北工商管理学复习题Word文档下载推荐.docx
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决策理论、管理过程、权变管理、经验管理、数量管理
管理新思潮：
业务流程再造（再思考，再设计，彻底变革）学习型组织（自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团体学习，系统思考）知识管理
第二章
计划类型：
功能分类：
战略、商业、职能、作业;
时间分类：
长/中/短or长期/短期
因素分析法：
PESTSWOT;
五力
战略计划构成要素：
战略环境分析，企业使命，战略目标，实施策略
企业的战略选择
企业战略：
增长战略，稳定战略，紧缩战略
业务战略：
总成本领先;
差异化;
集中化
第三章
管理决策:
受外界因素影响;
明确指向性;
择优;
活动过程
决策模式:
理性;
有限理性;
直觉
程与非程区别:
基层高层比重;
发生频率
战略决策与战术决策;
对象;
时间;
影响
追踪决策:
回溯分析;
非0起点;
双重优化;
心理效应
确定型:
一对一;
风险性不确定型;
一对多
决策过程:
确定决策目标;
拟定备选方案;
评价选择方案;
方案实施控制
决策影响因素:
环境;
决策者素质；
组织文化；
过去的决策;
时间
调整备选方案决策方法:
头脑风暴;
德尔菲;
名义小组
不确定型决策方法:
小中取大;
大中取大;
等可能;
乐观系数;
最大最小值后悔
正式组织:
协作意愿;
共同目标;
信息沟通
非正式组织:
组织难辨;
自由进出;
自发形成;
自然领袖;
内聚力强
组织工作:
提供组织结构图;
部门职能说明书;
岗位职责说明书
组织设计:
组织结构系统图;
职务说明书
组织设计原则:
任务目标;
分工协作;
统一指挥;
权责一致;
执行与监督分离;
精简与效率
组织变革内容:
结构;
成员
组织变革因素:
成员态度行为;
原组织结构规范;
变革本身因素
集权分权标志:
决策数目;
重要性及影响面;
审批手续简繁
影响集权分权因素:
组织规模;
决策重要性;
管理人员能力与数量;
控制技术与手段;
环境影响
管理幅度影响因素;
人员素质能力;
工作内容性质;
工作条件环境
职权划分:
直线型;
参谋型;
职能型
组织设计权变因素:
规模;
人员;
组织发展阶段;
战略;
环境
授权遵循原则:
明确目的;
职权责利相当;
不越级;
因事设人;
加强监督;
相互信赖
第五章
人力资源管理内容:
人力资源计划活动;
人员招聘和甄选;
人员安置与上岗培训;
薪酬与员工福利;
绩效管理;
员工培训与发展
工作分析的方法:
观察;
访谈;
问卷;
工作日记;
工作参与;
关键事件法
人员招聘:
内部、外部
甄选流程:
申请书分析;
标准化观测表;
面试;
工样样本测试;
评价中的技术
入职引导:
新员工培训、部内介绍会、导师制、定期沟通
培训的步骤:
培训需求评估;
明确目标;
制定工作计划;
实施;
评价
职业生涯阶段:
:
职业探索;
确立;
成熟
霍兰德:
ACEIRS
绩效评估方法:
书面;
关键事件;
图表量表;
检核表;
行为定位量;
工作标准
绩效评估中易易犯错误:
晕轮;
优先;
对照;
中心化倾向;
评估者偏见
员工薪酬管理基本原则:
内部公平性;
外部竞争性;
效益
第六章
影响力权力基础：
权力型；
非权力性
领导行为理论：
勒温;
利克特;
行为四分图;
管理方格理论;
奥尔佛德ERG;
麦克利兰成就需要;
赫茨伯格双因素
激励的作用：
提高组织竞争力、调动不同层次人的积极性、吸引所需人才长期工作、使员工发挥其才能、激发员工创造革新精神,提高工作绩效
正式沟通:
单线;
流言;
几率;
集束
非正式沟通:
链;
轮;
环;
全通道;
Y式
沟通障碍:
个人因素;
人际;
技术
改善沟通:
改进准则;
状况检查;
聆听;
改进书面沟通建议;
口头
沟通重要性：
组织与环境相适应;
成员团结一致的手段;
激励下属履行领导职责基本途径
第八章
控制必要性：
环境变化复杂性;
保证竞争优势的需要;
管理者工作能力的差异性;
计划的原则性;
环境的变化性）控制与计划的关系:
一致性;
两面;
