动荡年代企业需要什么样的战略文档格式.docx
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D·
麦克马斯特在《智能优势：
组织的复杂性》一书中指出，战略最重要的任务是提供一种理论，人们可以用这种理论来认识一个不明确和不断变化的世界。
这种理论可以使人们找到正确的问题，还可以获得信息，获得重用旧理论或运用替代它的新理论时所必需的信息。
一旦被清楚的阐述，它就会在我们日常的工作中决定我们的行为和反应。
战略试图理解的是事物（企业运行）的性质。
它以创造未来，而不是任由事物自然发展的方式来创造机会以便对当前的环境和行动做出反应。
战略必须在一个组织中，使全部员工的行动能自觉地被协调起来，并以这种方式被大家所共享。
战略不是计划。
在20世纪大部分的时间里，我们的公司仅需要计划。
因为在战略领域中需求的单一，计划已被误认为战略了。
然而，尽管二者之间联系紧密，他们却是完全不同的。
正像前面提到的，战略试图理解的是公司运作的性质，它的任务是提供理论，而计划本身是一项实践。
计划是一种设计方法和一项实践，它要构造出能实现战略的结构。
当然计划与战略紧密相连，一旦战略思维起步，那么计划也就可以开始。
计划所面临的挑战是要构造出能和战略确定的准则完美地结合在一起的结构。
动荡年代更需要战略。
与直观感觉相反，大变革的年代似乎一切都处于不确定状态，但万变不离其宗，这时更需要战略。
当环境变化缓慢时，当我们对未来的预测感到安全时，战略便被降格为计划。
在这种情况下，长期目标是清楚的，短期目标也可以轻易地被定义，并且为达到目标而采取的行动也是可预测的，所有基本的问题已被有效的解决了。
相反，当环境加速变化时，当技术及其应用无法预测而竞争充斥每一个角落时，在以新的方式思考和区分新的抽象水平这两个方面上，便产生了史无前例的需求。
在这种情况下，战略便起着非常重要的作用。
也正因为如此，我们需要新的战略思想，以变更计划式的战略思维。
二、新的战略语言
战略不是劝诫。
研究表明，公司领导寻求“第一名”、“主宰市场”或类似于这个主题的其他措辞，除了劝诫之外，再没有其他价值。
公司中真正起作用的理论可能与公司的“旗帜”或口号毫不相关。
而劝诫对一个公司的业务运作是有害的，因此它或许成为公司更上一层楼的不利因素之一。
劝诫缺乏整体性和可靠性，它的主要用途是“激励”，而且它也常常被员工们看成激励，虽然员工们是领导打算通过劝诫来激励的。
所以，那些声明意图的宣言却往往频繁地导致不信任、威望下降和最终的失败。
劝诫常被误以为战略，并取代艰苦的战略思维。
战略也不是愿景。
“我们想象我们的未来，并逐步实现它”。
这也许会是一个有用的构思，但对很多公司来说，或许只是一个缺点。
想象未来可以为创造性的行动提供丰富的源泉，但对于创造未来它经常是弊大于利。
没有证据表明我们是创造一个印象中的未来并生活在其中，也没有证据表明设立一个愿景或目标对成功来说是一个必要或有效的条件。
事实上，对未来进行构思后的成功与失败的概率几乎是相同的。
事实上，对正在发生的事情的实时反应而产生的行为在没有附加想法（如目标或愿景）的情况下，也是十分有效的。
即使在许多其他的情况下，我们根据目标来思考也是个不必要的复杂性问题。
我们没有必要认为目标将指导行动。
个人生活与公司管理中的复杂性可以轻易的被想象为：
只不过是为了在一个特殊的环境中生存所必需的模式和行为的表露，而这些模式是通过继承得到的“惯例”，行为则由学习获得。
在把不必要的目标或愿景强加到工作生活中时，它妨碍了人们和组织的效率。
而且，投资于愿景陈述的金钱和时间以及有关的多种要素绝大部分都被浪费了，一个组织的语言和规则从来不会受到愿景的影响，或者它根本没有办法保持下去，它将很快地从现实中消失。
我们可以观察希尔顿公司，如果你走进它遍及世界各地的酒店中的任何一家，你将会注意到那些员工在日常工作对话中的语言和行动往往与希尔顿公司的远景不相一致，但这并不妨碍希尔顿公司取得良好的经营业绩。
