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∙受到工作的激励，对组织忠诚。
组织培养员工的计划是吸引和留住英才的关键因素，这样的人才具备最优秀的素质和能力，可真正增加组织的收益。
如果高绩效员工觉得自己得到了发展的机会，他们会更愿意留下来，即使在艰难时期也如此。
同样，良好的职业发展计划可帮助组织为将来做好准备。
后续计划不再仅仅涉及管理层人员。
一流的组织明白，成功取决于未来五年内组织中各个级别谁将在职，以及在职的人员承担何种工作。
培养员工的新做法
在过去几十年里，在培养员工方面的做法有了很大的转变。
许多组织已采用了更为全面的员工发展模式。
下表对新旧做法进行了比较：
旧做法
新做法
只有表现不佳的员工需要培养
组织中的每名员工都可以培养，尤其是高绩效员工
员工发展是人力资源部的职责
员工发展是每一名管理者的职责
职业发展侧重于沿可预测的公司阶梯晋升员工
职业发展注重让员工接受新的挑战，以提高员工的职业能力
培养意味着“培训”（通过内部研讨会或周末讲座）
培养更趋向于非正规的在职学习形式，如：
∙“拓展”任务
∙岗位轮换
∙自己掌握进度的电子学习
∙行动学习
∙管理者辅导和反馈
∙导师指导
为了有效地培养员工，您必须具备一定的技能，如寻找机会、设定目标和提供反馈等能力。
同样重要的还有您对挖掘员工潜力的重视。
在本主题中，您将学习：
∙员工发展因何对企业成功至关重要。
∙您在制定员工发展计划和确定员工发展机会方面所扮演的角色。
∙员工间的差异（或承认员工具有不同需求）在确定职业发展过程中起到的作用。
∙如何使用工具以根据绩效和潜力找出员工间的差异。
∙如何激励星级员工、培养合格员工并最大限度地实现管理时间投入回报。
∙如何准备和进行职业发展讨论。
在您力求培养员工的过程中，请牢记没有哪种做法是万能的。
必须根据组织独有的业务环境和不同员工的价值观、技能和兴趣采取相应措施。
满足发展需要：
管理者的角色
虽然组织的员工发展计划通常源自于人力资源部，但该计划的成功与否取决于管理者的实施情况。
不幸的是，管理者往往无法充分满足员工的发展需要。
管理者通常感觉自己没有时间。
由于繁忙的工作日程，管理者认为只要员工满足了基本绩效期望，在年度或季度评定中解决绩效问题就足够了。
除非员工主动找到管理者，否则管理者不会拿出时间来提供发展资源。
此外，出于各种各样的原因，对员工发展问题的讨论往往会成为很难进行的谈话，因此管理者常常回避对这一问题的讨论。
∙如果管理者拿不出明确的行动计划解决表现不佳员工的绩效问题，他们也许不能坦然与这些员工谈话。
∙同样，如果高绩效员工在其团队中没有发展机会，管理者可能会避免与这些员工谈论职业发展，因为管理者不想失去这些员工。
不重视员工发展的后果
虽然进行员工发展讨论并非易事，但如果未能满足下属的发展需要，则有可能会对您的部门甚至整个公司造成不良影响。
例如，骨干员工和合格员工可能会：
∙觉得未受到重视，工作没有积极性。
如果看不到发展机会或觉得未受重视，这些重要团队成员的士气和积极性可能会开始下降。
他们可能会因此认为自己的工作不重要，工作习惯可能会变散漫起来。
∙离职。
如果骨干员工看不到发展前途（可能存在，但可能不显而易见），他们可能会在团队或组织之外寻觅挑战。
而在另一极端，低绩效员工可能会：
∙错误地以为他们是成功的。
如果侧重于落后员工的发展而不是提高绩效，这些员工可能会认为他们在组织中是成功的。
当这些员工得不到提升时，可能会感到失望。
∙滋生消极情绪。
当低绩效员工得不到提升而他们自己并不知道原因时，他们可能会向他人表达沮丧心情并散播不满情绪。
同样，作为管理者的您也会承担相应的后果。
如果忽视了员工发展，您将：
∙错过使员工发展与组织方针保持一致的机会。
∙可能会有工作成效低下、不满的员工。
∙在骨干员工离开时没有相应的后备力量或“替补队员”及时补上。
您在满足发展需要中的角色
有效的员工发展方案依赖于您将员工个人发展融入组织需要的能力。