不可分
确定控制水平原则:
计划目标导向;
先进合理性;
适度柔性
控制有效性原则:
重点例外;
科学合理;
简单灵活;
及时经济
获得绩效信息:
观察法;
报表法;
会议法;
调查法
绩效信息质量要求:
及时性;
可靠性;
适用性
管理控制系统分类:
正式的、非正式的管理控制系统;
管理信息系统
篇二：
北京工商大学管理学复习提纲
北京工商大学管理学复习提纲
第一章管理概述
1.管理定义
管理是在特定环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。
2.内涵
主体：
是实施活动的出发者，管理是组织中的管理，管理的载体是组织，由担任主管工作的人或小组来完成。
对象：
一切可调用的资源
目标：
对组织的资源进行有效的整合和利用，管理的根本任务是有效率地完成组织既定目标，达成期望效果。
本质：
活动和过程
职能：
获得信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
核心：
协调人际关系
3.管理者层级
高层——决策层中层——执行层基层——作业层
4.十种管理角色
三个方面人际关系、信息传递、决策制定
人际关系：
代表人、领导者、联络者
信息传递：
监督者、传播者、发言者
决策制定：
企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
5.管理者技能和素质
技术技能（指对某一特殊活动的理解和熟练｛基层｝）
人事技能（协作精神和团队精神｛中层｝）
思想技能（总揽全局｛中、高层｝）
设计技能（不仅要发现问题，还要找出某一问题切实可行的解决办法的能力｛中、高层｝）
6.管理的科学与艺术之争
管理的科学性：
管理作为一个活动过程，其间存在这一系列基本的客观规律，要采用科学的方法论来分析问题和解决问题。
管理的艺术性：
艺术性强调的是管理的实践性，它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
7.管理的基本职能
计划、组织、领导、控制、人力资源管理、沟通
8.正式组织存在的三要素：
协作的意愿、共同的目标和信息联系
9.PDCA循环
P-plan计划D-do执行C-check检查A-action行动
它有两个特点：
1、大环带小环（一级一级带动）2、阶梯式上升（每通过一次循环上升）
10.管理思想发展史
1、古典管理理论阶段
（1）泰罗——科学管理理论
美国科学管理之父目的提高劳动生产率，用科学管理代替传统的经验管理，实行心理革命
科学作业原理、计件付酬原理、计划与作业分离原理、职能组织原理、例外管理原理、人事管理原理
（2）法约尔——管理职能和一般管理
六种经营活动（技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动）
五大管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
十四条管理原则
（3）马克思韦伯——理想的行政组织理论
权力的类型：
传统的、超凡的、法理型的权力形式
传统的权力形式，是以古老传统的依据，超凡的权力形式，是对某种特有非凡的神圣性和事迹等为依据，而法理型的权力形式，建立在对于正式制定的制度和指令权利的合法性上。
法理型的最好。
特点：
分工明确、等级制度、职务任用、职业管理者、职位关系
2、近代的“人际关系”——“行为科学”理论阶段
（1）梅奥——人际关系学说（霍桑实验）
原理：
工人是社会人（不仅仅是追求物质）；
企业中存在非正式组织；
新型的领导能力在于提高工人的满足度（来提高生产力）。
（2）行为科学理论
四个方面：
有关人的需要、动机和激励的问题；
企业管理中的“人性”问题；
企业中的非正式组织以及人与人的关系问题；
企业中的领导方式问题。
3、当代管理理论
（1）管理丛林
决策理论学派（决策）、管理过程学派（管理工作实务）、权变管理理论、经验管理学派（管理经验）、数量管理学派（数学、统计学、信息手段运用）
（2）管理新思潮
业务流程再造：