一般来说，目标总是被包含在公司的远景陈述中。
许多变革的努力受阻于对愿景的辩论上。
IBM的高级经理们曾对是否需要愿景争论不休，如果有人推荐了一个愿景，他们会对这个愿景正确与否进行更激烈的辩论；
无数的低级管理人员因为他们没有制定目标而受责备，因此他们制定了一些根本就不值得去制定的目标以避免在未来受到责备，并将其强加在雇员身上，以激励甚至是操纵他们更努力的工作；
《华尔街》杂志曾揭露过许多公司中由于欺骗和愚蠢造成的损失。
一个代表性的范例：
一个大公司及其负责制造假金融声明的高级管理人员说，他们这样做的原因是他们认为低级管理人员无法容忍低的业绩。
在所有这些案例中，对目标和愿景的运用都很多。
那些产生负面效应的决策跟目标系统有一个直接的联系，而且跟用于实现这些目标的压力也有着直接的联系。
相反，一些成功的公司似乎对由愿景和目标造成的人为压力并不感兴趣。
它们真正感兴趣的是什么能提高业绩。
A．G．Edwards公司没有强制性的预算，也没有必须要实现那些僵硬的目标的压力。
但他们确是利润最高的佣金公司之一。
他们只是制定了公司总体的意图和一些简单的操作原则，看起来却个分有效，并且很多人都高兴与他们这样的公司合作。
我们需要简明的战略语言。
首先，战略需要整体的表达。
由于思维和演讲的复杂性，对战略的表达需要更加的深思熟虑。
上面的反例提示我们，战略的表述需要整体性和可靠性。
其次，战略陈述必须能够为每个人的思想和行为提供一个明了的参考观点和基础，从而使他们能够协调他们的行动，包括代理商、经理、员工、投资者等所有的人。
最后，战略的目的虽然是为了未来，但它在语言上必须也是关于现在的，而不会成为未来的猜想。
三、战略意图与战略描述
核心能力理论的创始人哈默和普拉哈拉德开发出了一个新的词汇“战略意图”，以鼓励我们通过把战略和意图联系起来考虑，从而替代“愿景”。
战略意图是现在对未来的描述，是对战略目的进行的广泛而又具体的描述，未来道路的显露和形成在战略意图中是最有意义的。
战略意图的价值是：
使章程充分明确：
个体可以利用这些描述来组织他们自己的行动：
并且为自组织提供足够的基础。
它的价值也许不在于它自身，而在于提供了用来思维和交谈的参考点。
如迪斯尼的“提供一个高品质的娱乐经历”，使得其战略得以突现并不断改进。
在这里，我们将对战略意图的描述称为战略描述。
战略描述有两项基本的要求。
其一是一个有力的战略描述应该包含足够的含糊性以产生创造性，而又包含足够的清晰性以引起普遍的理解。
将战略意图表述为“生存”将无法提供产生明智的行动所需的足够信息，我们不能期望从这么简单的表述中得到一个有效的自组织；
而“成为最佳”只不过是为劝诫提供了一个舞台；
若用一个长的或具体的计划和意图表将会产生一个很复杂的表达，并且，这将导致混沌而不是复杂性的自组织。
战略描述需要仅包含很少的元素；
能同时提供足够的信息和足够的含糊性，即需要积极的解释才能理解它；
但它却仍能保持足够的简单以便被应用到紧急的行动中去。
如NEC的战略描述，“开发通信设备和计算机”，就是个非常有用和有效的战略目的的描述。
战略描述的另一项基本要求是，战略描述必须提供信息，并具有超常规的思维。
提供信息与具有超常规的思维这两者是紧密相连的。
由于战略描述很少能够在保持足够简单性的同时，又能提供足够的信息价值。
如果一个战略描述太简单了，它将缺乏潜力并且将不再需要创造性的解释；
如果它太复杂了，又将缺乏可用性。
因此战略描述的威力由其信息价值决定。
这样，我们需要的不是未来美好愿景，而是需要关于未来的信息。
从而当事情发生时，我们就可弄清它们的含义。
这将在长远的未来也是我们成功的源泉。
因此，如果一个管理人员想真正成为领导者，它必须具备实现超常规资源合理分配和使用的超常规思维。
这也是对战略描述的要求。
Rouse公司把战略目的和他们的价值观混合起来，描述为：
