绩效考核分析报告及绩效管理工作总结Word文档下载推荐.docx

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设计部人员

3、营运人员:

含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等

人员

根据公司绩效考核结果强制分布的要求,五档的分配比例应该为S级10%;

A级20%;

B级50%、C级15%、D级5%,但从10月份的实际绩效考核结果来看,B档人数比例明显偏高,C档人数比例偏低,各部门并未严格按照公司的绩效

管理制度和相关规

最高95分最低77分

平均87分（23人其中96分以上0人分布较为平均

4、销售支持人员:

营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

绩效考核分:

最低85分,最高98分,平均95分（25人,其中96分以上14人,占比56%。

管理评价分:

最低77分,最高98分,平均92分（25人,其中96分以上8人,占比32%。

5、销售督导/AD人员:

含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD,该项

仅对管理评价分进行对比

最高100分最低70分

平均90分（230人其中96分以上36人,占比15.6%同质化严重

（三考核结果分析:

1、从以上各部门考核分分布情况来看,考核结果差异性不大,无法真实反映个人

工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预期的效果。

2、各部门考核基本流于形式,应付了事,未能起到真正合理评价员工绩效的目的。

3、从销售支持人员考核结果来看,KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得

分,这可能说明二个问题:

第一,KPI指标设置不合理,指标值缺乏挑战性,大部分员工可以很轻松获得91分以上;

第二,各部门考核者对于KPI考核表的评分,没有真正按KPI考核标准进行评分。

4、成绩分布及结构分析

分布比例行政人员

研发中心

营运中心

销售支持销售督导/AD

考核分

评价分

91分以上59%46%57%92%68%81%86-90分28%21%24%4%

16%16%

85分以下10%33%

19%

12%其它

4%4%

从上表可看出,各中心/部门在评分中,各部门之间的等级评分比例是不合理的,公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制,尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡,保障绩效考核的公正、公平性。

三、问题与建议

（一指标体系

问题:

1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出,没有充分结合生产经营

最高99分最低86分

平均95分（74人其中96分以上35人,占比47%同质化非常严重

目标任务,结果性指标过少,过程性指标过多,不能有效的支撑公司的经营发

展计划。

2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为,不能完全真实反映员

工绩效成绩,致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。

3、指标体系中存在过多的定性指标,考核时对定性指标并未能有效区别,对于态

度、责任意识、行为规范、合作精神的评价,满分和高分比比皆是,根本达不

到预期的目的,也失去了设置相关指标的意义。

4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同,各职位考核指标数目不一,导

致指标权重设置不合理,表现在同一指标,相近职位权重不一、上下级职位相

同指标权重不一,最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。

建议:

1、重新梳理各部门岗位的绩效标准,建立以KPI为导向的绩效体系,各岗位的指

标充分结合公司的经营发展计划,注重结果性考核,减少过程性的考核,同时

充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。

2、对于指标的订立,真正做到按制度流程去实施,在部门考核KPI指标确认的前

提下,再分解到部门各岗位,各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考

核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认,若非特殊情况,考核项目和

指标值在考核周期内不做改动。

在这里强调员工的参与沟通,其实是一种承诺,

有了承诺,员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果,减少考核

者的压力,还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念,同时也

保证考核的严谨性。

3、加大定量指标的考核力度,减少定性指标,针对生产、营销等岗位可以取消定

性指标的考核,特别是能力、态度方面的。

员工能力和态度（长期形成短时间

无法改变的优劣最终会体现在具体工作中,只要严格把握KPI指标,就能够

间接衡量员工的能力与态度,并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有

说服力,更具有现实意义。

（二考核过程

1、认识问题。

许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”,或认为绩效考核是公

司人力资源部的事情,有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性,所以

对绩效考核工作不够重视,有的只是填报成绩,应付公司的考核工作;

有的认

为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。

2、考核成绩平均化。

将考核工作置于形式工作,不能准确界定下属的业绩,让下

属的考核成绩非常的接近,以此来显示自己的“公平”。

实际上“平均绩效”

