位、施工单位和监理单位工程项目的负责人和机构组成；
d.施工组织设计和监理规划（监理实施细则）；
e.其他需要的文件资料。
施工许可证由建设单位申请办理。
工程投资额在30万元以下或者建筑面积在300平方米以下的建筑工程，可以不申请办理施工许可证。
（即30万以下或300平方以下的工程可不用申请办理施工许可证）
3.施工安装
项目新开工时间，是指规定的任何一项永久性工程第一次正式破土开槽施工的日期。
不需开槽的工程，开始打桩的日期就是开工日期。
需要进行大量土、石方工程的，以开始进行土石方工程的日期作为正式开工日期。
4.生产准备（项目投产前由建设单位进行，是衔接建设和生产的桥梁，是项目建设转入生产经营的必要条件），一般应包括以下工作
（1）招收和培训生产人员。
（2）组织准备。
（3）技术准备。
（4）物资准备。
5.竣工验收（投资成果转入生产使用的标志）
（1）竣工验收的范围和标准：
即工业项目经过投料试车合格，形成生产能力的；
非工业项目符合设计要求，能够正常使用的。
一句话，凡是有被使用的资格和被使用的能力，即可组织竣工验收
（2）竣工验收的准备工作。
主要包括：
1）整理技术资料。
2）绘制竣工图。
关于绘制竣工图的规定如下：
①凡按图施工没有变动的，由施工承包单位（包括总包单位和分包单位）在原施工图上加盖“竣工图”标志后即作为竣工图；
②凡在施工中，虽有一般性设计变更，但能将原施工图加以修改补充作为竣工图的，可不重新绘制，由施工承包单位负责在原施工图（必须新蓝图）上注明修改部分，并附以设计变更通知单和施工说明，加盖“竣工图”标志后，即作为竣工图；
③凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目改变以及有其他重大改变，不宜再在原施工图上修改补充的，应重新绘制改变后的竣工图。
由于设计原因造成的，由设计单位负责重新绘图；
由于施工原因造成的，由施工单位负责重新绘图；
由于其他原因造成的，由业主自行绘图或委托设计单位绘图，
3）编制竣工决算（同时分析概算执行情况）
（3）竣工验收的程序和组织。
较大较复杂的项目其验收程序如下：
初验——进行正式验收。
较小较简单的项目：
一次性竣工验收。
工程项目全部建完后，由项目主管部门或建设单位向负责验收的单位提出竣工验收申请报告
（四）项目后评价：
包括效益后评价和过程后评价
工程项目竣工验收或交付使用，不是工程项目管理的终结。
工程项目是否达到投资决策时所确定的目标，只有经过生产经营取得实际投资效果后，才能进行正确的判断
项目后评价的基本方法是对比法。
即将建成投产后的实际效果和前期决策阶段的预测情况相对比
1.效益后评价：
具体包括经济效益后评价、环境效益和社会效益后评价、可持续性后评价、综合效益后评价。
2.过程后评价（对全过程进行系统分析，找出差异原因）
三、工程项目管理的类型、任务及相关制度
（一）工程项目管理的类型和任务
1.工程项目管理及其类型
（1）工程项目管理的核心任务是控制项目目标（造价、质量、进度），最终实现项目的功能以满足使用者的需求。
2.工程项目管理的任务
（1）合同管理。
对合同的订立过程和履行过程进行管理
（2）组织协调。
实现项目目标必不可少的手段
（3）目标控制。
是为保证目标的实现而进行的一系列检查和调整的过程，其主要任务是采用规划、组织、协调等手段，采取组织、技术、经济、合同等措施，确保项目总目标的实现
（4）风险管理。
（5）信息管理。
（6）环境保护。
做到“三同时”，即主体工程与环保措施工程同时设计、同时施工、同时投入运行。
3.工程项目管理的发展趋势
工程项目管理呈现出集成化、国际化、信息化趋势。
（1）集成化趋势。
a在项目组织方面，业主变自行管理模式为委托项目管理模式。
b在项目管理理念方面，不仅注重项目的质量、进度和造价三大目标的系统性，更加强调项目目标的寿命周期管理。
（2）国际化趋势。
（3）信息化趋势。
（二）工程项目管理的相关制度
工程建设领域实行建设项目法人责任制、工程招标投标制、建设工程监理制和合同管理制，是我国工程建设管理体制深化改革的重大举措。
1.建设项目法人责任制
项目法人责任制的核心内容是明确由项目法人承担投资风险，项目法人要对工程项目的建设及建成后的生产经营实行一条龙管理和全面负责。
（1）项目法人的设立。
新上项目：
项目建议书被批准后组成项目法人筹备组——可研报告申报时，须同时提交项目法人组建方案——可研报告批准后应正式成立项目法人。
由原有企业负责建设的大中型基建项目，需新设立子公司的，要重新设立项目法人；