“将来每一代的个人和团体的生活都会受到我们所作的事情的影响获得成功的最可靠途径是发现人们真正的需求和渴望，并尽最大努力为他们服务；
当人们找到温馨而又充满人性的地方时，他们的心中充满了欢乐和高兴；
他们被美丽所鼓舞，并且被他们需要的关怀所感动；
我们相信每一件事都是要紧的，所有的细节都是重要的。
”Rouse公司的战略被认为是使其保持领先地位，并且不断取得成功的重要原因。
我们已经提到，“提供一个高品质的娱乐经历”，是迪斯尼的战略意图。
而“保持干净，保持友爱，使它真正成为一个快乐的地方——保证对雇员和客人都必须这样”，这听起来并不像一个战略，然而它确是迪斯尼的战略描述，正是它使得迪斯尼的战略没有变成一句空话，使得战略意图具备可操作性了，并且使所有人相信由此产生的行动将影响未来。
具体来说，迪斯尼的战略意图按以下公式：
·
#￥……%￥#￥……，战略描述被转化为实践和过程：
高品质的娱乐经历=高品质的操作经历+高品质的顾客经历+高品质的商业实践=成功的未来。
同时，他们也通过把雇员称作为顾客和客人，从而在战略描述中利用了语言的力量。
四、对战略的新要求
让我们回过头来看看这个时代对战略有哪些新的要求，也许更能明白动大变革代中我们需要什么样的战略。
在任何时间里，成功的源泉是对组织环境、生态和文化的适应。
获得成功的方法是必须在以下三个领域做的十分完美：
（1）适应当前的环境；
（2）影响公司周围的环境；
（3）增强公司的能力和灵活性，以使在变化更剧烈的环境中把以上两个方面做的更完美。
因此，一个公司的战略应聚焦在以下的方面，即现在我们可以做什么，以便能增强公司未来的运作能力。
现在可以做的行动与公司的外部环境、一定的预测有关，并注意已有的能力、创造力与辅助性资产、资源。
从而不仅继续发展适应环境的能力，还要发展影响环境的能力。
一个公司的战略表达是一些理论的综合，这些理论必须对个人和组织具有普遍的适用性，对公司的商业领域有一个明确的了解，还必须同公司已经建立起来的历史路径相吻合。
同时，值得注意的是，战略的形成是一个过程，一个智能体之间相互作用的过程，战略的出现与确立是在这个过程中涌现的。
建立公司的战略，建立这个表达的过程不是分析的结果，而是在内、外部环境之间，内部各个部门、层级、团队与个人之间的对话与互动中实现与得到的。
此外，让我们记住这样一些建议：
·
战略的内涵跟信息和能力有关，而与未来特定的愿景无关。
战略要创立既简单、又起着结构作用的一些规则和原理。
战略不仅仅是适应现在的环境，更重要的是为了创造未来。
战略是一个过程，在这个过程中，必须有对公司本身以及公司与进化的环境之间联系的深刻的、全新的思考。
五、结束语
这是一个最好的年代，这是一个最坏的年代，这是一个充满复杂性与不确定性的剧烈变革的年代。
本文并没有提供实际的操作手段与工具，实际上这也很困难，因为每个企业都是互不相同的复杂智能系统。
正如《组织中的复杂性与创造性》一书的作者拉尔夫D·
斯泰西指出的那样，“每个企业互不相同，正是由于后来过分的手段化与工具化使得许多具有丰富管理思想的管理观念与理论只是成为了流行管理词汇与潮流中的一员。
复杂性科学所能提供的只是一种新的思考方式与管理思维。
”同样，本文也只是提出一些新的原则、建议与新的思路。
当然，由于时间与经济的压力，经理人与管理者们往往更急需一些实用的工具与手段。
然而，创造性需要时间、空间、从容与一定的经济支持，对各个下属、团队和部门来说如此，对管理者本身来说也是如此。
如果我们能给自己留下这样的空间，仔细领会复杂性科学丰富的内涵与新的思维方式和思路，思考并用于各自所在的异质性企业，那我们面前将展现出一个广阔的智能舞台并进入大战略的创造空间。
原发表于《企业研究策划&
财富》2004年第8期，p1-p3，封面首篇文章
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