会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因,同时也让绩效不好的员

工永远不改变不努力工作的态度,一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真

实的考核情况草草打分。

3、各部门的考核具有“保护性”。

希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。

其实这种“保护性”考核,打击了绩效较好的员工的积极性,只是保护了绩效

不好的员工的利益。

1、重新修订《绩效管理制度》,明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要

求,同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训,转变管理人员观念,

正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果,真正督促各部门在绩效评

分过程中严格按照评分考核标准执行,减少评分过程中的主观行为,合理评价

员工绩效。

如果有条件,可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。

2、个别部门设置了自评环节,建议取消。

自评的目的是督促员工对自己进行客观

评价,同时也可以作为考核者评分的参考之一。

但任何一项工作,其成绩与成

果不是由工作实施者自己来确认的,员工工作成绩的优劣,应当由其直接主管

按照岗位要求和工作标准予以衡量,或者由员工的客户方（内部客户,即下游

工作者对其工作质量进行评价。

个人自评意义不大,但是是要耗费资源的,

并在无形中给上级评价施加了压力,在目前基础较薄弱的情况下,考核者更愿

意在员工自评的基础上“小修小改”。

因此,应弱化甚至取消考核中的自评环

节。

（三考核激励

1、各项指标体系的最高分都是不超过权重的,评分标准都是扣减方式,考核变成

了扣工资,不利于对员工形成正面的激励。

2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1,然后再乘以员工的业绩考核系

数,这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数”,失去了设置该项指标

的意义。

3、员工的整体绩效系数最高为1,刺激性不够,无法正面激励特别优秀的员工,

整体上打击了被考核人的积极性,不利于员工绩效的提升。

1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式,员工整体绩效系数可以超过

1,鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。

2、针对营销人员,建议取消“管理评价表”的考核,真正以业绩考核为导向,或

者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标,权重占比不宜过大。

（四数据体系

很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源,考核时只能评主观或印象进行打分,无法保证考核的公正性及公平性。

重新梳理各部门的数据体系,完善相关数据的记录机制和数据采集通道,

真正让考核凭数据说话,将考核的人为因素降至最低。

（五绩效面谈与绩效改进

1、本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时,

绩效面谈由部门自行把控,敷衍了事、走过场现象严重。

2、绩效面谈结果不尽人意。

绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩

效方向,绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情

况进行诊断分析,找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在,发现绩效差

异的原因和征兆,帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划,而本次考

核,相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。

1、绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分,人力资源部需加强对绩效面谈

环节的监控,绩效评分结束后,组织各部门进行绩效面谈,把控各部门绩效面

谈的时间,对各部门的绩效面谈进行抽查和指导,甚至直接协同部门经理参与

员工的面谈。

2、建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程,加大对各部门考核负责人的绩效面谈

技巧的培训,提升管理人员的绩效面谈技巧,重点在于帮助员工制定相应的绩

效改进计划,提升绩效面谈效果。

3、在一对一面谈的基础上,探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立,开展不同

形式的绩效座谈会和绩效总结会,在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意

见,总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析,做到绩效的持

续提升。

4、季度开展“绩效满意度”调查工作,通过问卷调查,跟进各部门绩效面谈效果

及绩效工作开展情况,提升员工对绩效考核的认知满意度,促进全员绩效体系

的建立,使考核过程更为公正、公平,更能真实反映员工绩效结果。

四、小结

总体来说,本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意,但考核过程基本没有遇到大的抵触,从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利,虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。

另外,最为重要的是,通过绩效体系的推行,提高了大家的绩效管理思维,理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。

绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升,必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进,才能真正发挥绩效管理的作用。

人力资源部绩效管理组

2015年11月10日

绩效考核情况工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容,也是公司的*****年的主要工作内容之一,为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门（财务\行政部\人力资源部进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

一、职能部考核试行结果

（附:

职能部考核情况一览表>

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:

部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

●部门KPI指标考核（TP:

部门的绩效考核本身的难度系数较高,再

加上本次KPI指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数

据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映

一个部门的绩效,所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供

了宝贵的实践经验。

下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部

门KPI的考核。

●岗位工作目标考核（IP:

各个部门在公司总目标分解的基础上将部

门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经

理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达

成情况进行考核,从三个月的IP考核试行情况来说,各职能部都通过

此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门

工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,

所这部分考核是基本有效

..的。

●员工工作能力评估（CP:

职能部经理的CP考核是通过多维度（如:

从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面

多角度（上司、下属、内部客户进行的;

职能部员工的考核也是多

维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的

学习与自我发展能力,并采用的是上司直接考核的方式,从最后的

数据的收集结果反映,职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水

平,这一部分的考核是有效

●员工工作态度评价（AT:

员工的工作态度是员工日常的工作表现和

行为。

这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度

上,这部分的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众

数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入

程度。

AT考核也是有效

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题:

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;

经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。

所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,比如部门

TP的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动

.....是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。

另外在考核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门较少,推动问题不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题,下一步人力资源部的主要解决办法如下:

1.探索与改善,在实践中不断的优化考核体系;

2.通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考核习惯;

比如: