中小企业的生存之道1107Word格式.docx
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2.企业特点
现阶段推动我国经济持续增长和发展并不是传统意义上的国有大企业，而是广大中小企业。
根据资料显示目前，我国中小企业超过800万家，占全国注册企业总数的99%，其工业总产值、销售收入、实现利税、出口总额分别已占全国的60%、57%、40%和60%以上，并提供了约75%的城镇就业机会，从农村转移出来的约2.8亿劳动力，大多数也在中小企业就业。
浙江经济近年来的快速发展，也是与中小企业的良好表现是分不开的，它们已经成为浙江市场经济的主力军[1]。
广大的中小企业，为国家创造了税收，增加了财政收入，另一方面，它们成为为再就业人群的主要渠道，为确保社会稳定起着非常重要的作用。
2.1.中小企业的优势
与大企业相比，小企业尤其自身的优势，下面我们从以下几个角度分析小企业的优势。
2.1.1.企业结构简单
中小企业结构相对简单。
这个简单具体指企业的内部管理、业务流程比较简单，有很多工作只要基于一两个人的沟通就能推进了，例如招聘，也只需要老板和招聘专员参与即可完成。
也许“简单”本身就能吸引那些崇尚高效率开展工作的人的青睐。
2.1.2.中小企业有大未来
团队所有成员都希望这样一些中小企业能够不断发展茁壮成长，成为未来的联想和海尔。
因此，大家基于这样的愿景能走到一起，马云当时不也是这样忽悠的，只不过他当年忽悠的更具体，更切合员工的心理。
未来总是美好的，未来总是充满希望的，很多心怀抱负而又报效无门的人才，会选择小企业，因为小企业将会有大未来。
2.1.3.中小企业有好机会
一般小企业的结构比较简单，人数也很有限，有得也许只有50-60人，管理团队或者技术团队也就10来人的样子，在这种管理简单、团队稍小的企业，想一展宏图的人就会靠过来。
因为他们觉得是自己快速提升层次，快速实现专业技术的好的平台。
比如到一个小企业当个招聘专员，没过两年，表现较好就能提拔到中层干部；
而在一个大企业需要更长的过程，竞争也必然更为激烈。
由此可见，人才之所有会加盟，就是觉得相比大公司，未来更有希望、更能快速成长、工作氛围更加简单，不需要太多的顾及公司政治、复杂的工作流程、低效率的研讨设计等等。
当然选择都是纠结的，因为如果你看中未来，势必现在的收入就会有所折扣；
如果你看中成长，势必现在你付出的要比规范企业多得多；
如果不需要太多的顾及公司政治，势必你要更加表现出你的能力等等。
关键还是在于一个个人的取舍。
2.1.4.多为家族企业，创业积极性高
家族式管理其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。
同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族式管理在私营企业初创时期发挥了巨大的作用。
（1）家族式管理成本低，家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金[2]。
家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
而且因为亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事，即使有小的矛盾，也可以通过成本较低的手段来摆平。
以便初创的企业去应付瞬息万变的市场，迅速打开创业局面，赢得市场份额，从而为企业的生存发展占据应有的空间。
家族成员在血统上和心理上的天然纽带，使得彼此间的信任及了解要远高于其他非家族成员。
他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。
因为家族企业的财产，其所有者大多均属同一家族，企业财产与家族财产几乎等同，千变万化总的来说还是家族财产，不会流到别人手里。
（2）、决策效率高，首先家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。
在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。
市场变化信息很快传至每一个决策成员。
为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。
其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。
这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。
