平衡计分卡案例分析1.docx

平衡计分卡案例分析1.docx

《平衡计分卡案例分析1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡案例分析1.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

平衡计分卡案例分析

自从1993年与雷诺汽车公司的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。

首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。

1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：

“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。

基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。

通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。

在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。

管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。

公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并旦能够对商业环境中的变化做出快速的反应。

这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。

新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司-年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。

新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样-种信息：

“不需要预算”。

依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。

利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。

沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。

这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；-旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的H标调整。

沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在计分卡上。

业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。

而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资木使用之间有直接或者间接的联系。

每一个业绩指标都对应相应的目标。

目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤己经完成了。

下-步是定义将引导部门朝着理想情况发展。

关键的成功要素指标变成可测量的目标。

目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。

应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。

长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。

长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。

用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。

在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。

VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。

在业绩指标的基础上通过计分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。

除了计分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。

这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。

根据vcc业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。

通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。

按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。

但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期1=1标却经常随着实际情况的改变而进行修正。

因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。

可口可乐

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯公司代理的。

该许可协议在1996到期终止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。

1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。

若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡计分卡概念的第…步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。

把公司的综合业务计划作为讨论的基础。

在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

*定义远景

*设定长期目标（大致的时间范围：

3年）

*描述当前的形势

*描述将要采取的战略计划

*为不同的体系和测量程序定义参数

由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。

由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。

在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。

为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些D标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？

”

第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。

然后CCBS的管理层问自己的问题是：

自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。

经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。

但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

CCBS已经把平衡计分卡的概念分解到个人层面上了。

在CCBS,很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。

这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。

根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。

在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。

按照CCBS的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。

此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。

信息的提交也要考虑在业绩表现里。

工作描述、目标管理和平衡计分卡

随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。

传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。

对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。

有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。

相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢？

在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。

平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。

在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：

工作描述与岗位分析。

工作描述，岗位分析和薪资

我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。

其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。

根据CAE3年来为中国1000多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

为什么这些公司如此关注岗位职责呢？

主要是因为他们非常注重薪酬设计。

他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。

就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。

中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。

否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。

案例1

背景

我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。

总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。

人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。

人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题,于是就批准选用了这家咨询公司。

接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。

员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。

他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。

完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。

实施的时候发现很多指标没有量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。

分析

这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？

好像有一点。

大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。

公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？

没有。

由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。

员工真的是按劳取酬了吗？

在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。

公司根本没有浮动薪资计划。

当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。

但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。

这个案例并不特别。

不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。

这个案例中的项目实施时间安排不当。

薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。

目标管理（MBO）

有些中国公司（以及咨询公司）运用另外-种不同的方法来进行绩效考核。

他们专注于目标和设定目标值。

这种方法有时被称为目标管理法（MBO）,已在发达经济国家运用了30多年。

这些企业先从设定公司目标开始。

有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。

有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的H标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。

有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。

但是，一旦F1标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。

财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。

这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。

公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。

年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。

这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。

这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。

我们思考一下下面这个案例。

案例2

背景

一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。

事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。

公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。

这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去