项目六 产品策略.docx

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项目六产品策略

项目六：

产品策略

1．中洋快餐：

经营差距

一、案例介绍

1．肯德基名不虚传

创立于20世纪50年代的肯德基快餐厅起源于一个65岁老人的105元美金，在经过40年的发展后，已成为世界上最大的炸鸡连锁集团。

肯德基餐厅遍及全球75个国家及地区，总数近一万家。

平均每一天，就会有一家肯德基餐厅在世界某地开业，每天光顾肯德基的顾客也高达6oo万人次。

肯德基经营成功的秘密何在？

1）山德士上校的发明

50年代初，在美国肯德基州有一位名叫山德士的小业主自己经营着一家汽车旅馆兼餐厅，生意平平。

一天，他在芝加哥的一次食品业研究会上结识了一位经营汉堡包餐厅的哈门先生，二人之后成为好友。

不久以后，哈门前往拜访山德士，当天的晚餐桌上，便出现了山德士用家传秘方烹制的炸鸡。

哈门“一吃钟情”，赞不绝口，立即向山德士讨得秘方，并在自家餐厅窗外挂上“肯德基家乡鸡”的招牌。

自此，炸鸡成为哈门餐厅的主打莱，超过了原先的汉堡包，并创下年营业额45万美元的佳绩。

如此大好形势，使哈门萌发了开设连锁店扩大经营的设想。

1952年第一家分店开张时，哈门特邀山德士主持开幕典礼，自此二人开始共同经营肯德基快餐店。

1954年，山德士与各加盟者签订合同，将食谱公开，而各店每卖出一份炸鸡，他便收取5美分权利金。

尽管它很不完善，但这是肯德基迈向特许经营的第一步，并为后来的迅速发展起了关键作用。

2）登陆中国

1987年11月12日，肯德基前门店开张营业，这是全球最大的肯德基餐厅，营业面积达1000平方米，而它也成为了北京第一家经营快餐的中外合资企业。

以北京为发展起点，肯德基在中国迅速拓展业务。

2000年12月，肯德基在沪宣布，肯德基在中国的连锁店已突破400家，位居中国餐饮连锁业之首。

与此同时，上海肯德基屡屡打破全球快餐行业的营业额纪录，目前仍以单店单日营业额40余万元的成绩居世界首位。

自1989年上海市开设第一家肯德基餐厅以来，肯德基在上海的连锁店已达60家。

肯德基在上海快速发展的同时，提供了大量的就业机会。

据统计，肯德基目前在上海有员工4000多名，管理人员500余名，平均每开一家餐厅就可提供近100个就业岗位。

此外，坚持“关爱社区、回报社会”的上海肯德基在11年中先后投入数百万元，积极参与敬老、助残、环保等各类社会公益活动，1999年又提取部分经营收益与员工自发捐款计30余万元资助本市800多名特困学生。

因此，上海肯德基已连续7年荣获市政府颂发的“上海市文明单位”称号。

3）独特的管理方法

肯德基之所以在中国有此优良业绩，主要是因为它有一套科学、严密的管理系统，以QSCV为4大元素：

Q即0uality，意为优质产品；S为Service，即友善的服务；C为clean，即清洁卫生的环境；V代表Value，即物超所值。

质量为4大元素之首，也是肯德基经久不衰的基础，它选用符合美国本土标准AA级的鸡肉作为每一块炸鸡的唯一原料。

整鸡经加工，过粉后放入特制高压锅烹炸。

为保持新鲜及口味，出锅后90分钟仍未售出的鸡块必须丢弃，决不廉价处理，从而保证每一块炸鸡都使顾客绝对满意。

友善的服务同样必不可缺，要使顾客满意，就要求每一个员工都具备高度敬业精神，对顾客的服务细微、快捷、友善。

速度也很重要，工作人员要在1分半钟内完成服务，从点餐到顾客就座。

此外，整洁明亮的环境亦会使消费者倍感舒适。

4）顾客最常惠顾的名牌

正是由于肯德基使用了先进管理技术及严格的操作程序，才使肯德基确保了产品及服务的质量始终如一，赢得了顾客的青睐，从而创造了不同寻常的业绩。

根据全球著名AC尼尔森调研公司在中国30个城市16667份问卷调查，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基，被公认为是“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌榜首。