决策过程中消耗的时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。
再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。
企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。
这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高[3]。
2.2.中小企业的劣势
2.2.1.经济效益不佳，经营管理不善，技术落后
低下的经营管理水平和落后的技术装备水平是导致小企业经营效益不佳的直接原因。
我国大部分的小企业起点低、组织结构简单且变动快，经营管理者缺乏先进的经营思想和科学的管理方法及从业经验、管理水平和经营能力普遍低下。
经营决策往往是急功近利，无长远发展战略。
技术水平低下也是制约小企业经济效益提高的一个重要因素[4]。
2.2.2.信用不良
信用不良是指企业在即使创造出足够利润，或者虽然利润不高但仍有偿还能力的条件下，还是不足额、不及时、不主动偿还，由此来谋求一时一己之利[5]。
而小企业是否信用不良主要还是通过企业股东或投资方的个人还款信誉和企业的还款记录、结算信用、纳税情况、年销售归行额等信誉状况来加以衡量。
2.2.3.财务信息的非健全
我国小企业的融资渠道比较单一，一般“间接融资为主，直接融资为辅”，即大部分的资金来自于银行贷款，其次来源于股东及投资方的投资，因此股东的经济实力及固定资产的拥有情况间接地反映了我国小企业的财务弹性和经济实力[6]。
2.2.4.产品缺乏竞争力
产品的竞争偏重于依赖频繁的价格战，而不注重产品开发、改进营销、提高产品质量。
很多中小企业的产品缺乏核心技术，他们始终在做低端市场，而低端市场必然难免价格战，利润空间也就有限，只有在技术上有正确的战略，在购买引进和自己开发之间正确把握的企业才能提升整个企业的竞争力。
也有很多中小企业不跟踪、研究竞争对手的资源分配、技术装备、技术开发、产品设计变化情况，只顾生产。
2.2.5.抗风险性差
中国的中小企业由于自身财力的不足，对行业风险的抵御能力比较弱，易受不利因素的影响。
行业风险的影响往往会对小企业产生致命的打击。
中国的金融体制也给中小企业带来了融资的困难，2011年由于银行收紧银根，很多中小企业依靠民间高利贷。
有很多的中小企业由于财力的不足，无法开出丰厚的回报，所以无法打赢人才战。
使自己在竞争中处于不利的地位，这也加大了企业经营的风险。
2.2.6.融资能力不足
由于管理落后，形式多变，我国中小企业通常不能建立正规的财务制度，许多企业缺乏相关财务信息的资料，财务管理水平低、报表账册不全、内控制度不严等，财务信息严重失真，贷款机构和企业之间信息不对称的现象尤为严重。
3.中小企业成功的潜质
中小企业的成功也可以理解为企业通过创新、变革和强化管理等手段积蓄、整合并促使资源增值进而追求企业持续发展和成长。
企业成长概念包括质和量两个方面。
在量的方面，企业成长是指产量的增加、人员的扩大、销售额及利润率的提高等等；
在质的方面，企业成长表现为竞争力的提升，市场营销能力、技术创新能力、融资能力、获取人才和信息各种能力的增强以及企业家领导艺术的进一步发挥。
简单的说，量就是指把企业做大，质就是指把企业做强。
因此小企业成功的潜质即为促进企业可持续发展和成长的驱动因素，主要有三个层面的驱动因素：
3.1.战略层面
战略层面的驱动因素实质是从发展战略的高度看企业是否具有良好的发展前景，主要体现在：
Ø
年轻有为，事业心强有凝聚力而且清正廉洁的领导班子
行业技术管理模式较为成熟，行业风险较小。
产业进入壁垒较高，产品的可替代性较弱以及产业发展的利好政策。
员工具有较高的素质、业务能力和技术水平。
具有自己的核心竞争力：
比如产品的差异性；
拥有某项专利；
有科研机构的支持；
有较强的研发能力等。
拥有健全的购销渠道。
3.2.制度层面
拥有完善的制度尤其是财务制度和激励制度可以使小企业无论在遇到什么样的挑战都能在逆境中快速恢复实力。
3.3.经营层面
经营层面是一切有效战略的关键要素。
如果没有经营及战略的实施，最终良好的发展前景也是一句空话。
从经营层面驱动企业成功的因素主要有：
市场渗透或者市场开拓的力度，市场占有率情况
是否拥有稳定的销售收入及销售收入增长率
是否拥有稳定的经营现金流
净资产拥有情况及变化趋势
是否具有较高的财务弹性
4.企业发展对策
结合我国中小企业特点，要想做强做大，中小企业可以从如下方面依据自身特点采取相应的措施。
4.1.中小企业必须提高自身素质
与大型企业相比，中小企业尤其是国有中小企业普遍存在技术装备落后、职工素质低、人才匮乏、产品质量差的问题。