对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以使企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。
学习型组织：
五项要素：
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考
知识管理：
知识管理的两阶段论、知识管理模型
第二章计划
一、计划的概念
是一个企业为谋求未来一个时期更好地生存与发展而从事的包括设定发展目标、划分发展阶段和制定发展战略等活动的行为过程。
二、计划的内涵和外延
内涵：
目标、实现目标的手段（策略）、实施阶段、目标的控制手段
外延：
企业经营管理活动与外部环境变化之间寻求结合点的活动，是优化配置企业各种资源，使其产生更大效益的活动。
三、计划的类型
1、企业计划层级
战略计划（企业长久发展目标）、商业计划、职能计划（各部门的具体计划）、作业计划（工作现场的计划、最为基层）、项目计划（某项具有临时特征的业务）
2、时间分类
长期（4-5年）、短期
四、SWOT分析
S—strengths优势W-weaknesses劣势O-opportunities机会T-threats威胁
五、五力分析
替代品威胁、新竞争对手进入的威胁、竞争强度、顾客还价能力、供方还价能力
六、图与网络方法
“图与网络”为理论依据的计划方法：
分解、评估、选用
七、时间序列法
时间序列方法使用历史数据对未来的形势做出预期：
移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法、趋势外推法
八、战略计划的概念：
既有目标也有战法，同时包括具体的行为
九、战略计划的构成要素
战略环境分析、企业使命、战略目标（目标管理：
管理者应该通过目标对下级进行管理，分解，让员工参与）、实施策略（政策）。
十、企业的战略选择：
1、企业战略
增长战略（现行业务战略、纵向集成、多元化经营）、稳定战略、紧缩型战略。
2、业务战略
总成本领先战略、差异化战略、集中化战略
第三章管理决策
一、决策的概念和内涵
概念：
对未来的行为确定目标，并据此从两个或两个以上的可行方案中选取一个满意的方案。
1、决策受一定外界因素影响
2、决策是为了达成既定目标或解决问题
3、决策的本质是择优
4、决策是一个过程，而非瞬间的决定
二、决策模式
理性决策模式：
理想状态
有限理性决策模式（个人能力、时间、环境、价值观制约）
直觉决策模式：
经验、定性决策方法
三、决策类型
程序化决策与非程序化决策、战略决策与战术决策（对全局的筹划和指导、实现目标的方法和手段）、初始决策和追踪决策、确定性决策和风险决策和不确定性决策、个人决策和群体决策
四、决策过程
确定决策目标、拟定备选方案、评价和选择方案、方案的实施及控制
五、决策影响因素
环境、决策者的素质和风格、组织文化、过去的决策、时间
六、波士顿矩阵图法
问题：
高增长、低占有根据企业情况慎重考虑有前途：
投入增长潜力有限：
压缩、放弃
吉星：
高增长、高占有加强市场中的地位
金牛：
低增长、高占有维持或稳定、保持优势地位
瘦狗：
低增长、低占有退出清算、剥离、放弃
七、盈亏平衡分析
I——销售利润P——产品销售价格F——固定成本总额Cv——单件变动成本Q——销售数量S——销售收入总成本：
C=F+Cv*Q总收入：
S=P*Q
盈亏平衡方程C=SP*Q=F+Cv*Q盈亏平衡点：
Q=F/
八、不确定性决策方法
每种方法做题见书P119
大中取大、小中取大、等可能性、乐观系数、最大最小后悔值
九、决策信息收集指导思想
及时、经济、适用、预见
第四章组织
一、组织的概念
组织是为了实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合
含义：
（1）组织必须有共同目标
（2）没有分工与协作不能成为组织
（3）组织有不同层次的权力和责任制度
（4）每个组织都有某种程度的形式规范、制度，以规范、约束或激励其成员行为
二、正式组织与非正式组织
正式组织：
具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统
非正式组织：
在正式组织内部存在、自发形成的人际关系群体
非正式组织的特点：