不过，虽然您有责任引导下属的发展，但仍需要员工自己掌控其职业发展。
作为管理者，您的角色是：
∙通过帮助员工寻找与技能、职业兴趣和工作价值相符的工作机会，为员工提供指导。
∙经常进行员工发展需要讨论。
∙参照既定的期望值对个人绩效给出及时具体的反馈。
∙必要时提供辅导机会。
∙通过有意识地培养您推崇的行为和态度，充当员工的非正式老师。
∙与员工共同制定个人发展计划。
承认员工间的差异
作为管理者，您可能知道没有任何两名员工具有完全相同的发展需要。
不过，您可能不知道在绩效和潜力方面找出员工间的差异对组织的成功起着至关重要的作用。
通过找出员工间的差异，您可以：
∙正确地满足绩效期望。
对每名员工的现实期望都可能是不同的，即使他们职位相同也如此。
∙拟定合适的发展计划。
有些员工可能只需要为其提供在职挑战的弹性目标，而有些员工则可能需要以提高绩效为导向的目标。
∙帮助下属掌控其职业发展。
根据各员工的具体需要定制发展计划，可帮助员工在目前和以后的工作中获得最大的成功机会。
∙更好地奠定组织成功的基础。
了解谁是骨干员工可帮助组织确定保留工作的重点。
区分可能并非易事
简单地说，区分是管理者评估团队成员以便为其提供适当发展和充实工作的机会的过程。
必须注意，区分不是评判哪名员工“最佳”（或“最差”）的过程。
目前，区分对许多管理者来说仍是一个难题。
有些管理者认为，对本来表现良好的员工进行优劣排队似乎有失公平。
实际上，研究表明多数对员工绩效感到满意的管理者都希望将所有员工评定为“优秀”或“良好”。
根据绩效区分
许多组织根据绩效找出员工间的差异。
使用此模式时，管理者将其下属分以下三个级别：
∙骨干员工：
通过始终如一地完成工作成果并激励他人也这么做来界定出色绩效标准的员工。
∙可靠贡献者：
一贯满足期望但可能未在组织中获得快速晋升的员工。
∙表现不佳的员工：
很少有令人满意的工作成果，只是勉强“及格”的员工。
另有一些公司选择用比例来确定员工的绩效。
在给定的团队或部门中，依据绩效从高到低的顺序，骨干员工占10%–20%，可靠贡献者占60%–80%；
表现不佳的员工占10%–20%。
不过，使用这种强制分级制往往会引起争议。
由于只有少数员工可评为骨干员工，强制分级可能会营造令员工备感压力的竞争环境。
此外，许多管理者也不情愿将一定比例的员工评定到最低级别，尤其在这些员工都很称职的情况下。
评估绩效和潜力
评估绩效的另一种方式是在评估中考虑员工潜力这一因素。
如果考虑到潜力，不仅要考虑员工的以往贡献，也会考虑个人的未来价值。
在下面的核心概念中，您将学习如何使用同时考虑绩效和潜力的评估工具。
使用绩效和潜力网格
评估员工发展需要的方式有多种。
公司的人力资源部可能会推荐具体的工具，因此在开始评估之前最好先与该部门商议。
如果您的组织没有推荐首选的工具，请考虑使用下面的绩效和潜力网格：
顾名思义，此工具可帮助您根据员工的绩效和潜力将其放入某一网格中。
矩阵中有九个单元格，每个单元格都对应于一种特定类别和一系列推荐行动。
例如，您应将一个中等绩效高潜力的员工放在单元格6中，并遵照推荐的行动方案培养该员工。
使用绩效和潜力网格工作表提供了一系列问题，这些问题可帮助您确定员工的绩效和潜力级别，同时还列出了相应的行动步骤。
评估员工绩效
要使用此工具，应先确立个人绩效级别。
通过回答六个有关下属绩效的是/否问题，可得出该员工所处的级别。
这些问题包括：
∙这名员工的绩效是否至少有一个方面超出期望？
∙这名员工是团队和组织中的骨干力量吗？
∙这名员工是否接受纠正性绩效反馈并付诸行动以提高绩效？
对于答案为“是”的每个问题，请为这名员工打一分。
员工绩效级别通过总分数确定：
0–2分=低绩效；
3–4分=中等绩效；
5–6分=高绩效。
例如，管理者回答了六个有关其下属金妮的绩效的问题。
他计算了一下结果，为金妮打了3分。
根据此规则，金妮应列为中等绩效员工。
评估员工潜力
接下来，您需要确定员工的潜力。
您将通过回答10个是/否问题来确定这一点。