为此，中小企业可以通过教育培训，提高企业人员的文化知识和科技知识水平，从而提高管理者的管理能力，提高职工的技术熟练水平，加速企业劳动生产率的提高；
通过技术创新，改变技术设备落后的现状，增强企业开发新产品的能力，以期熟练地驾驭市场。
4.2.加速建立符合市场经济的发展机制
企业要参与市场经济的竞争，就必须首先建立起符合市场经济的发展机制。
针对我国中小企业的特点，企业改制可以采取改组、联合、兼并、租赁、承包经营和股份合作制、出售等多种形式，各中小企业应从实际出发，从自身条件出发，选择适应的企业发展机制，明确自己企业的发展方向和奋斗目标，制定灵活的生产经营机制，促进企业的发展[7]。
4.3.培养管理创新的能力
中小企业内部存在的问题之一是缺乏管理组织能力，在生产管理上处于混乱状态，在组织经营上处于无序状态。
产前没有市场调查和研究，没有严格的成本核算；
产中没有生产控制，没有营销策略；
产后没有售后服务等等。
管理创新应包括人事管理、营销管理、组织管理、风险管理等方面的创新。
企业可以通过这些方面的创新，提高管理透明度，健全民主管理渠道，创造一个充分发挥职工潜能、调动个人积极性和创造性的工作环境；
也可以根据市场的变化，适时调整企业管理方式、经营手段，有效地抵制市场风险，增强企业市场竞争力。
4.4.健全企业内部的会计制度
目前相当部分中小企业由于客观和人为因素没有建立起完整的会计核算制度，这些企业中虽然有的生产经营业绩较好，但由于申请信贷时不能提供健全的财务报表和贷款资金营运分析，使银行难以了解它们的财务状况及其经营发展前景，并增大了贷款风险，因此很难获得银行的信贷支持。
针对这种情况，中小企业应加强财会人员的培训，建立健全会计账簿，完善会计制度。
对于没有条件设置专职会计人员的小规模企业，应从税务咨询公司、会计师事务所等中介机构聘请会计人员建帐核算。
4.5.制定符合自身条件的“小生位”经营战略
一般说来，我国中小企业属地方管辖。
由于地方保护主义盛行，造成了中小企业低水平重复建设、重复投入的问题。
有相当多行业产品供大于求，出现了“结构性”过剩，为了争夺市场以致于生产同一产品的中小企业竞相压价，甚至偷工减料、以次充好，严重地破坏了市场竞争秩序。
另外，重复建设使得中小企业产业关联度较低，“小而全”的企业比比皆是，企业之间缺乏社会化、专业化分工协作，与大企业也没有建立协作体系，因此，在大企业的经济优势面前力单势薄，生存艰难。
要改变这种局面，中小企业应该选择“小生位”战略。
“小生位”战略由美国管理学家彼得•德鲁克提出，意思是企业要垄断市场中的某一个小领域，使自己免受竞争和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己独到的专长，争取在一些特殊产品和技术上成为佼佼者。
“小生位”战略有“自然小生位”、“互补小生位”“服务小生位”等很多种，如企业可选择生产一些小批量特殊专用产品，或者与大企业生产形成互补关系，甚至通过提供特殊的售后服务，也能够在无差异市场上或分出相对安全的经营区域。
4.6.中小企业可以关注属于多品种、小批量生产方式的产品市场
大企业在市场竞争中形成的往往是一种内部规模经济，通过进行单一品种大批量生产来降低生产成本，达到规模效益。
而当今市场需求日益趋向多样化与个性化，单一品种、大批量生产方式并不能适应市场需求的变幻化，此时多品种、中小批量生产方式成为满足市场需求的一种必要形式。
中小企业因其规模小和固有的灵活性，可以适应市场需求的变化，及时调整生产经营策略，一旦看准生产项目，能果断作出决策，并借助企业内外的技术人员和专业力量，迅速制定详细的生产计划，抓紧组织生产，并在最快时间内拿出产品推向市场。
瑞士中小企业利用其决策快、经营机制灵活等特点，以小批量多品种的生产方式生产众多深受消费者；
欢迎的产品。
一家纺织品公司专门生产折叠式桌椅、野营床、帐篷等旅游用品，就是这家专门生产不起眼小产品的企业，去年产品出口到美国、日本、法国、德国等30多个国家和地区，完成销售额1亿多美元。
4.7.中小企业可实施市场细分战略，拓展专业市场
市场越是细分，由一个大公司来控制市场的可能性就越小，中小企业参与竞争的机会就越来越多。
中小企业要把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上，精于某个产品或产品线，力争做这一类细分市场中的老大，使现有产品或产品线在某个细分市场上逐步提高市场占有率，从而形成自己的经营特色。
青岛“金王”集团是一家生产蜡烛的民营企业，它出口三支小蜡烛所创造的外汇纯利，就等于一台大彩电的创汇纯利。
2001年，金王出口创汇5．2亿元!