只设分公司或分厂的，原企业法人即是项目法人
（2）项目董事会的职权：
建设资金；
初步设计和概算文件；
投资估算和投资计划；
开工报告；
重大问题；
负责提出项目竣工验收申请报告；
负责审定偿债计划和生产经营方针；
聘任或解聘项目总经理和财务经理，并根据总经理的提名，聘任或解聘其他高级管理人员。
（3）项目总经理的职权。
记牢董事会职权，没有的就是总经理职权
2.建设工程监理制（代表建设单位进行监督管理）
（1）建设工程监理的范围。
根据《建设工程监理范围和规模标准规定》（建设部[2001]第86号部长令），下列建设工程必须实行监理：
1）国家重点建设工程。
2）大中型公用事业工程（投资额3000万元以上）。
3）成片开发建设的住宅小区工程（5万m2）
4）利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程。
5）国家规定必须实行监理的其他工程。
（投资额在3000万元以上的公益项目）
（2）工程建设的其他阶段，监理工程师的职权：
a设计阶段，对总投资进行论证，确认其可行性，协助建设单位确定设计方案；
b施工招标阶段：
编制标底或招标控制价；
c施工阶段，负责制订施工阶段资金使用计划。
一、工程项目承发包模式
承发包模式
含义
优点
缺点
总分包模式
发包或分包的是有关设计和施工的主要部分的工作，将自己所承接的业务发包出去，自己专门从事管理
有利于组织管理；
有利于控制造价；
有利于控制质量；
有利于缩短建设工期，能做到设计阶段与施工阶段的搭接。
对业主而言，总承包商的选择范围小，合同金额较高
平行承包模式
将各种任务分别发包给不同的承包商
有利于业主选择承包商，可以在更大范围内选择承包商；
合同价值小，风险小，对不具备总承包能力的中、小承包商较为有利；
业主直接与多个承包商签订合同，有利于业主对承包商的监控，再加上各承包商之间的相互监督，故有利于控制工程质量；
由于设计和施工之间有可能形成搭接关系，故有利于缩短建设工期，
由于合同关系多，故组织管理和协调工作量大；
合同关系多，招标任务量大，故工程造价控制的难度较大；
不利于发挥技术水平高的供应商的综合优势
联合体承包模式
几家联合起来成立联合体，签订联合体协议，以联合体的名义和业主签订合同
对业主而言，合同结构简单（只要和联合体签一份合同即可，联合体内部因为有协议故不需要签订合同），组织协调工作量小，有利于工程造价和建设工期的控制
对联合体，可以集中各成员单位的优势，克服单一公司不能及困难，增强了竞争能力和抗风险能力
合作体承包模式
在工程类型多、数量大或需要专业配套的时候，业主又希望有一个统一的协调组织时，就可能产生几家公司资源结合成合作体，以合作体的名义与业主签订工程承包意向合同（暨基本合同），再分别与各单位签订承包合同，在合作体的统一计划、指挥和协调下完成承包任务
业主组织协调工作量小（因为合作体内部能相互协调，故减轻了协调工作量），但风险较大（合作体内有一家破产，风险将由业主单位独立承担）
各承包商之间既有合作的意愿，以增强总体实力，但因为自主性的需要或彼此间不够信任，不愿意组成联合体的捆绑式经营方式
BPC承包模式
有总承包商对工程的全过程实行“交钥匙”承包
业主的协调工作量少，但合同管理难度大，有利于控制造价，有利于缩短建设工期，可做到各工作的有效搭接
对业主而言，选择总承包商范围，合同金额较高；
对承包商而言，责任重风险大，获得高额利润的潜力也大
CM承包模式
业主委托一家CM单位承担项目管理工作，CM单位以总承包商身份进行施工管理
采取快速路径法施工，边设计边施工，将施工提前到设计阶段，有代理型（业主签合同）和非代理型两种（自己签合同）；
采用成本加酬金模式（代理型：
简单的成本加酬金模式，非代理型：
最大工程费用GMP加酬金的模式）；
特别适合于实施周期长、工期紧的项目；
合同价更具合理性，不赚取差价；
应用价值工程方法挖掘潜力；
大大减少了在造价控制方面的优点
Partnering模式
伙伴关系，合作管理；
首创于美国
出于自愿，高层管理的参与，不是法律意义上的合同（只明确了共同目标、任务分工和行为规范，而没有在合同中规定相应的权利和义务），信息的开放性（相互信任、信息公开共享）
（一）传统承发包模式
1.总分包模式（全过程或某个阶段的全部工作发包给承包单位）
项目总承包管理模式：
是一种特殊的项目组织管理模式，是指建设单位将项目设计与施工的主要部分发包出去，该类公司自己既没有设计力量也没有施工队伍，而是将所承接的设计和施工任务全部发包出去，自己则专业致力于项目管理工作（发包或分包的是有关设计和施工方面的工作，将自己所承接的任务发出去，自己专门从事管理）