∙这名员工在未来一年内能否获得更高级别的绩效、担任不同的职位或承担更多的责任？
在未来三年内呢？
∙这名员工是否能学习额外的技能及能力来适应更高或不同职位的要求？
∙这名员工是否表现出领导能力（表现出主动性和洞察力、交付承诺的成果、有效地沟通以及承担相应的风险）？
与前面一样，对于有肯定答案的每个问题，为员工打一分。
如果您不确定如何回答某一特定的问题，最好通过回答“是”为员工打较高的分数。
员工的潜力级别由总分数确定：
0–3分=低潜力；
4–7分=中等潜力；
8–10分=高潜力。
我们来看一下示例。
金妮的管理者回答有关其潜力的10个问题。
他计算了一下结果，为金妮打了5分。
因此，依据此规则得出金妮具有中等潜力。
确定员工在绩效和潜力网格中的位置
要确定员工在该网格中的位置，请绘制绩效和潜力的低、中等或高级别的交叉部分。
该交叉部分会将员工放入单元格1到9中的某一单元格。
这些单元格分别对应于以下类别：
∙单元格2、3、6=骨干员工
∙单元格1、4、5=可靠贡献者
∙单元格7、8、9=表现不佳的员工
回到示例：
由于金妮的绩效级别为中等，目前潜力也是中等，因此她将放在单元格5中，归为可靠贡献者一类。
根据位置确定后续步骤
现已确定金妮是既有价值又有工作成效的可靠贡献者。
管理者为培养此类员工而应采取的推荐行动方案如下：
∙通过认可保持员工的积极性和主动性
∙注重员工绩效的提高
∙通过测评判定员工能否取得更大的成绩，从而提供相应的发展机会
∙注意绩效和潜力的提高
更宽泛地说，在确定每名员工的级别后，需要考虑以下原则：
∙为骨干员工（单元格2、3、6中的员工）投资。
您需要为这些员工投入哪些资源以使他们始终在适当的挑战下工作？
您需要为这些员工提供什么样的激励使他们感到满意？
注意，您的团队中可能没有很大的空间可供骨干员工晋升。
请考虑用其他方式来吸引他们并帮助他们提高职业技能。
∙肯定和培养可靠贡献者（单元格1、4、5中的员工）。
需要采取哪些措施确保他们感到满意并保持工作成效？
请考虑团队和组织中是否有发展的机会。
∙对缺乏积极性的表现不佳的团队成员（单元格7、8、9中的员工）果断采取行动。
确定团队中缺乏积极性且表现始终不好的人员。
需要采取哪些措施确保他们满足绩效要求，或使他们从事最适合的工作？
让骨干员工保持工作热忱
满足星级员工的需要并对其职业发展进行扶植对组织的成功至关重要。
最优秀的员工（即A级员工）会直接（通过勤奋地工作）和间接（通过鼓舞和激励其他员工）地提高公司绩效。
因此，投入时间和精力来保持他们的满意度和积极性十分重要。
如何激励员工？
过去，管理者通常将激励工作的重点放在“外在”因素上，即与环境而不是工作内容本身相关的工作因素。
这些激励因素包括：
∙公司政策和福利
∙工作条件
∙薪水及其他报酬形式
∙地位
如今，成功的管理者意识到外在激励机制通常只具有短期激励效果。
他们明白激发员工内在动力、满足其需要和愿望可以获得更好的效果。
这种激励依赖于“内在”因素，这些因素与工作内容和员工自身的驱动因素相关。
∙工作成绩
∙对工作质量的正面反馈
∙发展和学习机会
∙对所从事工作的责任感
了解激励骨干员工的因素
找出个人层面的激励骨干员工的因素十分重要。
找到激励这些员工的因素的最简单方法就是直接询问他们。
安排开诚布公地谈话，弄清他们想做什么以及促使他们全力以付的动力。
问他们一些问题，例如：
∙你最热衷的工作是什么类型？
∙你对什么样的学习机会最感兴趣？
∙你最期望获得什么样的回报？
薪水、自主性、依附感、职称、假期还是智力挑战最能激发你的工作动力？
有时很难直接询问这些问题。
您可能需要通过问一些不太直接的问题推知答案，比如，你喜欢或不喜欢您的工作的哪些方面？
或者，您也可以只是留意员工的行为，记下他们看起来喜欢的任务，以及他们最有动力做的事情。
此外，一定要发现令他们感到沮丧的工作情况，如出差过多、同事难以相处或长期没有足够的挑战等。
尽量满足他们的需要和愿望，并尽量排除阻碍因素。
按他们的发展倾向塑造其职业生涯和责任，帮助他们发展。