表1是英文版《亚洲周刊》近日载文披露的相关信息。

表1中国顾客最常惠顾的国际品牌

品牌

肯德基

舒肤佳

力士

可口可乐

麦当劳

飘柔

高露洁

柯达

雀巢

产品类别

快餐

护肤香皂

护肤香皂

非酒精饮料

快餐

洗发香波

牙膏

胶卷

速溶咖啡

使用/购买人数百分比

45％

36％

35％

33％

33％

29％

28％

27％

23％

摘自1999年AC尼尔森中国千年报告

2．荣华鸡为何折翅

香喷喷的“荣华鸡”飞出北京城了！

曾以“土鸡挑战洋鸡”名噪一时的荣华鸡于2000年8月关闭了其在北京的最后一家分店——安定门店，悄然退出了北京市场。

如今的上海荣华鸡快餐公司只剩几家还在和“洋鸡”作最后搏杀，22家连锁店的鼎盛时期已经成为历史。

说起荣华鸡，在全国的快餐业也可说名气不小。

一份相关统计资料表明，中国人对快餐店的认知程度，由高至低依次为：

肯德基、麦当劳、必胜客、哈德士、荣华鸡等，1989年，当荣华鸡扬起挑战“肯德鸡”大旗之时，一时间可谓门庭若市。

在荣华楼的“诞生店”，每天都是人头攒动，在效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。

北到黑龙江，南到江西，都有“红底白字”荣华鸡的分店。

在一些店面，荣华鸡的生意的确超过了洋鸡，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。

但这美好的一切究竟从什么时候开始离荣华鸡远去的呢？

首先，网点的不涨反缩成了荣华鸡快餐公司效益迅速滑坡的直接原因——1995年，“诞生店”——荣华楼拆了；1996年，“标志店”——黄陂店关了；1997年，效益“大户客”——黄浦店也改换门庭。

快餐利润本就比普通餐饮低，靠的就是其连锁的规模效应，可荣华鸡却采取了背道而驰的道路，岂不南辕北辙？

但是，说到根子上，荣华鸡的经营问题最终还是由其体制所决定的。

荣华鸡快餐公司隶属于上海杏花楼集团，一切经营决策必须由“上面拍板”，这就使其既不能自主追加投资，也无法对自己经营方式作选择，甚至连网点也无法自保。

“荣华鸡”消沉下去了，“红高粱”的成长也并不顺利，加州牛肉面、永和豆浆等也不如往昔辉煌。

国家内贸部门的信息表明，历经十几年发展，中式快餐与洋快餐相比仍处劣势。

看看人家肯德基，用了11年时间，就在中国拥有了近300家店，麦当劳也超过200家。

而中式快餐的相形见绌是因为中国人不肯撑自家“台面”吗？

有关专家认为，尽管不少中式快餐学习了现代连锁业态，但往往只是学到了“皮毛”，具体经营还是小作坊式的生产，集中表现在产品缺乏稳定的口味和质量标准，刚上市规模小时或许能火上一阵，但时间一长就露了馅。

此外，营销和管理手段的单一、低水平也形成了恶性循环。

人家的宣传和促销手段一浪高过一浪，阿拉却缩手缩脚不敢动，当然品牌的知名度“老本”就被坐吃山空了。

有关专家分析，到2010年，全球方便食品在整个食品工业中所占份额将从20世纪90

年代的5％提高到13％，在方便食品家庭中的中西快餐仍会受到市场追捧。

因此，中式快餐有什么理由拱手相让这块大“蛋糕”呢？

3．“红高粱”梦断中原

2001年1月上旬，河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资涉嫌犯罪逮捕。

据透露，乔赢等涉嫌金额高达4000多万元。

目前，此案正在审理中。

至此，“红高粱”这个曾打算于2000年在世界各地开2万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店美梦难成。