组织难辨、自发形成、进出自由、内聚力强、自然领袖
三、组织设计的任务：
提供组织结构系统图和编制职务说明书
四、组织设计的工作内容和步骤
1、确定组织设计的基本思路、原则，明细组织结构与职权关系，提出组织结构的总体框架
2、进行职能分析和设计
3、进行职务分析和设计
4、进行部门划分设计
5、进行组织结构形成设计
五、组织设计的原则
任务目标、分工与协作、统一指挥、权责一致、执行与监督分离、精简与效率
六、管理层次与管理幅度
管理幅度：
管理系统或某一机构主管能够直接有效地只会和监督下属数量的限度
管理层次：
管理组织从最高一级到最低一级的组织等级
七、职权划分
直线：
授予直线管理人员决策和将决策付诸行动的权力
参谋：
授予参谋人员调查研究、筹划和建议的权力，顾问性质
由直线主管向参谋机构和人员授权
八、组织设计的权变因素：
战略、环境、技术、规模、人员、组织的发展阶段
九、常见的组织结构类型
1、直线制（规模小、业务活动简单）
优点：
结构简单，指挥系统清晰、统一；
权责关系明确；
横向联系少，内部协调容易；
信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高
缺点：
缺乏专业化管理分工；
对最高领导者依赖性太大
2、职能制（公共事业单位）
能够充分发挥职能部门的专业管理作用
多头领导、违背统一领导的原则
3、直线职能制（重点）（规模不大、稳定企业，我国大多数企业采用）
既保证统一指挥，又发挥专业管理作用
各部门自成体系，缺乏沟通；
职能职权大小难以界定，造成与直线部门的沟通
4、矩阵制（常规性业务较多企业、临时性问题发生企业及有大型协作、开发项目需要的企业）
能及时沟通、解决问题；
充分利用不同部门的专业人员；
能灵活的进行应变，减少矛盾
关系复杂，项目小组与已有的部门容易冲突；
双重领导，责任难以分清，临时小组成员责任心不强
5、事业部制（重点）（规模大、产品多样化程度高、市场环境差异大的企业）
实现政策管制集权化、业务运作分权化、有较高的组织稳定性及经营管理适应性
相互间协作困难、公司控制难度高、可能会出现架空领导的情况；
机构、人员冗杂，管理成本高，符合要求的管理人员难找。
十、授权
由于管理者能有效监督的下属人数是有限的，因此较高层次的管理者就有必要把一部分权力授予其下一级管理者十一、集权与分权
集权：
决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握和控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。
分权：
一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。
十二、影响集权与分权的主要因素
组织规模、决策重要性、管理人员的能力和数量、控制技术与手段、环境影响
十三、组织变革的含义：
指因组织内外环境因素的变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人
员进行相应的调整和改革。
十四、组织变革的内容
组织结构、技术、成员变革
十五、组织变革的影响因素
组织成员的态度、行为方面的因素、原组织结构、群体规范方面的因素、组织变革工作本身的因素
第五章人力资源管理
一、人力资源管理的主要内容
人力资源计划活动、人员招聘和甄选、人员安置和上岗培训、薪酬与员工福利、绩效管理、员工培训与发展
二、工作分析的概念：
全面了解、获得与工作有关的详细信息的这么一个工作过程
三、工作分析的重要性
1、为人力资源计划提供前提保证
2、有助于正确甄选人员
3、提供考核、晋升、转岗、确定报酬的依据
4、为员工培训和职业生涯发展提供指导
5、促进效率和质量提高
四、工作分析的主要方法
观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、工作参与法、关键事件法
五、人员招募
内部招募：
晋升、转岗（利于员工职业生涯发展）
外部招募：
广告招募、主动求职者、员工推荐（优点：
简化过程缺点：
降低标准）
六、甄选：
在招募工作的基础上，对求职者进行的选拔和聘用的过程
1、申请书和履历表分析