采用总分包模式的特点：
（1）有利于项目的组织管理。
（2）有利于控制工程造价。
（3）有利于控制工程质量。
（4）有利于缩短建设工期。
一般均能做到设计阶段与施工阶段的相互搭接。
（5）对业主而言，选择总承包商的范围小，合同金额亦较高。
（总承包商范围小合同金额较高）
（6）对总承包商而言，责任重、风险大。
2.平行承包模式（不同工作分别发包）
业主将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，并分别与各承包商签订合同。
这时，各承包商之间的关系是平行的。
采用平行承包模式的特点：
（1）有利于业主择优选择承包商。
对中小承包商有利
（2）有利于控制工程质量。
（3）有利于缩短建设工期（设计与施工阶段有可能形成搭接关系）
（4）组织管理和协调工作量大。
（合同数量多）
（5）工程造价控制难度大。
（6）相对于总承包模式而言，平行承包模式不利于技术水平高、综合管理能力强的承包商
3.联合体承包模式（规模大、技术复杂，经过协商确定各家投入资源的份额、签署联合体协议）
订立合同的过程：
业主与联合体签订工程承包合同即可
采用联合体承包模式的特点：
（1）对业主而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协调工作量小。
（2）对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理方面的优势
4.合作体承包模式（工程类型多、数量大，需要专业配套，业主希望有一个统一的协调组织，几家公司自愿结成合作伙伴）
合同过程：
以合作体的名义与业主签订工程承包意向合同（也称基本合同）。
——合作体中的各公司再分别与业主签订工程承包合同
采用合作体承包模式的特点：
（1）业主的组织协调工作量小，但风险较大（合作体有一家倒闭，风险将由业主承担，这一点和联合体不同）。
（2）各承包商之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。
（各方都没有与建设任务相适应的力量，都想利用合作体增强总体实例，之间有合作的意愿，但又出于自主性的要求，或彼此间不够信任，不愿意组成联合体）
（二）新型承发包模式
1.EPC承包模式
EPC承包是指一家总承包商或承包商联合体对整个工程的设计、材料设备采购、施工实行全面、全过程的“交钥匙”承包。
采用EPC承包模式的特点：
（1）业主的协调工作量少，但合同管理难度大。
（3）有利于缩短建设工期。
（4）对业主而言，选择总承包商的范围小，一般合同金额较高。
（5）对总承包商而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。
当然，获得高额利润的潜力也比较大。
2.CM承包模式
CM承包模式是指由业主委托CM单位承担项目管理工作，该CM单位以承包商的身份进行施工管理，并在一定程度上使施工管理影响设计活动，组织快速路径的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”。
（1）CM承包模式的特点。
1）采用快速路径法施工。
（施工提前到项目的设计阶段）
2）CM单位有代理型和非代理型两种。
代理型的CM单位不负责分包，与分包商的合同由业主直接签订。
而非代理型的CM单位直接与分包商签订分包合同。
3）CM合同采用成本加酬金方式。
代理型和非代理型的CM合同是有区别的。
由于代理型合同是业主与分包商直接签订，所以采用简单的成本加酬金的合同形式。
而非代理型合同采用的是最大工程费用（GMP）加酬金的合同形式。
（2）CM承包模式在工程造价控制方面的价值：
特别适合于实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂建设工程。
它在工程造价控制方面的价值体现在以下几个方面：
1）与施工总承包模式相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性（施工任务进行多次分包，合同总价不是一次确定，每分包一次，都要经过招标和谈判）。
2）CM单位不赚取总包与分包之间的差价。
（和分包单位的合同价是公开的，业主可以参加谈判，CM单位不赚取差价，通过努力降价赚取奖励）
3）应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力。
（早在设计阶段就应用价值工程方法提出合理化建议，使设计变更大幅减少，从而减少了相应的索赔）
4）GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险。
（非代理方式，CM将承担更多的经济责任，实际工程费用不能超过GMP，超过部分由CM单位承担）
3.Partnering模式（首先出现在美国，译为伙伴关系和合作管理）
Partnering模式的主要特征：
（1）出于自愿。
Partnering协议并不仅仅是业主与承包商双方之间的协议，而需要工程建设各参与方共同签署，各参与方完全自愿
（2）高层管理的参与。
（高层管理者的认同、支持和决策是关键因素）
（3）Partnering协议不是法律意义上的合同。
工程合同签订后，有关各方才会协商签署Partnering协议。
Partnering协议并不改变参与各方的权利和义务，它主要用来确定参与各方在工程建设过程中的共同目标、任务分工和行为规范，它是工作小组的纲领性文件。
（4）信息的开放性。
（相互信任、信息公开、共享）
（5）Partnering模式不是一种独立存在的模式，通常需要与其他模式结合使用。
二、工程项目管理组织机构形式
（一）直线制
直线制是一种最简单的组织机构形式。
（最简单、单线垂直领导、结构简单、权力集中、未设置职能部门、没有参谋和助手、领导要称为全能型人才）
（二）职能制：
在管理层次之间设置职能部门，领导不直接指挥下级，而是通过指挥职能部门指挥下级。
各职能部门可以在授权范围内向下级执行者发布命令和指示。
优点是做到了专门化、专业化，缺点是没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导
（三）直线职能制
在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，与下级构成业务指导关系。
职能部门的指令，必须经过领导批准才能下达。
各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。
优点是既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制专业分工的要求。
其主要优点是集中领导、职责清楚。
不足是各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。
（四）矩阵制（以工程项目为对象设置，具有较大机动性和灵活性，实现了集权和分权的最优结合，缺点是稳定性差，双重领导，容易扯皮）
一、工程项目计划体系
工程项目计划是为实现工程项目既定目标而对工程项目实施过程进行谋划和安排的过程。
具体内容包括工程项目目标的确定和项目目标实现方法及具体措施的制订。
项目计划是实施项目控制的基础和前提条件，项目管理人员实施项目控制的目标就是使项目计划实现
（一）建设单位的计划体系（前期工作计划、建设总进度计划、年度计划）
建设单位编制的计划体系包括工程项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划和工程项目年度计划。
1.工程项目前期工作计划——主要围绕可研工作及评估工作的进度安排，可使前期阶段各项工作的时间得到控制
2.工程项目建设总进度计划——从开始建设至竣工投产的全过程作统一部署，目的是安排各单项工程、单位工程的建设进度，合理分配年度投资
工程项目建设总进度计划的主要内容包括文字和表格两部分。
（1）文字部分。
（2）表格部分。
包括工程项目一览表（按单位工程归类并编号，明确建设内容和投资额）、工程项目总进度计划（具体安排单项工程、单位工程的开工日期和竣工日期）、投资计划年度分配表（合理安排各个年度的投资，以便预测各个年度的投资规模）和工程项目进度平衡表（交付日期、交货日期、进场日期的平衡，各环节相互衔接）。
3.工程项目年度计划（依据总进度计划和批准的设计文件进行编制，既要满足总进度计划的要求，又要与当年可获得的资源相适应）
包括年度计划项目表（确定投资额和年末形象进度）、年度竣工投产交付使用计划表（用来确定各单位工程的建设总规模及本年计划完成情况，阐明竣工日期）、年度建设资金平衡表和年度设备平衡表。
（二）承包单位的计划体系
承包单位的计划体系包括投标之前编制的项目管理规划
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