以羊肉烩面叫板麦当劳，乔赢对麦当劳的模仿还是创造了短时期的奇迹。

1995年4月15日，在大洋彼岸的麦当劳建店40周年之时，“红高粱”快餐在郑州二七广场初次亮相，日营业额迅速从2000元突破了万元大关。

随后，以44万元资金起家的7家分店仅用了8个月的时间就流动到了500万元，有人慨叹，红高粱造势的效率要比央视标王高出几万倍。

1997年，红高粱在全国20多个城市全面铺开，然而这些分店很快就相继夭折，连锁大厦在创建之初倒塌了。

截至l998年底，红高粱投资兴建的各地分店相继倒闭，负债总额已高达3600万元。

对于红高粱的骤起骤落，业内人士分析，不论是叫板“麦当劳”的新闻炒作，还是从形式上对麦当劳的模仿，都不能支撑着“红高粱”走得更远一些。

麦当劳背后的坚实软件基础——管理、技术、资本、都不是模仿能得来的。

乔赢超前的连锁扩张理念和敏锐的策划能力曾经使“红高粱”体验过成功，但过虚而不务实的经营思想，终于导致红高粱不能把机会转变成踏实的经营。

广告、包装、形象宣传，凡是能用钱买到的“红高粱”都买了，然而，事实证明，乔赢几年来苦心引导人们去认知的那个“红高粱”其实并不存在。

每建一店就动辄一两百万元的投资浪费等所有迹象表明，这是一次不遵守规则的游戏。

随着巨额投资化为泡影，纸上的规划和效益使“红高粱”分不清现实和远景的区别，乔赢于是把几年之后可能出现的经济效益“提前贴现”，终于坑了投资人，毁了自己。

又一个民营企业家倒下了。

在仅存活了三年的爱多和秦池以后，也许人们已经疲于再对“败冠”民企指指点点。

但是反思仍应继续下去，随着“乔赢”们的殒落，曾反反复复地提出的“人”的问题、战略的问题、经营者心态的问题还将被讨论下去。

如果仍然有人不遵守游戏规则，谁也无法保证历史不会一次再一次地重演。

实务训练

请你比较一下你所光顾的中西式快餐店的具体差别，并以你自己的判断加以评价。

2、美国易捕公司——捕鼠器行业的重要角色

一些投资者从专利发明人那里买到了一种改进的专利捕鼠器，成立了易捕公司，并聘用玛莎做公司的经理。

六月的一天，在参加芝加哥举办的家庭用具展销会的300多件新产品中，易捕器获得了第一名，而且一些大众媒体和商业刊物还对展览会和评比的结果进行了报道。

但是使玛莎非常不理解和忧虑的是：

易捕器虽然获此殊荣，但是从头几个月的销售看，却很不理想，公司计划一年的销售量应为500万件，可是，四个月过去了，才卖了70万件。

易捕捕鼠器由一个6英寸长、1.5英寸宽的方柱型塑料管构成，管子在中央呈30o，当管子前部放在平地上时，另一端会升起来。

被升起的一端有一个可以放诱饵的盖子，地上的一端顶头有一个折页门，当“陷阱”打开时，折页门被两边角上的两个细支柱撑起来。

捕鼠器工作十分有效。

老鼠闻到诱饵的味道，由开口端进入管子，当它爬到被升起的一端时，老鼠自身的重量使升起的一端落下来，开口端升起，折页门则关上，于是，老鼠被捕获（见图1）。

图1易捕捕鼠器示意图

易捕器的主要产品定位概念是“清洁”和“安全”。

与传统的弹簧装置和投毒灭鼠相比，新型捕鼠器有如下优点：

消费者使用时不会夹手指；对孩子和宠物也不会有误毒或伤害的危险；不会产生“不干净”的问题；可以重复使用，也可以随手扔摔。

但是，新型捕鼠器也带来了一些新的困惑，即捕鼠器在成功地捉住老鼠之后，如何使老鼠致死呢？

方法有二：

一是使之闷上几个小时窒息死亡。

这会带来一些问题，因为，老鼠不会安稳地死去，当它尽力挣扎时，会发生很大的噪音，这种声音可能会持续一两个小时。

二是想办法处死活鼠。

但是人们打开捕鼠器的一刹那，老鼠可能逃掉。

调查表明，很多男人都感到不适应，况且，易捕公司的主要目标市场是家庭主妇。

因为，易捕公司认为，家庭主妇会更关心孩子、宠物的安全及洁净问题。

易捕器通过大型超级市场销售，两年装一袋，定价为2.49美元，是弹簧捕鼠价格的七至八倍，按此价格每件产品的净回报约80美分。

【案例思考】

1．你认为易捕器的产品定位是否是最佳选择？

根据所描述的产品特性，易捕器是否可以有新的定位概念？

2．描述你新设计的产品定位概念下目标市场的范畴。

3．评价易捕器的营销组合，并提出改进营销组合的建议。

3、“娃哈哈”的防御性品牌注册

坐落在杭州西子湖畔的全国著名的娃哈哈集团，自1987年靠3个人、14万贷款起家以来，由一个校办工厂已成为拥有23家合资或控股子公司、员工近万名、资产28亿元的大型综合性食品工业集团。

杭州娃哈哈集团成功的成因固然有很多，但不管怎样，成功的“娃哈哈”品牌运营是其重要成因。

1988年，“娃哈哈”被国家商标局定为驰名商标，品牌资产达到22.48亿元。

“娃哈哈”的国内防御性注册

“娃哈哈”源自一首新疆民歌，因三个字的元音“a”小孩最早容易发的音、易于模仿、音韵和谐，朗朗上口，而且也易赢得父母的喜爱，加之“喝了娃哈哈、吃饭就是香”的绝妙广告语，使得“娃哈哈”家喻户晓；老少皆知，其系列产品走进千家成户。

“娃哈哈”的品牌运营实践中，不仅其品牌名称设计独特，而且，富有品牌保护意识。

1988年9月娃哈哈集团公司向国家工商局商标局申请“娃哈哈”品牌注册，并于1989年9月10日核准注册，从而防止了其他企业或个人抢先注册。

同时，为了防御其他企业注册相近商标，娃哈哈集团公司又注册了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等3个防御商标。

“娃哈哈”的国际注册

经济全球化发展的高涨，国内外市场的对接，“娃哈哈”品牌在国内市场运营的成功，使决策者开始将：

眼先瞄向国外市场。

随着集团公司的快速发展，产品市场不断扩展。

企业认识到仅在国内进行商标注册已远远不够，为了进一步扩展市场，有效开展对外贸易，开拓国际市场，争创世界名牌商标，维护自己在国际市场的合法权益，在国外进行商标注册已迫在眉睫。

于是，娃哈哈集团公司于1992年4月通过国家工商局商标局向世界知识产权组织国际局提出“娃哈哈”商标的国际注册申请，并指定了法国、德国、意大利、波兰、俄罗斯联邦5国申请领土延伸。

1992年5月29日，国际局正式对娃哈哈集团公司的五件商标注册申请进行受理，1993年8月获准“娃哈哈”商标在5国注册，保护期均为20年。

与此同时，“娃哈哈”公司还分别向香港、日本、韩国、美国等国家和地区进行了逐一注册申请。

“娃哈哈”商标的地域辐射为其产品进入国际市场打下了良好基础。

【案例思考】

1．“娃哈哈”品牌防御性注册有何启示？

2．你认为“娃哈哈”应如何加强品牌的自我保护和品牌扩展？

4．芭比智设“美金链”

在美国市场上曾出现过一种注册为“芭比”的洋娃娃，每只售价仅10美元95美分，就是这个看似寻常的洋囡，竟弄得许多父母哭笑不得，因为这是一种“会吃美金”且看以下的故事。

   一天，当父亲将价廉物美的芭比娃娃买下并作为生日礼物赠送给女儿后，很快就忘记了此事，直到有一天晚上，女儿对父亲说：

“芭比需要新衣服。

”原来，女儿发现了附在包装盒里的商品供应单，提醒小主人说芭比应当有自己的一些衣服。

做父亲的想，让女儿在给娃娃穿衣服的过程中得到某种锻炼，再花点钱也是值得的，于是又去那家商店，花了45美元买回了“芭比系列装”。

过了一个星期，女儿又说得到商店的提示，应当让芭比

当“空中小组”，还说一个女孩在她的同伴中的地位取决于芭比有多是少身份，还噙着眼泪说她的芭比在同伴中是最没“份”的。

于是，父亲为了满足女儿不太过份的虚荣心，又掏钱买了空姐衣服，接着又是护士、舞蹈演员的行头。

这一下，父亲的钱包里又少了35美元。

然而，事情没有完，有一天，女儿得到“信息”说她的芭比喜欢上了英俊的“小伙子”凯恩。

不想让芭比“失恋”的女儿央求父亲买回凯恩娃娃。

望着女儿腮边的泪珠，父亲还能说什么呢？

于是，父亲又花费了11美元让芭比与凯恩成双结对。

洋娃娃凯恩进门，同样附有一张商品供应单，提醒小主人别忘了给可爱的凯恩添置衣服、浴袍、电动剔须刀等物品。

没有办法，父亲又一次解开了钱包。

事情总该结束了吧？

没有。

当女儿眉飞色舞地在家中宣布芭比与凯恩准备“结婚”时，父亲显得无可奈何。

当初买回凯恩让他与芭比成双对结对时，现在就没有理由拒绝女儿的愿望。

为了不给女儿留下“棒打鸳鸯”的印象，父亲忍痛破费让女儿为婚礼“大操大办”。

父亲想，谢天谢地，这下女儿总该心满意足了。

谁知有一天女儿又收到了商品供应单，说她的芭比和凯恩有了爱情的结晶——米琪娃娃！

【案例思考】

芭比系列产品组合有何特点？

它们是如何抓住消费者心理的？

5．不断创新最佳杜邦成功的秘密

1802年，法国移民德鲁莽·爱雷内·杜邦在美国特拉华州威明顿市附近的白兰地河畔创建了杜邦公司。

他没想到的是，在企业走过两个世纪后，杜邦成了位居美国500强第13位的大跨国公司，并被《幸福》杂志评为当今世界化工行业最成功、最受推崇的公司。

1997年销售收入达450亿美元，盈利41亿美元。

在激烈的市场竞争中，企业“其兴也勃，其亡也忽”，已经司空见惯。

杜邦为什么能在其经营的领域内长盛不衰？

不断创新，正是杜邦成功的秘密所在；面对不断变化的外部环境，不断地进行技术创新、产品创新、制度创新，使杜邦始终与市场前进的步伐同伍。

在20世纪即将过去的时候，回顾20世纪化学工业给人类生活带来一系列巨大改变的重大发现，如人造纤维、塑料、漆料、X光胶片，防水赛璐玢、合成橡胶、尼龙、特富龙、中空纤维、涤纶……这一切可以说，几乎都是由杜邦研究人员研究发明的，并被发展成为产品陆续推向市场的，在给消费者带来利益的同时，企业也获得了生存的空间。

但是，在世纪初杜邦公司也曾管理不善，失去了其在火药市场上的优势，在股东们正为公司向何处去进行投票时，公司创始人的三个重新出资收购了公司，并对公司进行了重组。

为了创造出让公司立于不败之地的新产品，1903年，公司在新泽西建立了东部试验室，然后又在威明顿建市郊建立了中央实验站，专门从事在生产火药原料纤维硝酸时发现的纤维素的化学研究，沿着这一科学发现的道路，杜邦开始了其从火药生产向多元化化工生产的转变。

通过20世纪以来一系列重大发现和推出新产品，杜邦形成了能为自身带来滚滚财源的全球性业务和产品。

如目前如全世界39亿人每天都在使用耐力丝牙刷，其原料主要就是杜邦公司一家提供的。

而杜邦公司每年多达几百项的专利发明，也为只有9.8万名员工的杜邦公司确保其在国际市场上的强大竞争力提供了坚实的基础和保证。

1997年，杜邦公司自主技术生产的产品，而这其中90%的产品是在1997年首次向市场推出的。

杜邦公司自创业以来，始终以“生产高质量的产品就会赢得顾客”作为自己的经营思想，在世界化工市场占据非凡的优势。

然而从50年代中期开始，它的市场占有率不断下降。

对此，杜邦公司组织专家进行了全面的市场调查分析，通过调查发现问题出在包装上，最后得出结论：

论产品质量，杜邦公司好于同行，论产品包装则不如同行。

于是杜邦公司在包装上做了重大改进，很快扭转市场销售不利的局面。

经过90多年的发展，目前杜邦设在威明顿的中央实验站已发展成为世界上规模最大、技术最先进的工业研究中心之一。

但该公司总裁在与杜邦科学家进行广泛交谈之后认为，随着现代社会进入知识经济时代，为了保证杜邦公司作为美国工业领导者之一的地位，杜邦仍需继续在那些具有长期发展潜力的科学技术领导下功夫。

为此，进入90年代后，杜邦在继续通过技术创新力争使杜邦传统产品寿命周期再延长30～50年的同时，也将研究的方向转到了21世纪的领导产品如生物工程、电子学上，重点是从改善人们的生活条件出发，研究开发用于汽车制造的新材料、新型纺织材料、食品保鲜技术、改良农作物基因技术、注重环境保护的产品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技术。

技术创新需要投入大量的人力和资金，按照杜邦的经验，开发出了一个新产品并实现商业化，一般需要对3000个想法进行实验，需用5～7年的时间。

近年来，杜邦公司为了充分提高企业的市场竞争力，对企业的研究经费和研究人员作了充实，加大了研究经费的投资，引进了大量的科学研究人员。

就中央实验站来说，研究开发经费逐年增加，目前每年已达数亿美元。

研究人员已达1200多名，占其遍布世界的研究人员总人数的1/4。

杜邦公司对技术创新和产品创新的不懈追求，使其始终在技术和产品上处于领先地位。

在近两个世纪的拼搏之中长盛不衰，走出一条依靠创新求发展的道路。

   【案例思考】

1、杜邦公司在最初管理不善的情况下，如何进行重组的？

2、杜邦公司的不断产品创新依赖什么？