要按正确的方向发展他们，必须为其提供适当的发展机会。
另请参见HarvardManageMentor主题领导和激励。
提供适当的挑战
为团队中的A级员工提供适当的挑战并不意味着一定要予以提升。
加快骨干员工发展的机会可以采取重新界定或扩大其现有角色的形式。
关键在于让他们执行尚不知如何做或尚未做好的任务。
您可以增加这些员工的职责并扩大其当前工作的范围，从而保持他们的积极性并使之不断成长。
理想情况下，您能够为星级员工找到他们感兴趣并具有挑战性的任务。
请记住，充实工作的机会常常存在于您所在部门或团队之外，作为管理者，您有条件找出这些机会。
可借助人力资源或自己的组织网络，找出公司中的特殊任务、团队或其他机会。
要为骨干员工提供挑战，请考虑以下学习经验：
∙从头开始启动一个新项目。
例如，开发和投放一种新产品、推出一种新计划或组建一个新团队。
∙处理有问题的业务或产品。
例如，提高新服务的收益或向新的消费群体推广以前销售不佳的产品。
∙在不同的工作环境中轮换岗位。
例如，安排市场部经理从事销售工作一段时间，或将物流部门的职员借调到国际部一段时间。
∙分配高端专业项目。
这些项目应具有十分明确的目标和短期工期，可以为员工提供各种锻炼机会，如解决既定问题、在跨职能团队中工作以及与高级主管打交道等。
基于项目的任务的另一个好处是具有灵活性。
参与者常常可以在业余时间从事此类项目，不必因此放弃当前的职责。
无论是通过积极辅导、导师指导还是通过评审反馈过程，您都应做好准备为A级员工应对这些挑战提供足够支持。
另请参见HarvardManageMentor主题留住有价值的员工。
为优秀员工提供导师
有些组织为高潜力员工制定了导师指导计划。
这些计划将员工与愿意指导员工的专家结对，专家对员工在应对某些工作挑战和界定职业道路方面给予指导。
如果您的组织没有这样的计划，请考虑为骨干员工制定一个类似的非正式计划。
为最优秀的员工找到合适的导师应该不是一件难事。
导师不一定非得是团队或业务部门的内部人员。
实际上，组织外部的导师可能具有更广阔的视野。
对于高潜力员工来说，有一位导师可能至关重要。
导师知道如何通过对具体工作成绩给予肯定来激励员工。
而且，导师除了提供鼓励之外，还可以帮助员工：
∙明确职业选择
∙更好地了解组织并在政治上游刃有余
∙构建支持关系网
∙克服工作上的障碍
有能力的导师可帮助员工更好地完成工作。
最近的一项个人调查表明，在自称受过良好导师辅导的人中有97%认为这一经历对其在公司取得成功有直接帮助。
另请参见帮助员工找到导师的技巧。
管理人才
对于管理者来说，进一步采取以下措施帮助管理人才储备是明智的选择：
∙努力加强组织中人才之间的协作。
员工留下来常常是因为他们喜欢同事之间志同道合的氛围，因此应投入资源将这些人才聚集在一起。
这可以通过提供营建社会关系网的机会等非正规方式实现，也可以通过组建专门的任务组或工作组等正规方式实现。
∙留意工作倦怠的迹象。
积极性高的员工往往容易操劳过度。
请审视您的行为：
您是否可能正在使星级员工的工作负担过重？
如果是，需要立即采取相应措施，否则您将面临失去最优秀员工的危险。
培养合格员工
看到组织中贡献最大或获得嘉奖的员工很容易。
但另有一些员工也十分重要：
一贯满足期望但并不突出的员工。
虽然这些员工不乞求受人注目，但管理者对这些员工给予肯定、重视和培养也十分重要。
了解公司骨干力量
这些稳定可靠的员工是公司的骨干力量，是他们在维系组织的日常运营。
这些员工对于组织是非常有价值的，因为他们通常：
∙对组织的历史和发展过程有深刻的了解。
他们对做到了什么以及还没做到什么有着深刻的“机构记忆”。
这些员工通常安于当前工作，并很可能希望持续下去。
∙比A级员工更容易适应重大的组织变动，因为他们受到的威胁较小。
他们可以通过关心和安抚其他员工，帮助其他员工渡过组织变动的阵痛。
∙以前也是星级员工，不过由于各种原因（如为了工作和生活的均衡）而得不到快速提升。
因此，他们具有在危机时期承担更多职责所需的技能。
为了留住这些核心贡献者，必须以最符合其能力、潜力和愿望的方式培养他们。
另请参见在线文章：
“Let’sHearItforBPlayers”。
培养可靠贡献者
如果想要培养这些员工，应从与培养星级员工相同的方式着手：
尝试了解其最大的职业兴趣、最深层的工作价值和最擅长的技能。
弄清他们的职业倾向。
如果这些员工没有在组织中获得晋升的积极性或能力，您也不要感到奇怪。
不要强迫他们，而是为他们提供安于现状的自由。
定期地与这些员工进行交流，以了解他们是否对职业发展感兴趣。
您也可以对这些员工进行“测验”，以确定他们能否有更大的成就。
您可能会发现，如果有适当的发展机会并得到鼓励，这些B级员工中的一些有能力成为星级员工。
确定具有发展潜力的员工并为他们提供：
∙“拓展”任务。
最佳任务是为这些员工带来挑战，能够激励他们学习新技能和汲取新知识的任务。
应精心合理地为这些员工分配这些任务，以确保他们不会负担过重。
∙辅导。
通过建立辅导伙伴关系，您作为管理者可以与这些员工分享您的知识和经验，帮助他们最大限度地挖掘潜力和实现既定目标。
这一双向的持续过程依赖于相互协作，并要求辅导者与被辅导者之间建立积极的情感纽带。
∙培训。
鼓励这些员工通过培训提高特定的工作或生活技能。
学习可以采取许多形式，包括：
内部人力资源部门组织的培训会、特定领域专家主持的讲座、大学课程以及网络或远程学习课程。
B级员工也是平级调动的不错人选。
通过岗位轮换或“间接提升”为这些员工提供新经验，可帮助提高他们的工作热情和工作成效。
另请参见HarvardManageMentor主题辅导。
经常给予肯定
悉心让公司中的这些“配角”知道自己很重要，公司认可他们的贡献。
∙告诉他们公司很重视他们。
让他们知道他们对组织的重要性，显示您对他们的切实关注。
∙倾听他们的想法。
当他们提出建议时，要仔细聆听。
花时间对他们的建议做出礼貌认真的答复。
如果您采纳了某一建议，一定要对他们给予表扬。
∙表扬工作成绩。
了解他们在工作中特别擅长的方面。
告诉他们和其他人您是多么赏识他们独特的才能。
∙信任他们。
允许他们在自身技能水平允许的范围采取行动和做决策，以示您对他们的信任。
综上所述，应接受他们的当前角色：
组织所依赖的可靠员工。
着意发现这些员工中哪些人具有动力和能力晋升到责任更重的岗位。
通过为这些员工提供发展资源和机会，像A级员工那样培养他们。
但同时也要尊重安于现状的B级员工。
对待表现不佳的员工
培养员工可能要花大量的时间。
寻找与下属的兴趣、价值观和技能相符的发展机会需要大量精力和周全的考虑。
怎样才能最好地利用此工作中所花的时间？
为此，需要了解团队中应培养谁，而谁需要改进绩效。
为了解成功的管理者如何分配员工发展时间，需要考虑培养下属的管理回报率（即ROM）。
管理回报率
ROM可用以下公式表示：
RobertL.SimonsandAntonioDavila.“HowHighIsYourReturnonManagement?
”HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:
HarvardBusinessSchoolPublishing,April2005
这个比率更像是一个比喻而不是精确的计算，它为评估日常任务的战略重心提供了一个框架。
您的精力是否投在了最有利于组织生产能力和总体绩效方面的工作中？
如果没有，那么您很可能没有将时间用在“正确”的机会和挑战上。
就培养员工而言，ROM比率建议管理者将最多的时间花在对待对组织贡献最大的人员方面。
这些人员包括星级员工和可靠贡献者。
根据这样一种评估方式，最不值得对低潜力、低绩效的第三级员工（即C级员工）投入管理时间和精力，因为他们对组织的贡献最少。
第1步：
确定C级员工
虽然ROM比率表明绩效平平又缺乏积极性的员工最不值得关注，但也不能忽略他们。
必须先花一些时间确定谁是C级员工，然后采取果断的措施。
如果不能正确处理低绩效员工问题，可能会对组织的绩效带来有害影响。
这些员工通常：
∙阻碍更有才能的
升级会员 