2、标准化的心理测量
3、面试
4、工作样本测试
5、评价中心技术
6、身体检查
七、入职引导：
把候选人介绍并安置到工作岗位和组织环境中，并使之适应环境
八、职业生涯发展
1、职业生涯阶段（萨伯）：
职业探索阶段（15-25）、确立阶段（25-44）、成熟阶段（44-60）
2、霍兰德的职业兴趣理论：
现实型、研究型、艺术型、社会型、经营型、常规型
九、晋升制度的类别：
年资、功绩、能力、综合
十、绩效评估
概念：
管理者对员工的工作业绩进行评估，以便形成客观公正的人事决策的过程，也称绩效考核（绩效
评估是绩效管理的环节）
十一、绩效评估的方法
书面法、关键事件法、图表量表法、检核表法、行为定位量表法、工作标准法
十二、绩效评估中易犯的错误
晕轮效应（以点盖面）、优先效应（第一印象）、对照效应、中心化倾向、评估者的偏见
十三、薪酬管理的基本原则：
内部公平性、外部竞争性、效益原则（激励原则）
十四、工资的影响因素
内部:
薪酬管理模式、工作岗位价值、员工对组织的贡献和组织的支付能力；
外部：
国家及地区的法律规定、本地区的整体工资水平、本地区的生活费用
十五、奖金、佣金、员工福利
奖金应用应注意的问题是：
奖金不宜成为工资的简单延伸；
奖金奖励的制度化；
把奖金奖励和其他的物质奖励、精神奖励结合起来。
篇三：
20XX年北京工商大学考研802管理学考试历年真题试题
20XX年北京工商大学考研
802管理学考试历年真题试题
目录
20XX年北京工商大学802管理学考研真题................2
20XX年北京工商大学802管理学考研真题................3
20XX年北京工商大学802管理学考研真题................5
20XX年北京工商大学802管理学考研真题................6
20XX年北京工商大学802管理学考研真题................7
20XX年北京工商大学802管理学考研真题................9
20XX年北京工商大学802管理学考研真题...............12
20XX年北京工商大学802管理学考研真题...............13
20XX年北京工商大学802管理学考研真题...............14
20XX年北京工商大学802管理学考研真题...............15
20XX年北京工商大学802管理学考研真题...............16
20XX年北京工商大学802管理学考研真题
一、简答题（6*10分=60分）
1.在现代企业里科学管理对于企业越来越重要，请你谈谈科学管理的内涵。
2.承担社会责任对于一个企业的发展来说十分重要，请说明一个企业应如何履行其社会责任。
3.一个组织在管理中无法避免内部冲突，请说说典型的对于内部冲突的看法。
并且你认为管理人员应该如何对待内部冲突。
4.在企业管理中有一句格言“大材小用，不如不用；
小材大用，可以一试”，得到了许多管理人员的认可，请你分析下这句格言的合理性。
5.请说明决策理论的发展历程。
6.请谈谈组织中员工抵制创新的原因。
二、论述题（2*20分=40分）
7常见的代表性领导情景理论的主要观点，及其它们各自给予管理人员的启示。
8控制对于一个组织来说十分重要，是管理的一项基本职能。
请你结合实例谈谈控制的过程。
三、辨析题（20分）
9组织是管理的载体，也是管理的一项重要职能，所以有人说组织对于管理十分重要，甚至就是管理本身。
请谈谈你的看法。
四、案例分析题（30分）
一个行业领先的企业，其财务部门有两位非常优秀的经理。
虽然他们的薪酬比同行业高薪的平均水平已高，但他们认为与其能力相比，仍旧不满意。
财务部的主管提出给俩人加薪的要求，但人事部的主管不同意，他认为企业对于薪资有明文规定，并且俩人的薪水已经比同行业的平均高薪还高。
随后，这两位经理辞职，并被竞争对手高薪挖走。
1.请说明这两位员工辞职的原因，并结合管理学知识进行分析。
2.公司的总经理知道后，想改革企业的薪资制度。
对于公司总经理的薪资改革，你会对他提出什么建议。
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