而1993年，其老板陈索斌创业初期，金王只是一家资产不是两万元的作坊，生产一些工艺玻璃制品以供出口。
做了没多久，陈索斌凭着对国际市场的敏感，发现新型蜡烛在海外大有市场空间，于是组织研发生产新型蜡烛材料，普通蜡烛身价飙升。
到今天，“金王”集团已有五家控股子公司，产品以新型聚合物基质复合体烛光材料及蜡制品为主，有五大类一万多个品种，产品遍及欧美、澳洲、中东、东南亚等近100个同家和地区。
4.8.市场中存在着规模较小、对大企业来说生产价值不大的产品市场
市场中的缝隙领域是很多的，中小企业定位在这样的市场，可以开发适应一个小小市场或专业市场，满足一群特定消费者的专用产品，并且希望这类专用产品的技术含量要高，这样可以避免和较低水平的企业恶性竞争以及与大公司的正面竞争，不断扩大中小企业经营生存空间。
在该细分市场中，大企业由于认为缺乏足够的市场利润以支撑相应的市场开发成本而不愿意进入，例如：
—上海美多通信设备有限公司定位的渔业电台市场、军用全波段接收机市场及其相关产品，就是基于以上原则来选择的市场定位和产品定位。
首先，通过市场调研，他们知道这两个产品的市场都不大，对大公司来说，规模小、成本高，不太感兴趣；
其次，这两个产品的市场比较特殊，都是特殊的装备类产品市场，有一定的市场壁垒；
再次，产品都有一定的科技含量，一般的技术性企业难以竞争。
因此，该公司在这一领域独占鳌头。
4.9.中小企业可以集中力量，争取在某些领域形成相对优势
中小企业如果选择大而全的市场战略，则有可能让其精力顾不过来，顾此失彼，从而全线溃败，如果中小企业选择某一细小目标市场，集中精力，同样可以创造出竞争优势，在现代激烈的市场竞争中，决定企业生存的不仅是资金、时间、技术、规模，而是有没有竞争优势，如上海一家高科技中小企业在研制无线短波设备时，将公司的主要研发能力集中在短波接收机的领域内，这样在整体上，研究水平落后于国内其他大公司，但在研究开发短波接收机的领域内，力量对比不比目前国内其他大公司差，从而获得该产品研发的相对优势。
再比如先前提到的intuit公司根据自己相对微软地位弱小、资源有限的状况，抓住微软的薄弱环节，采取了聚焦缝隙战略，形成了在局部占绝对优势、集中兵力打歼灭战的局面，造就了财务软件领域的核心竞争力和竞争优势，从而取得了胜利。
可见推行比较优势战略是中小公司生存的一种有效经营策略。
4.10.中小企业可以依据专业分工，建立其集群组织形式
我国产业分工的不断深化也使中小企业不再受制于规模经济，绝大多数的产业都能透过“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济，使企业内部的分工外部化，变为社会分工。
这种形势非常有利于中小企业形成集群合作关系，用外部规模经济来代替大企业的内部规模经济，在交易成本降低的前提下，彼此共享与交换资源，使得中小企业实力得到提升等同于规模经济，竞争力得到加强。
例如台州经济，它的一个重要背景就是区域性的产业集中，即一乡一品，一县一品，一市一品。
台州市有上千家摩托车零部件生产企业。
这些企业都是家族式的，或者就是家庭工厂。
这些企业有非常细致的分工。
甲企业生产A部件，乙企业生产B部件，作为家庭工厂，资金规模不是很大，人员也不是很多，不可能生产摩托车，但可以将摩托车上的某个零部件，甚至某个螺丝生产得非常精细，将其产量生产到足够大，将每个螺丝的成本降低到最低限度，整个台州市就成了一个大型摩托车生产集团，结果台州市的摩托车生产成本比内地许多大摩托车生产企业低30％左右，从而使中小企业实现了一种外部规模经济效益。
5.总结
综上所述：
总的来看，巨人并不是不可战胜的，小企业的劣势其实也是可以通过加强自身的经营水平、提高产品与服务质量，加之小企业灵活的体制反而更适合网络时代的特点。
所以，如果你有好的项目，大可不必犹豫不决，小企业的生存与成功的机会其实比看上去的要大。
如果说20世纪是大公司和大集团的世纪，那么也许21世纪就是小企业和创业者的世纪。
参考文献
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武汉理工大学,2003
[7]国家经济贸易委员会,国家发展计划委员会.中小企业标准暂行规定.2003
致谢
在完成论文的撰写工作之际，首先要向我的指导老师表示最诚挚的感谢！
在整个毕业设计的过程中，给予了各个方面的悉心指导和支持，使我的理论研究能力和实践动手能力有了很大的提高。
感谢在学习、科研和生活等各方面给予我指导和帮助的各位老师对我论文指出的不足和宝贵意见！
感谢我的家人和朋友，他们的支持、督促和鼓励是我能够顺利完成学业的重要保证，也是我前进动力的不竭源泉。
再次感谢所有给予我帮助的人！
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